大数据时代下的人力资源管理

如何应对大数据时代下的人力资源管理

引言

21世纪是经济全球化和信息技术化迅猛发展的新时代，知识和信息将取代

土地、资本成为企业的第一资源，企业将充分利用基于信息技术的互联网为企业

的各项管理工作服务。作为知识的创造者、传播者和使用者的入，特别是高素质

的人材，对经济增长的重要作用已经越来越明显，因此，网络经济时代的人力资

源管理者如何对其进行管理对企'业未来的发展具有重要影响。于是，在人类已经

踏入21世纪时，企业的管理者弄清网络经济时代人力资源管理与传统人事管理

的区别，以应对网络时代入力资源管理的新趋势以及其新的要求，对企业的发展

具有重要的意义。

这样的大数据时代这给企业人力资源的整合带来了新机遇与新挑战。近年

来，随着大数据和云计算3些信息概念的普及，企业人力资源管理部门应充分抓

住这些机遇，使得这些新兴技术更好的被企业所利用，从而更好的促进人力资源

管理信息化的创新与变革。

摘要：“大数据”是一个全新的概念，这一概念理论应用于人力资源管理领域，

是对人力资源管理工作的一次革新。本研究从概括性地分析“大数据”的价值出

发，站在利用“大数据”价值提升人力资源管理工作效率的角度，对人力资源管

理领域的“大数据”内容以及更好地发挥“大数据”价值对人力资源管理促进作

用的方法进行了有益思量。

关键词：大数据价值人力资源管理

20世纪最重要的技术发展是以计算机技术和远程通信技术为基础的网络建

设，全球的信息化进程给大类信息交流模式带来了一场前所未有的革命，引起了

世界范围内信息环境的改变。网络技术使人们可以忽略时空、国别、机构和文化

的差异，实时地传递、交换和共享各种信息资源，开创了人类信息交流史上的崭

新模式。网络，作为信息的载体之一，具有信息资源高度共享、易获取、数量大、

更新快的特点，影响着人们的生活、工作方式，也影响着整个时代。同样，网络

也给人力资源管理带来了许多难得的机遇和严峻的挑战。所谓人力资源，是指能

够推动整个社会经济发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能

力。人力资源管理认为人是最有价值的资源，其目的是开辟、寻觅、发展并稳定

我们已经拥有或者即将拥有的人力资源，为完成公司的目标而服务。其内容包括:

组织设计，工作分析，面试招聘，能力评测，员工培训和发展，绩效考核，薪酬

福利以及激励机制等。

一、大数据时代概述

大数据，又称巨量资料，指的是所涉及的数据资料量规模巨大到无法通过人

脑甚至主流软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为匡助企

业经营决策更积极目的的资讯。

大数据是随着存储设备和网络的快速发展而浮现的。存储设备容量增大，价

格降低为采集大数据提供了物质保证、网络普及、速度提高为手机大数据提供了

有效方法。在小数据时代，由于无法采集全部数据，因此使用随机取样来获取数

据，以保证可以获得具有代表性的数据，以免进行统计时浮现偏差。因为小数据

时代用的数据量相对较小，因此可以使用统计方法进行比较精确的判断，以建立

变量间的关系。但在大数据时代，因为采集到的数据量大、类型繁多，因此无法

用传统手段进行处理，以往处理小数据的统计学方法再也不合用，也再也不追求精

确。更为关键的是，大数据摒弃了试图建立变量间因果关系的传统，转而寻求

变量间的相关关系，并以此进行预测。因为大数据是通过相关关系进行预测的，

所以实际上大数据的方法是一种循证的思想。这是非常重要的，因为在无法辨

清变量之间的因果关系的时候，能够得出相关关系仍然能够提供非常有效的预测

标的，从而使预测能非常准确。

二、网络化人力资源管理浮现的背景

经济全球化的客观推动。进入21世纪以后，由于互联网在经济生活中的

普及，信息的处理和传递突破了时间和地域的局限。非但企业内部各部门、各环

节联结成一个整体，也使企业与世界密切相联。给企业带来了世界范围的商业契

机。同时，经济全球化和全球竞争水平的提高，又使一切经济组织不得不充分

利用一切资源以确保其生存和发展，除传统的财力和物力资源外。作为企业重要

资源的人力资源受到了企业越来越高的重视。人材的竞争已然成为新经济时代企

业竞争的焦点，因为人决定了技术，人决定了企'也，人决定了发展，掌握知识的

人材是获取竞争优势的核心因素。在全球经济一体化的背景下，网络化人力资源

管理的浮现成为企业发展的必然要求。企业经营者的观念变革。21世纪是知识

经济、网络经济的时代，知识和信息将取代土地、资本成为第一资源。作为知

识和技能承载者的人力资源，将日渐成为企业市场价值的关键因素。据世界银

行统计，当前世界财富的64%是由人力资本构成的。

诺贝尔经济学奖获得者贝克尔教授明确指出：“发达国家资本的75%以上

再也不是实物资本，而是人力资本，人力资本成为了人类财富增长、经济进步的

源泉。”人力资源对企业的生存和成功至关重要.21世纪将特别如此。在经历

信息化、网络化所带来的巨大挑战后，企业的经营管理者意识到传统的企业经

营理念与管理方式已不适应时代的发展，必须以•种新的全球思维方式重新思

量企业人力资源的角色，特别是在这种网络化的背景下，如何优化企业人力资

源的管理来提升企业竞争力，惟独观念的变革才干驱动企业变革，以适应网络

化人力资源管理的大趋势。

三、网络时代企业人力资源管理的新趋势

1.招聘环境的改变。

网络招聘较之传统招聘形式具有手续简便，行动迅速，受众目标性强，反馈、

处理和录用的速度及时等优越性在互联网普及应用下，一方面全球范围内的人材

可在世界各地找到工作：另一方面企业也可借助互联网在全球范围内寻觅人材。

它非但突破了人材集市的时空界限，使人材在网上真正地流动起来，而且应聘者

也可以随时随地与招聘企业联系，获取需要的最新信息。不仅大大提高了招聘

效率.还节省了招聘双方的时间及成本培训场所的变化。网络时代的企业培训打

破了传统培训的限制，各地的员工无需身临其境即可利用计算机网络在本地接受

异地培训。同时，企业员工可以根据自己的需要.不受时间地点的限制，在互

联网上寻觅适合自己的培训内容进行自主学习。以拓宽知识和技能的深度和广

度。员工之间非但可以进行在线探讨、交流，企业还可以提供在线疑难解答。这

样，企业和员工都可以及时得到培训绩效的反馈，并利于企业及时改进培训内容

和目标。

2.沟通方式的多样化。

网络沟通利用互联网，为人力资源管理中的沟通工牛提供便利.企业可通过

在内部网上建立员工个人主页，开设BBS论坛、公告栏、建议区、聊天室以及

企、也管理层的邮箱等途经，促使信息快速、直接、广泛、有效的传播交流与融合。

非但避免了传统人事管理中上下级沟通的尴尬与形式化。且能更好的营造企业

文化、增强企业凝结力、激发员工的进取心和创造力，促进企'业经营管理水平的

提高。绩效考核的网络化。为了避免传统考核模式的流于形式和挫伤优秀人材的

积极性，企业利用内部网络进行考核，不仅主管可以很快的看到每一个来自各地

的下属定期递交的工作反馈，员工考核及述职也在网络中实现。在线评估系统

实时

录入公司所有员工评估资料，其强大的处理功能将出具各种分析报告，为公司的

管理提供及时的依据。其优点是：员工通过在线考核工作不仅知道自己是如何被

考核的，也可了解公司对他们有哪些期望：在内部局域网上发布考核通知，这样

使公司的考核行动很容易就统一起来；在内部局域网上发布考核结果；在内部局

域网上进行考核记录管理。

四、网络时代下人力资源管理的重要性

1、人力资源是经济增长的重要源泉之一

经济增长模型中普通采用三个要索，即资本、劳动力和技术进步。而人力资

源的素质高低决定企业产品的质量优劣和劳动生产率的高低，以及投入与产出的

比例。因此，在网络经济时代，企业的成败实际上取决于对人的管理。怎样求才、

知才、用才、育才是每一个成功企业管理者的必备素质。

2、人力资源是决定企业市场价值的关键因素

知识是企业的战略资产，企业是创造、传递和运用知识的组织。作为知识和

技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力韵总和，

是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是

无形的，但代表企业知识、技能水准的人力资源却是真实存在，并能加以管理、

培训和开辟的。因此，企业的人力资源就成为决定企业市场价值的关键因素。

3、人力资源管理是决定企业成败的关键职能

为在全球化背景下获取竞争优势，企业各部门的管理者和人力资源从业人

士，必须以一种新的全球思维方式重新思量企业人力资源的角色与价值增值问

题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力，而人力资源管理

是一个关键职能，它将决定一个企业的成败。

五、大数据时代下人力资源管理的优势

（一）匡助引进合适的人材

在没有大数据的条件下，发现与选拔都很难做到“全信息”搜索。也就是，

很可能在被选人员不够充分的情况下进行人材选拔。而面对应征的人材，传统的

招聘流程，可供雇主判断的资料来源非常有限，除了履历表、面试纪录以及调查

之外，必须只能仰赖直觉去做判断，因此误判的机率也不低。一旦误判，雇用不

适合的人材，非但会造成企业的损失，也造成人材自身的困扰。在大数据时代，

由于可以参考的资料量大增，如果能够拿来运用，提升判断的准确度，对人材市

场的双方都是利多。

首先需要建立准确的预测模型。从企业内外找出理想的人材模板，从他们产

生的资料中去筛出高预测性的指标，加以校正形成模型。另一方面，无论是用传

统的HR流程，或者是用BigData去预测，都必须要考虑人材是动态的，会进步,

也会有个性、情绪。因此需要取得潜力与性格的指标资料数据，并且预测出适合

企业文化与DNA的人材，这一点也非常重要。匡助实现“人岗匹配”人材配置的

关键是“人岗匹配”。就是要把最符合岗位素质要求的人，配置到他最适宜的岗

位上。发达国家的人材管理研究者为了做到人尽其才、才尽其用，已经开辟出各

种各样的精细化的能力模型。这种模型从多种维度来描述到底什么样的人，进入

这个岗位才是合适的。有的还绘出了“人材素质模型雷达图”。如果是职工人数

众多的企业，一个一个地进行人工对照，无疑是一件费时费力的事情，可是，依

靠大数据就能够很快实现“人卤匹配”。这种方法，对于各级各类领导班子人材

配置的意义更大。因为领导班子成员配置科学与否，这于企业健康发展的作用更

大。

（二）匡助实现“人岗匹配”

人材配置的关键是“人岗匹配”。就是要把最符合岗位素质要求的人，配置

到他最适宜的岗位上。发达国家的人材管理研究者为了做到人尽其才、才尽其用，

已经开辟出各种各样的精细化的能力模型。这种模型从多种维度来描述到底什么

样的人，进入这个卤位才是合适的。有的还绘出了“人材素质模型雷达图”。如

果是职工人数众多的企业，一个一个地进行人工对照，无疑是一件费时费力的事

情，依靠大数据就能够很快实现“人岗匹配”。这种方法，对于各级各类领导班

子人材配置的意义更大。因为领导班子成员配置科学与否，对于企业健康发展的

作用更大。

（三）匡助进行人事数据统计管理

“招聘难”、“离职率高”、“岗位配置多少人”、“这么高薪水员工都不满意”

等问题困扰着绝大多数的HR,最大的心酸是长期奔波于招聘与离职管理，仍然

不受各部门待见。作为业务支持部门，无论是招聘还是其他，人力资源部存在着

严重的滞后性和被动性，往往导致任务重，时间紧。所以要做好人力资源工作，

需要有一定的前瞻性。

数据挖掘的核心功能就在于“根据已知，预测未知”。根据已有数据，来预

测将来的变动，做到尽量掌控和心中有数。例如根据去年的岗位编制和人工成本

来预测人员流动规律。需要注意的是，需要预测的对象在较长时期内性质保持稳

定。根据事物关联性，应用起来相对复杂，需要多方面、多维度权衡。A与B有

关联，简单理解是A发生了，B在某种概率.卜.也会发生。关联性将是未来HR最

常用的技术，如何把不同类型的数据联系起来从而得出结论是关键。

另一方面，面对众多的数据，简单、明了的结果是领导最想要的。建立相关

的数据分析系统，进行数据挖掘和整理可以匡助HR整理分析员工的工作情况、

以便领导者了解下属员工的工作状态。

六、网络时代企业人力资源管理的应对策略

1、人力资源管埋观念的变革

网络对任何组织和个人来说，都是开放的，而网络的开放性要求人力资源管

理者在管理过程中应具有开放的思想，用开放的心态来看待一些新生事物。培养

敏捷的思维，以便对外部环境的变化做出快速反应；将员工视为企业的第一资源，

重视对人力资本的投资和积累；注意了解员工的需要和员工表现出的绩效，从而

确定员工发展的有效途径；关心、研究国际人力资源市场规则与动态，着力培养

员工全球性的灵敏嗅觉与竞争能力。诸如此类开放的思想观念是人力资源管理者

必不可少的。

2、加强拓展人力资源战略性管理

业绩的持续提升和战咯实现须依赖于一套系统的人力资源管理策略和体系，

既包括求才、选才、用才、育才、激才、留才的激励机制，又包括建立畅通、快

捷的沟通平台和凝结员工归宿感、责任感和塑造自身形象的企业文化。这就需要

加强拓展人力资源战略性管理，站在更高的角度俯瞰企业的各个角落，成为管理

的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略火伴，如此等等。

通过加强这些战略性管理工作，人力资源部门可以为企业提供更多的增值服务，

匡助企业创造更多的财富。

3、“吸引人材、曲住人材”是人力资源管理的核心

为了稳定人材团队，研究设计人员职业生涯规划，这种规划的宗旨是让每一

个员工成为自己发展的主人，在考虑企业发展的同时，更多地关注员工自身的发

展，匡助员工发挥潜能，快速成长。让员工挑选一个满意的工作，让事业留住

他们；完善公司的人事管理制度，提高员工的福利待遇，让制度和待遇留住他们;

营造一个良好的工作环境、人际环境、生活环境，让环境留住他们；增进情

感交流和心理沟通，让感情留住他们。

4、构建不断创新的人力资源开辟体系一一培训机制

获取人材的根本途径在于教育和培芥。企业若能重视员工职业生涯设计，使

员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心

竭力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的火伴关系。因此，企

业应注重人力资本投资，健全人材培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身

技能的学习机会，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企

业的人材优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

5、组织结构扁平化

在组织架构上尽量让组织结构扁平化，整个公司领导层的层次比较少，