人民医院三重一大事项领导集体决策制度

人民医院三重一大事项领导集体决策制度第一章总则1.1立法依据《中国共产党章程》《中共中央办公厅国务院办公厅关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》《医疗机构管理条例》《公立医院领导人员管理暂行办法》《××省卫生健康委员会党组关于规范直属单位“三重一大”事项决策的实施细则》以及《××市人民医院章程》。1.2适用范围本制度所称“人民医院”特指××市人民医院（含院本部、分院、社区卫生服务中心及国有资金占控股地位的医联体单位）。凡属“三重一大”事项，必须纳入领导集体决策，任何个人不得擅自决定或以个别征求意见、文件会签、临时动议等方式替代集体决策。1.3事项定义（1）重大决策：医院五年发展规划、年度财务预决算、学科布局调整、床位规模核定、重大改革改制方案、重要管理制度立改废、重大科研伦理审查结论、重大公共卫生事件应对预案等。（2）重要人事：院管干部（含中层正副职、护士长、科主任、首席专家、总会计师、总经济师、总审计师）的选拔任用、交流、免职、辞职、退居二线；国家级、省级人才工程推荐人选；编外人员总量核定及超过50人的一次性招录；高级职称评聘委员会组成及评审结果确认。（3）重大项目：单项投资≥500万元（含）的新建、改扩建、装修、信息化、设备购置、科研项目、药物/器械临床试验中心建设项目；政府专项债、外国政府贷款、PPP、EPC、BOT、委托运营项目；土地、房屋、大型设备出租出借；无形资产（品牌、专利、数据资产）对外合作开发。（4）大额资金：年度预算内单笔≥200万元（含）的追加或调剂；预算外单笔≥100万元（含）的支出；对外捐赠、赞助、借款、担保、金融理财；银行账户开立、注销、变更；医院及所属企业年度融资、债券发行、债务重组。1.4基本原则（1）坚持党的领导；（2）集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定；（3）科学依法合规；（4）利益回避；（5）可追溯、可检查、可问责；（6）效率与风险平衡。第二章决策主体与职责2.1党委（含纪委）党委承担“三重一大”事项决策的领导和监督责任，书记为第一责任人。职责：审定决策事项清单、议事规则、年度风险评估报告；对拟提交会议议题进行政治把关、合规性审查；建立党委书记、院长“双签字”背书机制；组织纪委开展廉洁性审查。2.2院长办公会负责提出重大业务、重大项目、大额资金使用方案；对干部人选进行动议、民主推荐、考察；组织专家论证、风险评估、合法性审查；落实党委决策。2.3职代会（或团长组长联席会）对涉及职工切身利益的重大事项履行民主审议、表决、监督；对院务公开内容提出质询；拥有对决策事项建议否决权（需三分之二职工代表同意方可提交党委）。2.4专业委员会（1）学术委员会：对科研伦理、新技术新项目准入、临床试验、学科建设进行技术论证；（2）医学装备委员会：对≥100万元设备采购进行技术参数、生命周期成本、配置必要性论证；（3）信息化委员会：对≥200万元信息化项目进行数据安全、互联互通、等级保护论证；（4）投资评审委员会：由总会计师、总审计师、外部律师、银行授信审批人、资产评估师组成，对重大项目进行财务、法律、市场、合规四维评审。2.5外部监督市卫健委党组、市财政局、市审计局、市医保局、驻委纪检监察组、社会审计机构、媒体、公众。第三章事项清单与分级标准3.1动态清单制度每年1月，党委办公室牵头，会同纪检、审计、财务、人事、基建、设备、信息、科研、医保、法务等科室，依据法律法规、上级政策、医院战略调整，对“三重一大”事项清单进行动态修订，经党委会批准后执行，并在OA系统、院内网、公告栏同步公开。3.2分级授权（1）党委决策：所有“三重一大”事项必须经党委会集体讨论。（2）院长办公会决策：党委授权额度内（单项＜100万元且年度累计＜500万元）的预算调剂、科研耗材、信息化维保、小额捐赠，可由院长办公会先行决策，季度汇总报党委备案。（3）紧急处置：突发事件需立即支出且金额≥100万元时，启动“先处置、后报告”机制，由院长、书记双签，24小时内书面报告党委、上级主管部门，并在下一次党委会补充确认。第四章决策程序4.1议题提出（1）党委办公室统一受理议题申请，申请科室填写《“三重一大”议题立项表》，附可行性研究报告、专家论证意见、风险评估报告、合法性审查表、廉洁性审查表、职工意见汇总、社会公示截图。（2）立项表实行“双签字”：业务分管院领导+纪检委员。4.2预沟通（酝酿）书记、院长、专职副书记、纪委书记、总会计师“五人小组”在正式会议前进行预沟通，对议题必要性、合规性、风险点、回避情形进行初步研判，形成《预沟通纪要》。未通过预沟通的议题，不得提交正式会议。4.3会前准备（1）提前3个工作日将议题材料、法律意见书、审计意见书、职工代表意见、社会公示结果送达所有委员；（2）建立“议题池”制度，同一事项分阶段决策时，须将前期会议纪要、执行情况、绩效评价一并附后，确保连续性；（3）涉及干部人事的，须完成动议、民主推荐、考察、档案核查、廉洁结论、个人事项报告“六必核”。4.4会议召开（1）党委会由书记召集并主持，须有三分之二以上委员到会方可召开；（2）逐项汇报，集体讨论，实行主持人末位表态；（3）表决方式：口头、举手、无记名投票、记名投票、电子表决五种，由主持人根据议题敏感度提前确定；（4）表决结果：以应到会委员过半数同意为通过；干部人事事项须三分之二以上同意；（5）全程录音录像，同步生成电子会议纪要，使用国密算法加密存储，保存期限15年。4.5决策执行（1）形成《“三重一大”决策事项执行单》，明确责任人、完成时限、关键节点、预算控制线、质量基准、风险缓释措施；（2）建立“红黄绿”预警：预算执行偏差≥5%亮黄灯，≥10%亮红灯；进度滞后≥10天亮黄灯，≥30天亮红灯；（3）对重大项目实行“双项目经理”制：业务项目经理+廉洁项目经理（由纪委指派）。4.6决策调整执行中如遇政策变化、市场重大波动、技术路线颠覆、预算超10%以上，必须重新履行决策程序，不得以“补充协议”“会议纪要”方式变相规避。4.7决策终止出现重大风险、重大舆情、重大审计问题时，由纪委书记或总会计师提出终止建议，经党委会表决通过后，启动项目终止流程，开展责任倒查。第五章风险防控与合规审查5.1风险识别建立“1+4+N”风险库：1个总库（含战略、财务、法律、运营、廉洁、舆情、疫情、灾害4类共性风险），N个科室子库，每季度动态更新。5.2风险评估采用“矩阵法”评估：发生概率（1-5分）×影响程度（1-5分）=风险值。风险值≥15分为重大风险，必须制定专项预案；8-14分为中等风险，需制定缓释措施；＜8分为可接受风险，纳入日常监控。5.3合规审查（1）合法性审查：由医院法律顾问（须为三甲医院法律服务库内律所）出具《合法性审查意见书》，对主体资格、程序、内容、法律后果进行四维度审查；（2）廉洁性审查：纪委依据《公立医院廉洁风险防控手册》对利益冲突、商业贿赂、围标串标、虚假发票、关联交易进行核查；（3）审计前置：对≥200万元支出，审计科须出具《审计意见书》，重点审查预算来源、绩效目标、支付节点、违约责任。5.4风险缓释（1）重大项目须购买“董责险+建工险+职业责任险”组合保险；（2）建立“资金共管账户”，医院、银行、监理、承包商四方共管，付款须四方U-key同时授权；（3）对≥1000万元项目，引入第三方全过程跟踪审计，每季度出具《跟踪审计报告》。第六章信息公开与内部监督6.1主动公开（1）决策前：在医院官网、门诊大厅电子屏、微信公众号同步发布《“三重一大”事项预公示》，公示期≥5个工作日，附意见反馈邮箱、电话、邮寄地址；（2）决策后：24小时内公开会议纪要（涉密除外），7日内公开项目预算、中标结果、合同关键页、绩效目标；（3）执行中：每季度公开《“三重一大”事项执行情况表》，接受社会监督。6.2内部监督（1）纪委建立“三重一大”事项监督台账，对决策、执行、支付、验收、绩效五环节进行嵌入式监督；（2）审计科每年开展一次专项审计，覆盖全部重大项目、大额资金，审计报告直报市卫健委、市审计局；（3）职工代表巡查：每半年组织职工代表、民主党派、行风监督员对在建工程、设备库房、信息中心进行实地巡查，形成《巡查通报》。6.3外部监督（1）市卫健委对医院“三重一大”事项进行“双随机”飞行检查，检查比例不低于30%；（2）市财政局对≥500万元项目开展绩效评价，评价结果与下一年度预算安排挂钩；（3）驻委纪检监察组对干部人事事项开展“凡提四必”核查，发现问题一票否决。第七章责任追究7.1责任主体（1）直接责任人：议题申报科室负责人、项目负责人、业务院领导；（2）领导责任人：书记、院长、分管院领导；（3）监督责任人：纪委书记、总会计师、审计科长。7.2追责情形（1）擅自决策或化整为零规避集体决策；（2）提供虚假论证、虚假合同、虚假发票；（3）不执行或擅自变更集体决策；（4）因故意或重大过失造成重大损失（≥100万元）或重大舆情；（5）泄露涉密议题、拉票贿选、利益输送。7.3追责程序（1）线索受理：纪委、审计、群众举报、媒体曝光；（2）初步核实：30日内完成，形成《初步核实报告》；（3）立案审查：经医院党委、市卫健委党组批准，90日内完成；（4）处理处分：依据《中国共产党纪律处分条例》《公职人员政务处分法》《事业单位工作人员处分暂行规定》给予党纪、政务、人事、经济处理；（5）移送司法：涉嫌犯罪的，30日内移送市纪委监委或公安机关。7.4损失追偿建立“损失追偿专班”，由总会计师牵头，法律、审计、纪检、业务科室组成，依法采取诉讼、仲裁、财产保全、资产拍卖、信用惩戒等方式，最大限度挽回损失。对未履行追偿责任的，扣减责任科室次年预算5%-10%。第八章信息化支撑8.1系统架构基于医院现有HRP、OA、EMR、LIS、PACS、BI平台，新建“三重一大”决策管理子系统，采用微服务+分布式架构，数据库采用主从热备，RPO≤15秒，RTO≤5分钟。8.2功能模块（1）议题库：在线填报、自动校验、版本追溯；（2）专家库：院内专家+外部专家，随机抽取、自动回避；（3）风险库：与内控、审计、纪检系统数据互通，自动预警；（4）合同库：与招采系统、财务系统对接，自动比对合同金额、付款节点；（5）绩效库：与预算、成本、DRG、DIP系统对接，自动生成项目绩效报告；（6）档案库：会议纪要、音频视频、投票结果、电子签章，采用区块链存证，确保不可篡改。8.3权限管理采用RBAC模型，角色细分至“议题申报人-科室负责人-分管院领导-书记-院长-委员-纪检-审计-系统管理员”九级，支持数据脱敏、字段级加密、操作日志全留痕。8.4数据标准遵循《卫生健康信息数据元标准》《电子文件管理暂行办法》《会计档案管理办法》，所有电子文件采用PDF/A-2格式，元数据包含：标题、责任人、时间、金额、关键词、决策结果、执行状态。第九章培训与文化建设9.1培训体系（1）新员工入职培训：2学时案例教学；（2）中层干部晋升培训：8学时情景模拟+闭卷考试，合格率≥90%；（3）院领导专题培训：每年参加市级以上专题研修班≥1次；（4）外部专家培训：每年邀请法律、审计、管理、工程、信息化专家开展2次专题讲座。9.2案例库建设收集本院及全国公立医院“三重一大”正反面案例100例，编制《××市人民医院“三重一大”典型案例汇编》，每季度更新，纳入医院数字图书馆。9.3文化营造（1）设立“阳光决策”主题文化长廊，展示决策流程、群众意见、中标结果、绩效实现；（2）开展“我为决策献一