培训需求分析的三大层次

培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先它必须在工作人员个体层次上进行；第二个层次是培训需求的组织层次，培训需求的第三个层次是战略分析。

（一）培训需求分析的个体层次

培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。

不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。

1．培训部门

培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者。培训部门经常要负责绩效测试。这种测试是引起新增培训的工作分配或技能提高过程的一部分。为了未来发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政人员参加培训。

培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但他们一般起主要作用。

培训部门同主管人员与工作人员相互作用，来指导、劝告、通知和鼓励。培训部门发布布告和清单，和个体工作人员会谈讨论各项选择，和面临各种问题的主管人员一起工作。复杂的培训部门都有针对每个工作人员的培训详细目录，在其中记载了每一个工作人员曾经参加的培训，并且提出了未来培训和开发的可能性。当具有下列情况时，培训详细目录就显得特别重要(1)委托培训项目广泛;(2)工作人员的发展同工资和晋升联系在一起;(3)组织想强调其工作人员的增长与发展的重要性。

2．主管人员

主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者。主管人员能够使培训决策成为绩效评价系统的一部分。绩效评价本身是需求分析与缺失检查的一种类型，它为培训决策的制定提供了警告性参数。

作为分析和开发过程的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者强调过去培训和开发的员工任务完成报告。员工开发计划需要工作人员详细指明改进知识、技能及能力和策略，而不管其现有水平。

主管人员能够制定出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。主管人员有责任考虑呈现于工作人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨损及意想不到的工作的增加。交叉培训工作人员是帮助主管人员确信不同的工作人员了解一种工作或一系列技能的一项技术。

3．工作人员

工作人员通过评估他们自己的需要，经常急于改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。工作人员需要组织内外的培训规划，他们或者是用公司时间，或者是用个人时间参加培训活动。

（二）培训需求分析的组织层次

培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括对组织目标的检查，组织资源的分析，培训的转换环境等方面。

1．详细说明组织目标

明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。

当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难，详细说明在培训过程中应用的标准也不可能。下列图表中说明了这种情况。图表中列举了几种不同的情境包括要达到目标的清晰性与非清晰性的不同情况，培训政策包括：规划选择与开发问题；管理决策过程问题；如何执行规划；评估的类型；全部努力的潜在效果。它们构成了培训过程。

2．组织培训气候的确定

正像描述组织目标所呈现出的复杂性一样，仅仅确定组织目标还不能产生任何作用。

组织气候对培训有重要作用。当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果很难保证。

路乐尔和戈德斯丁进行了一项研究，即通过拥有和经营102个快餐店的特许权来研究他们的模型。该研究主要是分别考查每一个组织单位的转换气候和分配给各个组织单位的受训者的转换行为。受训者都是一些助理经理人员，他们都完成了九个星期的培训规划，然后被随便分配到102个快餐店中的任意一个中去。被分配到具有正转换气候的单位的受训者，在工作中往往表现出更多的转换行为。而且正如期望的一样，在培训中学的较多的受训者，在工作中表现得更出色，但是转换气候同培训之间的相互作用并不明显。这就提供了一个证据，即不受培训者在培训规划中学习程度影响的正转换气候的程度，影响到所学行为方式转换到工作中去的程度，可见，转换气候是组织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。

3．资源分析

资源分析应该包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。更为重要的是，人力资源需求必须包括反映未来要求的人事计划。从1983－1989年，美国在更新设备上的投资每年以15％的速度增长，同时，这些技术也被大量地应用于培训规划。因此，如果一个组织计划实施这些技术，他们就需要作一个资源分析，以确定他们是否有人能参加培训来应用这些技术。

（三）培训需求分析的战略层次

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著分离。培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。

在战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。

1．改变组织优先权

引起组织优先权改变的因素主要有以下几点：

（1）新的技术的引进。如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。

（2）财政上的约束。由于面临财政上的紧缺问题，各种层次的组织都把他们的规划削减到前所未有的程度，或者完全终止规划。

（3）组织的撤消、分割或合并

（4）部门领导人的意向。新任部门领导人的处事方式与前任不同，可能引起组织变革。

（5）各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，需要建立新的组织或改变原有组织，以解决这些任务。

以上几点说明：培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来的需要并为之作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

2．人事预测

人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指二至四年的预测；长期预测，指五年或五年以上的预测。人事预测的内容有需求预测与供给预测。

需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，然而，对于经历巨大变革的组织来说，将过去的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求。

供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。

3．组织态度

在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作，技能及未来需求等的态