事业单位薪酬制度改革研究-以S公司为例

题目：事业单位薪酬制度改革研究-以S公司为例绪论研究的背景事业单位是在我国社会主义现代化建设中逐渐发展起来的，它的主要作用是向社会提供各种各样的公共服务、科研工作，一直以来，事业单位一直在改善人们的物质生活和精神生活水平，并对社会经济发展等都产生重大的影响。但在事业单位绩效改革之后，依旧存在诸多问题，如大部分事业单位所实行的绩效考核依旧主要依据是岗位级别和工作年限。换句话来说，不管你工作干的好还是干的查，相同级别的员工的工资水平是一样的，导致很多员工的积极性很低。目前，我国有数百万事业单位，包括教育事业、更好的、公共卫生、体育事业、福利机构等各种领域，这些机构对我国的经济建设的重要性很大。因此在2009年，推出了改革，改革的主要目标是提高服务质量与效率。但在改革后事业单位的管理体制存在很大的问题，导致结果并没有达到预期效果，如员工的办事的效率低、工作积极性不高、缺乏有效的管理等等。研究的目的与意义研究的目的本文研究的目的在于，一方面，根据S公司绩效管理制度作为此次的研究对象，来证实绩效管理的科学性，同时总结根据S公司绩效考核所存在的问题，并根据目前的事业单位绩效改革制度，为事业单位绩效改革提出合理的建议，从而提升事业单位的服务水平、质量及效率。研究意义绩效工资是收入分配制度改革的核心。是事业单位实现收入分配改革的保障。目的是应对市场经济的发展，提高员工的工作激情、完善激励机制。事业单位绩效薪酬改革的研究意义，一是有利于进一步推进管理层的专业性改革，完善内部管理、薪酬管理和促进环境的改善。二是有利于服务水平的加强和内部成本管理，提高社会的服务性和经济效益。三是倡导服务质量，建立以实际贡献率为基础、合理竞争、公平的考核机制。第四，有利于调动事业单位员工的工作热情，形成一种新的自我激励机制，更好地充分发挥薪酬的激励效果。国内外文献综述国内研究事业单位改革近几年来一直在如火荼茶的在进行，国内事业单位的绩效管理研究也不断进行。国内关于绩效工资改革的相关研究：江珊《事业单位中人力资源绩效评价与薪酬管理问题分析》（人力资源管理，2018）一文中提出薪酬管理是实现组织人力资源配置优化和吸引优秀人才的有效方法。对于公司的员工来说，管理人力资源的薪酬是确保他们的良好生活和精神需要的一个重要因素，所以薪酬管理是至关重要的。韦斐在《加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策》（人才资源开发，2017）一文中指出:事业单位绩效改革主要在于两方面，第一绩效考核一定要是公平、公正的，公平的绩效管理有助于促进员工的积极性;第二，绩效考核能有效的促进绩效管理，它使企业能够实现战略目标。绩效管理的四个核心要素:激励机制和辅导是重要的，改进是基本、评估是关键。刘宁在《企业薪酬与员工满意度探析》（劳动保障障世界，2018）文中指出企业的薪酬管理只有根据环境不断的进步，才能提高员工的满意度。陈会杰在《绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用》（中国管理信息化，2017）文中提出绩效考核合理对改革有着很大的促进作用，同时也能总体的提升事业单位的服务水平和工作效率，获得更高的社会效益和经济效益，从而达到组织目标。韦雪梅在《新时代背景下事业单位绩效考核问题研究》（人力资源管理,2018）文中提出事业单位绩效工资改革是符合时代潮流发展的,建立一个公平、合理的收入分配制度在时代经济发展中至关重要。白璐在《浅析事业单位绩效管理的问题及对策》（人力资源管理,2018）在文中指出薪酬管理制度不但对事业单位员工的工作热情与持续性有影响，而且对事业单位的效率、服务和公正有很大的影响。曹晓岚在《浅析事业单位的绩效考核与管理》（人才资源开发,2017）在文中提出薪酬管理制度不但对事业单位员工的工作热情与持续性有影响，而且对事业单位的效率、服务和公正有很大的影响。国外研究从实现组织目标上来说，外国研究认为，要想完成组织制定的目标，必须做好与组织战略相结合的薪酬管理。JoSephBerber、Slavic,AgneS等《管理补偿制度》（HumanReSourcemanagement，2017）一文中指出，薪酬不仅是一种回报，它会给员工带来工作目标，从而实现组织目标。Bredren.RogerS《企业薪酬设》（OrganizationScience，2014）在文中提出，企业的绩效考核制度是随时跟着目标变化的。企业需要根据不同阶段的企业目标去调整绩效考核制度，从而实现企业目标。Poor,JozSefmaltochio《战略管理》（Strategicmanagementjournal，2017）在文中指出将薪酬定义为：“他认为，薪酬是激励人才、留在人才的手段和工具。”从绩效考制度问题研究上来说，DianaL.Deadrick.《KPI生成的最优方法》(Strategicmanagementjournal，2017)一文中提出，企业绩效考核阶段分为三个部分。首先是制定考核目标，其次是考量其是否完成目标，最后是按结果进行价值的分配。ParkS-Leduc和Shahzad《绩效管理的作用》（Humanperformance，2015）则认为，当绩效管理水平高时可以提高工作质量，相反的会降低。JoSephWholey《战略薪酬人力资源管理方法》（OrganizationScience，2014）一文中指出所谓的绩效考核制度，是一项能够促进相关公共事业单位的工作质量、服务水平以及提高工作效率等等的有力举措。Ali.M《绩效考核的有效设定》（HumanReSourcemanagement，2018）则觉得，有效的绩效考核，可以给企业带来经济效益。

我国事业单位企业薪酬管理的发展现状我国事业单位企业现阶段薪酬管理现状分析我国企业薪酬主要由基本薪酬、绩效薪酬、附加薪酬、岗位津贴、职称津贴，福利、奖金等构成。而我国企业现阶段薪酬模式，大多是以绩效工资制为主，因为薪酬是保障员工物质生活的根本，现阶段企业员工对薪酬的观念就是所获得的收入必须先以满足物质生活的条件为前提，而基本薪酬是固定的，也是最直观的保障员工基本生活的条件。绩效薪酬和附加薪酬所占比重不大，那么这就不利于激发员工的生产积极性，使得绩效管理很难执行，难免还会挫伤员工的生产积极性。大多企业不重视岗位津贴和职称津贴以及社会福利和奖金等等。因为，我国的企业观念是以生产至上为主，在支付了员工的固定工资后，往往不注重企业是否能留住核心员工，是否在同行业中保持有竞争力。绩效工资制度的介绍绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系，这种工资制度被我国大多数企业所接受，是一种广泛存在的工资制度。下面来看看这种工资制度的优缺点。绩效工资的优点主要表现在四个方面：第一，绩效工资制更好的体现的公平，属于按劳分配制度的延伸。绩效工资制将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系，员工工资与其可量化的业绩相关联，这与不分业绩好坏的“大锅饭”体制相比，更具备公平性。第二，绩效工资制可以在一定程度上节省企业的薪酬支出。当员工的工作量可以量化，而且相应的业绩报酬也足以激发员工进一步努力时，企业向业绩优秀者做薪酬倾斜，从而使企业降低薪酬支出。第三．绩效工资制可以向员工提供企业关于其业绩的反馈信息。通过对业绩优秀的员工给予奖励、对业绩不佳的员工不提薪或者少提薪，使员工认识到努力付出和薪酬回报是成正比的，有助于吸引和留住成就导向型的员工。绩效工资制的缺点主要表示为以下三个方面：第一，绩效工资制可能引发企业员工间的过度竞争，从而影响团队合作。员工个人的劳动成果与其劳动报酬间的关系相当紧密，而这种以员工自我为中心的奖励做法，往往会使员工们在进行团队合作时竞争过度激烈，从而影响到组织整体目标的实现。第二，努力与绩效相连接的标准往往是难以达到的。在复杂的生产关系中，仅仅依靠个人努力来获得产量提升的情况是比较少的，部门间和员工之间的相互依赖性往往更加重要，因此员工很难的控制自己的工作绩效，这样一旦员工绩效不佳，工资水平下降，那么员工就可能相互指责，从而引起组织内部冲突。第三，随着外部环境的变化，企业原有的绩效评估标准可能会失效。例如，当外部环境由市场扩张、资源闲置的状态转变为激烈竞争市场份额、资源稀缺的状态时，绩效工资制的实施将会遇到很大困难。当前企业中存在的三种基本薪酬管理模式我国企业中现存的三种基本薪酬管理模式，如下：高激励性模式20%员工为个性化的谈判薪酬，其他80%员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个人年度绩效薪酬(如奖金)主要根据个人年度绩效考核结果确定。奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。优点：激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业；企业处在初创期或快速成长期。高稳定性模式薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本(固定)薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。优点：员工流动性小，较稳定。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。中度激励性和中度稳定性模式基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利水平。优点：考虑满足员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性。适合于较成熟的企业；企业处在成熟期或衰退期。

我国企业薪酬管理所存在的问题由于事业单位企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势，往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才，其中原因之一是很多事业单位企业薪酬体系不合理，在企业管理中对员工没有起到激励作用，从指导思想来看，大多企业将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多事业单位企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多事业单位企业“长不大”的根本原因之一。管理者对薪酬管理重要性的认识不到位许多企业的管理者对人力资源管理没有予以足解释。想要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效；领导者以主观方式进行评价，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。薪酬激励作用不足通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。有时候，人们关心工资差别甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又被大部分人接受？这就要求薪酬体系必须遵循公平、公正的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同个人之间，薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。同一部门或级层的人员执行同等的薪酬水平固然不会激起太多的矛盾，而同一级层不同岗位的人员，如果岗位职责和强度有差别，再执行同等的薪酬水平就无法发挥薪酬的激励和推动作用。薪酬设计不科学，人才流失严重 首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。升职加薪标准混乱在某些企业中，由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式，导致升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系盛行，出现诸如同一个人连升三级，但从事同样工作；从事相同工作的职员有几个不同级别，且薪酬相差较大；主管与助理主管权限倒置；管理人员占全部员工比例过高等不合理现象。岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使得企业的核心员工久久得不到公平的对待，从而对企业失去信心，离企业而去。

S公司绩效考核制度存在的问题分析S公司绩效工资改革在这进程中，取得一些成就的同时，依然存在许多没有解决的问题。因此，现行绩效薪酬制度并没有达到理想的效果，员工的工作积极性并没有充分调动起来，导致工作效率和服务质量并没有一个明显的提升。据问卷调查结果显示，对“目前单位绩效工资考核”感到非常满意的人员只有12人，占总样本人数的5.77%，对“目前单位绩效工资考核”满意的人员有74人，占总样本人数的35.58%，另外的58.65%的工作人员是对目前的单位绩效工资考核是不满意或者一般的。可见，绩效工资改革的效果并不理想。事业单位的岗位之所以现在依旧受到社会很多有才人士的追捧，主要是受到之前的观念影响，认为不管干多干少，或者服务的怎么样，自己的工资都是拿死工资没有变化的。而且，大多数认为事业单位的工资只会增不会减少。问卷调查分析结果可以看出来员工缺乏对绩效工资的认知。对绩效工资制度不了解据调查结果显示，本次调查S公司员工208人中，在是否了解本单位绩效工资制度问题上，其中122名员工对绩效工资制度一般的了解，占总人数的58.65%，占总人数有17.82%的员工表示不太清楚，非常了解的绩效工资制度的有18人，只占总数比的8.65%，26名员工非常了解，只占总人数的12.5%。由此可以看出，S公司的工作人员对绩效工资制度了解是不够的。如下图4-1：图4-1了解事业单位绩效考核程度对绩效工资改革的目的和实施情况不了解，在访谈结果中，发现员工对绩效工资改革的目的普遍不了解，一方面，一部分认为绩效工资改革单纯的只是为了督促员工工作，提高工作效率。另外还有一些人，认为绩效工资改革只是为了给员工涨工资。另一方面，据调查结果显示对实施情况不了解的人有58人，占总人数的27.88%。由此可以看出，有很大一部分员工对绩效工资的真正意义不了解，而且对实施的情况不了解。绩效工资结构不合理S公司的薪酬是由基本工资、基础性绩效工资、奖励性绩效工资和福利津贴组成的，其中的基本工资按照国家的规定，主要是依据员工的岗位职级、工龄等因素。因此绩效工资考核关系到员工工作积极性，绩效工资结构不合理，会造成员工的工作积极性低。基本工资占总收入过高根据调查结果显示，本次调查的对象中基本工资占总收入60%以上的共计110人，占总体的52.88%；占总收入45%-60%之间的共计的42位，占总体的20.19%；占总收入35%-45%之间的共计的36位，占总体的17.31%；占总收入30%以下的共计的20位，占总体的9.62%。具体详情见图4-2：图4-2基本工资占总收入比例员工间绩效工资的差距太小绩效工资包括了基本绩效工资和奖励性绩效工资，基本的绩效工资是直接不用考核发放给员工，只有奖励性绩效工资是需要进行考核的，它们的比例大概是4:6。虽然对比之前有所提高，但是效果依旧不太明显，本来绩效薪酬占总薪酬的比例就只有大概百分之三十，所以奖励性绩效工资的很低，一个月就算干的有多好或者有多差，区别都只有两三百块钱。工资差距太小，员工的工作积极性不会提高。图4-3基本绩效工资是否合理根据图4-3调查数据可知，有52.88%的员工认为基本绩效工资过多，33.65%的员工认为基本绩效工资过少。由此看来基本绩效工资是太多的，同时可以看出每个员工对绩效考核的看法是不一样的。员工对绩效考核结果不认同员工的绩效考核并没有完全体现绩效据调查数据显示，本次调查S公司员工208人中，在绩效考核是否能充分反映工作绩效问题上，其中76名员工认为不充分，占总人数的36.54%。116名员工认为基本充分，占总人数的55.77%。16名员工认为充分，占总人数的7.69%。从此数据可以看出只有7.69%员工是认为绩效考核是能完全反映工作效果的，可知绩效考核并没有完全体现绩效，具体详情见表4-1：是否反映绩效频率百分比有效百分比累计百分比有效不充分7636.54%36.54%36.54%基本充分11655.77%55.77%55.77%充分167.69%7.69%7.69%合计208111表4-1是否反映绩效认为绩效考核的不完全具备公正性事业单位的绩效考核不仅仅看重经济创收，更重要的是提升工作质量和服务水平，但在这方面的考核，很大一部分取决于管理者对员工的主观印象或者人际关系，很容易与事实有偏差，造成考核不公正。由案例分析数据可知，只有36.54%的员工认为绩效考核是公正的；有41.35%认为绩效考核不公正；还有22.12%的员工不清楚。由此可知很大一部分员工对绩效考核结果的公正性是非常的不认同的。具体数据如下图4-4：图4-4绩效考核是否公正绩效考核差距不合理根据亚当斯的激励、公平理论，员工只在觉得分配是公平的时候才会努力工作。如果分配是不公平的，它将影响员工的热情和工作积极性。大家对工资的满意度不是绝对的对比而是相对的，如岗位相同的员工，工资差异过大员工会产生不公平心理，从而降低对工作的积极性。绩效工资系数差异大据了解，S公司的绩效工资系数是按照不同级别岗位来制定的，院级领导的绩效工资系数是2.5以上，科室领导的绩效工资系数为1.8-2.5之间，专业技术人才的绩效工资系数为1.1-1.8之间，普通员工的的绩效工资系数在0.3-1.0之间。由此可以看出，就算普通员工表现的在好，绩效工资也不可能超过比自己高层级的员工。因此，会造成S公司的员工去追求升官，不仅对服务水平和质量提升没有效果，还会造成为了升职送礼腐败的风气。同一科室的绩效差异小目前公立S公司绩效工资的发放一般是以一个科室为单位发放，虽然每个科室的奖金是有差异的，但是一个科室中绩效奖金是分2次发放的，首先第一次发放是按人头平均发放，所以依旧存在搭便车的人存在，虽然有第二次分配，但是一般只有两三百块钱的区别，对于表现突出的优秀员工来说这些钱远远不够，优秀员工的心理会有不公平的想法，很容易造成人才的流失。图4-5科室间的绩效工资差异是否合理如上图4-5数据显示，调查的人中认为科室的绩效工资差异合理的占总人数23.07%；认为不合理的占总人数的53.84%。因此，可以看出员工大多数认为科室间的绩效工资差异是不合理的。

绩效考核出现问题的原因绩效工资制度的宣传不到位S公司绩效工资制度改革需要改变原有的薪酬制度，在收入分配上的改变，对员工来说是至关重要的，这与每个员工的切身利益都息息相关。同时绩效工资改革也是需要所有员工参与其中才能取得效果，所以每个员工的思想都需要紧跟改革，时时刻刻了解改革的政策和内容，实现改革效果的最大化。从长沙市几家公立S公司绩效改革过程分析出可以得出宣传不足，导致大部分员工不了解绩效改革制度，绩效改革制度没有起到激励的效果。组织机构的传达不够S公司绩效工资改革后，只是出台了相关的政策，具体怎么操作，相关的单位分管薪酬领导没有参加过具体的改革内容相关方面的解答，政策实施后，也没有具体的怎么去实施的培训。S公司不够重视和平时宣传太少一方面，经访谈结果可以知道S公司绩效工资改革政策下来后，薪酬方面的管理者自己对绩效工资改革都不是太清楚，不太重视。有的单位就只是发了一个简单的通知，具体的改革要求只有薪酬相关的人员知道。另一方面，平时绩效考核改革的宣传太少，未对改革的详细内容对员工进行宣传。导致员工特别是新进员工对绩效考核制度完全不了解，这样员工容易造成一些误解。绩效考核制度的制定也没有组织员工意见，据调查结果显示，有占总调查人数的74.97的员工反映没有或者较少有单位进行绩效改革的宣传。具体详情见下图5-1：图5-1单位是否宣传过绩效改革绩效工资设计不科学绩效工资结构的设计不合理一方面，绩效工资改革的目的在于让员工按照绩效来分配薪酬，从而提高大家的工作积极性，实现服务水平和工作质量、效率的提升。但是据了解S公司的绩效工资是固定的，由国家财政部拨款，所以不管S公司的经济效益、服务水平又有没有提高对员工没有很大的影响。另一方面，从案例的分析我们可以看出，S公司虽然大部分普通员工是参与绩效考核的，但是有85%的普通员工的基本工资占到工资的百分之六十以上，绩效工资大概占总收入的百分之三十。造成绩效考核调控的范围太小了，所以就算员工的绩效考核结果并不是很好，也只有几百块钱的区别，对他来说工资并不会受大很大的影响。过于倾向经济指标的提升数据显示，回收208份问卷中170人的薪酬是与绩效考核结果相关的，占总人数的81.73%。以此可以看出，考核的结果与员工薪酬基本都是挂钩的。所以绩效考核基本是提升经济指标为基础，以个人或者科室的业绩水平来进行绩效考核。这样一来，员工会更注重创收，会接收更多的病人，造成服务质量变差或者随意开处方药，对患者不负责等等。在学术方面，会减少专业方面的研究，更专注于完成工作业绩指标。这对S公司的长期发展是非常不利的，应该把一些相应的研究、学习等作为考核指标，来促进S公司的长期健康发展。建立一套科学合理的绩效考核指标难度大公立S公司的性质公立S公司属于政府所办的公益性社会单位，主要目的并不是为了盈利，获得利益最大化，更重要是要为社会提供更好的服务。因此单位实现绩效考核不仅仅是为了提高经济指标，更重要的是为了提升工作的服务水平和质量。所以并不能简单的向其他企业一样，简单的按照一些业绩指标去考核。管理者缺乏有效的管理理论S公司缺乏专业的管理团队，S公司领导或管理者的大多数是技术类专家，在所在的企业领域都是佼佼者，但是他们并不适合去做管理者。一方面他们并没系统的学过人力资源的相关知识和培训，另一方面，S公司工作竟争压力大，并没有时间和精力去学习人力资源的相关知识和精力。而且绩效管理模式的结果是现有的分配调整，调整后的工资制度会损害一部分人的利益，一旦收益率低，但为了维护既得利益，必然会受到这样的员工的约束。反对实施绩效薪酬制度或寻求更有利于自己的考核方式，这使得S公司管理可能面临很大的压力，难以全面推进这一制度的实施。对于一般干部来说，改革后很难预见工资收入的变化，所以对这类改革的态度是观望态度，参与也不是积极。薪酬管理者对于这些问题需要谨慎去对待，是个非常大的难题。缺乏绩效反馈与沟通既不符合强化理论中正强化的要求据调查，据调查结果显示，有76.47%的员工不是完全了解绩效工资制度，所以关于绩效指标的具体计算，很多员工并不是完全理解。导致员工不清楚自己的绩效薪资到底是多少钱、怎么来的。当员工的工资在绩效考核过后是变少了，又与上级的没有沟通或者协调不一致的话，员工会产生消极的工作态度。根据调查结果显示有63%的员工认为单位是不重视绩效考核的沟通的，具体详情见下图5-2：图5-2单位是否重视绩效考核过程中的沟通交流绩效管理的目的是让员工通过考核从而发现自己的缺点，然后加以改进，不断提高他们的能力和质量，以提高公共机构的社会服务水平。基于此述目的，绩效管理和人力资源管理方面的应用必须是有效的绩效考核结果，才能发挥其激励作用。绩效薪酬计划的组成部分，只有奖励和惩罚机制的考核结果，缺乏反馈机制。

对S公司绩效改革的建议进行岗位分析，合理的制定绩效工资岗位分析是对岗位的客观评估，岗位分析主要是以岗位重要性和价值等关键因素等进行横向和纵向比较，评估该职位对组织的重要性。科学合理的工作评价，它能保证绩效工资的合理分配，激励员工的潜能和积极性。工资考核的标准是根据岗位分析来的，是岗位分级的基础。这不仅终结了科学研究机构中传统的行政职务观念来确定岗位层级，让单位员工正确地了解自己的位置。也可以让S公司工作人员决定职业发展和晋升之路。首先，建立一个专门的独立考核小组。考核小组成员必须是各部门的领导，人事专员和考核专员组成；沟通是工作考核过程的关键，需要建立。与员工进行有效的沟通。许多组织的工作考核结果很难得到内部员工的认同。在实施考核时，组织和内部工作人员之间缺乏有效的沟通。所以，工作考核与员工沟通的关系有很大的相关性，这种沟通需要在工作考核中进行，它包括考核前的了解、考核中时的沟通、和考核的反馈。其次，考核小组应该采取适当的措施来评估所有职位。例如，点数法、分类法、排序法等。选择S公司各岗位适合的绩效考核方式。最后，以薪酬的方式分析岗位的相对价值层级化、数字化。一个岗位一种薪资。将组织结构布局和组织战略发展有机地结合起来，建立统一的考核标准；根据岗位分类管理，把不同职能岗位分类为管理岗位、专业技术岗位和后勤岗位，把不同岗位等级做为薪酬体系和考核标准依据；考核结果必须能够清楚划定被评价对象的区别，通过区别，我们怎么去定岗。建立科学的绩效考核指标库科学的绩效考核指标体系是实施绩效考核工作的前提，同时也是绩效工资改革的实施的基础。通过在岗位评估和岗位分析的基础上，去结合具体岗位的员工表现情况，来考核各员工工作上各方面的情况。科学的考核体系能够体现公平性从而激发员工积极性、提高工作质量和总体服务水平。完善绩效考核的反馈机制绩效工资的改革并不是一次能够制定完成的，特别是在绩效工资改革方面，组织不可能一次性地改革绩效工资制度。沟通应该自上而下和自下而上相结合，员工参与可以让上下级建立一种信任的感觉，为考核工作的良好运作提供广泛的信息保障和基础。首先，在计划绩效工资改革之前，必须收集领导人和员工的意见，单位应需让员工了解绩效单位工资制度的详细计划与发展目标。绩效考核的效果应该与组织所需要达到的目标相统一。其次，在执行绩效工资制度的过程中，必须认真执行既定的程序和措施，以保证所有各方的信息，并确定保证其客观性与充分性，来此充分调动员工的工作积极性。最后，绩效考核结果出来后，要注重员工的工作反馈。这要求看对绩效考评好的员工实行激励外，还要求通过绩效考核后发现考核开展的不足之处，并不断调整。在改革绩效工资改革的过程中，一般会出现各种复杂的情况和问题，特别是，在组织中内部员工的想法与单位的思想无法统一，考核的结果与员工的预期有很大的差异，会造成员工对单位失望。会降低员工对单位的认同感。因此，单位不仅要看中考核前计划和考核中的沟通，更加需要做好考核后的反馈工作，提高绩效工资改革的反馈，建立反馈机制，提高绩效工资改革的有效性。量化不与薪酬直接挂钩在当今经济高速发展的社会，没有什么比物质上的奖励更吸引人心了，当然物质奖励是要根据我们在工作中所付出的贡献参考的，对于工作积极努力，圆满完成的员工可以进行小小的物质上的回报，像对于出勤率来说可以修改评分标准，直接由分数改为具体的钱数，像出勤比较高的时候是不是可以增加员工的该月薪酬，比如当出勤率达到95%以上的员工该月可以奖励500元，达到90%到95%之间的奖励300元，80%到90%之间的奖励100元，这样就不会产生孩子来多来少员工拿的钱都一样的情况，对于照顾出勤率高的班级的员工来说可以实现真正的按劳分配。对于量化评比中有上交材料这一项，我认为可以把这一项取消不计入量化评分里，因为这项评分标准只能代表平时员工工作的完成程度并不能代表一位员工的工作能力，把它计算到量化标准里我认为不太合理。建立精神激励机制提高物质上的奖励自然是很好，但是对于物质奖励，精神奖励同样也会起到一个好的效果，比如在员工过生日的时候送上句一祝福，在员工生病的时候企业领导去进行探望，这些小举动都会使员工刻骨铭心；比如员工在工作期间表现良好，领导可以当面进行表扬；每个月管理层可以抽出时间跟员工一起吃个饭，同样可以给员工带来一种荣耀，其作用是巨大的。

总结S公司的薪酬制度是关系到每一位职工自身的利益，也是完善人事管理机制的关键因素，但是因为受到许多其他因素的影响，S公司的薪酬分配存在一定的问题与缺陷，虽然经过学者的多次调整与改革，