2025年CCFA连锁经营企业组织能力调研报告

为持续追踪连锁经营企业的组织能力演进，分享先的基础上，启动了第四次中国连锁经营企业组织能力调研。本次调研聚性企业的人力资源负责人进行深度访谈，结合我们在零售消费行业的这些问题背后，反映的是企业在快速变化的环境中，传统组织模式与n在快速变化的市场环境下，企业在加速引入核心管理层推动变革，进一步n外部人才难引入、难保留以及内部梯队难建立仍然是最大的痛点。企业需要前瞻性规划，体系化运营，配套保驾护航的机制，加上耐心力遇到瓶颈，无法突破。就激励改激励不会解决问题，现在主组织协同仍然是大痛点。全渠道、自有商品、数字化等内容大趋势，改革意味着重构生产关系，势必引起部门权责利的重赋能上取得显著效果，长远看，AI会全方位改变零售业，包括洞察和体验，极致的运营管理，更科学的决策判断，以及更扁平的理，我们认为在AI时代关键人才的选育用留会越n年轻消费者越来越看重ESG和企业社会责任，并影响他们的消费行为，但是在这两个重塑未来零售业的核心驱动力上，大部分企业仍处于意我们认为，仅仅依靠局部优化或战术性调整，已难以应对日益复生态。过去以规模扩张和效率驱动为核心的成功逻辑，正被以用户据驱动和敏捷响应为核心的新逻辑所取代。零售企业必须进行深层本报告旨在通过数据洞察、案例剖析与实践建议，为连锁经营能力进化提供启发与支持。我们期待与各位行业同仁携手，共同探索行调研企业概览样本情况本次调研共有本次调研共有140家企业参与，其中有76家去年同样参加了调研：调研样售收入总计约1.22万亿元，从业人数总计约122.89万人生活服务连锁百货/购物广场食品连锁餐饮连锁鞋服连锁汽车后市场 珠宝/钟表/眼镜连锁5公司治理在快速变化的市场环境下，企业在加速引入核心管理在考核指标上，需要平衡短期的财务指标和中长期的最为主流的的激励模式组合为目标奖+利润或超项激励，但目前薪酬与经营业绩的绑定较弱，未来将是绩效挂钩的奖金激励和长期发展挂钩的股权激励相结合6公司治理：核心管理层团队管理核心管理层是企业中最为关键的群体。核心管理层是企业中最为关键的群体。本次调研显示，核心管理层平均占公工的2.44%，总部员工的16.72%，较•全行业核心管理层人员入职率显著大于离职率，核心管理层人员进一步扩充。面对市场环境的变化，企业对优秀人才加速外部引进和汰换速度，补齐组50(含)~55岁45(含)~50岁40(含)~45岁30(含)~40岁不满30岁3.7%28.5%27.7%0.7%39.4%20.7%8.0%21.6%7.9%35.9%28.3%15.4%15.5%10.3%10.7%6.0%5.0%16.0%7.1%全行业超市百货/购物广场便利店食品连锁餐饮连锁生活服务连锁入职率离职率7公司治理：核心管理层考核机制对于核心管理层的考核，有64.3%的企业会选择2-3种考核形式，其中最普遍的是明确对于核心管理层的考核，有64.3%的企业会选择2-3种考核形式，其中最普遍的是明确•对总裁的考核指标以短期指标为主，对转型类指标重视不够。收入类、利润类指标是最为普遍的指标，与公司转型相关的指标如新业务、重大转型项目、线上•考核管理较为粗放。有23.6%的企业对核心管理层的考核结果不划分等级也不强制核心管理层考核形式核心管理层考核结果57.1%57.1%33.6%32.1%22.9%管理层述职评价360评价OKR指标裁量或定性评价以上均没有0.7%23.6%21.4%0.7%23.6%21.4%51.4%强制排序划分等级，但不强制排序不划分等级、不强制排序90.0%87.9%50.7%无收入类指标利润类指标运营标准和质量成本管控人才梯队建设客户满意度文化价值观生产安全42.9%25.7%24.3%无收入类指标利润类指标运营标准和质量成本管控人才梯队建设客户满意度文化价值观生产安全42.9%25.7%24.3%会员数量或复购率重大转型项目线上业务占比重点工作新业务8公司治理：核心管理层激励机制••核心管理层激励中目标奖的普及度最高。66%的企业会对核心管理层设计2-3种激•中后台核心管理层相比前台奖金占比低于<25%的比例更高；约84%的企业前台管置不合理。恺杰发现全球领先的零售企业核心管理层的奖金占比通常高于甚于50%，管理层收入与公司业绩结合更为紧密，强化绩效文化目标奖利润/超额利润分享长期激励专项激励66.4%65.0%52.1%81.4%2.9%12.9%39.3%45.0%2.1%5.0%32.1%60.7%奖金占总收入＜25%（高固薪）奖金占总收入的25%(含)~50%奖金占总收入的50%(含)~75%奖金占总收入≥75%（高激励）9薪酬结构•年度现金薪酬=年度基本工资+年度现金•年度总薪酬=年度现金薪酬+年度股权授•国际公司总裁级和副总裁级股权薪酬比例总裁级/副总裁级年度基本工资年度现金奖金年度股权授予价值年度基本工资年度现金奖金年度股权授予价值61%22%61%浮动薪酬比例•浮动薪酬比例=(年度现金奖金+年度股•国际公司高管浮动薪酬比例普遍80%奖金占现金薪酬比例•现金薪酬中奖金比例=年度现金奖金/•国际公司总裁级和副总裁级现金奖金股权薪酬比例93%94%88%85%83%75%82%79%93%94%88%85%83%75%平均P25P50P75总裁级副总裁级74%65%70%74%65%58%54%48%59%58%54%48%48%平均P25P50P75总裁级副总裁级72%68%73%72%68%63%61%61%51%50%平均63%61%61%51%50%P25P50P75总裁级副总裁级最佳实践：沃尔玛的核心管理层激励•2024•2024财年，沃尔玛CEO的核心考核指标根据激励类型分为年度现金激励、长期•在CEO的实际薪酬中，与绩效挂钩的部分高达82%，高管收入与公司业绩强绑定；长期激励占比达到2/3，能够保证风险共担沃尔玛CEO2025财年目标总薪发展类指标*数据来源：Walmart2025Proxy关于核心管理层，行业专家们这么说互联网企业去寻找，目的就是快速形成新的组织能型”（ToB业务）相关人才”公司内部认可外招高管带来的体系化、战略化能力，敢于任用外招干部、年轻干部负责重要业务”后来自己改变，沉入业务线，了解实际情况，并且敢于上提出自己和其他人不一样的见解和建议，老板觉得变而且有自己的观点，事后会觉得我说的有道理，这样慢信任关系，大概一年多时间”供了保障”能力。因此，对核心管理层尤其是top100-200人的选育用留会越来越重视，对这类人才的竞争越来越激烈，他们将成企业未来价值的关键”10%员工），这类人才是决定组织能力的核心”人才管理对于连锁经营企业，外部人才难引入、难保留以及建立是最大的痛点。企业需要前瞻性规划，体系化运保驾护航的机制，加上耐心和定力，才能形成人才辈人才盘点到底应该怎么做？人才盘点的标准和方式已在行业内基本形成共识并度应用，但效果不尽人意；行业专家认为，高层重视与很多企业都已经意识到了人才盘点、干部梯队和年性，并且采取了一定行动，但经费和中长期投入不够人员结构与流动••总部人数和企业规模以及商业模式相关，规模小的企业，以加盟为主的企业，通常总部人数占比较高。调研发现2024年总部人数比例高于2023年，可能是•外包用工虽然并非连锁企业的普遍选择，但已经有越来越多的企业采用，通过外包部分一线操作性岗位，增强企业的管理弹性和成本适应性，聚29.4%2024202329.4%20.0%21.8%20.0%16.0%9.2%11.1%16.0%9.2%4.3%4.2%4.3%均值25分位值50分位值75分位值24.7%11.4%15.5%11.4%5.1%9.6%5.1%2.1%0.0%0.0%2.1%均值25分位值50分位值75分位值营收>100亿19.0%2.1%8.3%19.9%营收10-50亿14.1%4.3%10.0%19.5%营收＜10亿34.6%5.7%19.2%54.9%直营为主17.6%4.1%10.0%18.3%加盟为主27.4%4.2%19.2%38.1%人员结构与流动•虽然一线员工离职率仍然较高，但相比五年前有所下降，这一方面由于经济下行，就业环境严峻，员工离职意愿减少；亦有可能由于整体业绩不佳，闭店数较工被动离职；另一方面，新技术的应用使部分高离职率的岗位可被替代；另零售企业积极学习标杆企业，提升了一线员工薪全行业餐饮连锁食品连锁百货/购物广场便利店生活服务连锁超市公司总部非公司总部公司总部9.0%3.0%7.0%12.4%非公司总部18.0%5.9%12.8%25.0%大学生招聘••多个业态的平均招聘人数下降，但P50持平或上升，表明招聘集中在头部的大型企业，贝壳找房、永辉超市、健之佳招聘超过2500名大学生，头部企业重视人•本年度一半的连锁企业在2025年都有扩招大学生的计划，且缩招的企业占比也大幅下降，招聘规模均值与中位数均略有提升，许多企业已经意识到了持平19.6%扩招50.0%缩招30.4%2024年引进大学生人数2025年计划招聘大学生人数全行业百货/购物广场便利店食品连锁餐饮连锁生活服务连锁••连锁经营企业面临的两大人才管理困境：一方面是外部人才难引入/保留，另一方超市等业态尤为突出；企业转型期和快速扩张期亟需引进和培养一批经营•无法体系化轮岗也是企业人才管理上的一个痛点。轮岗既是培养人才的重要手段，也是激活组织和团队的有效机制，但因为没有建立人才梯队和配套机制的轮岗无法落地或只能散点进行，没有形成体系公司面临的最大的人才管理痛点15.0%27.9%22.1%6.4%5.7%18.6%21.2%24.2%21.2%3.0%12.1%6.1%0.0%35.7%35.7%0.0%0.0%21.4%21.4%14.3%21.4%7.1%21.4%14.3%23.1%7.7%7.7%15.4%0.0%46.2%0.0%54.5%27.3%0.0%0.0%18.2%4.8%38.1%14.3%9.5%0.0%33.3%••专业能力、绩效连续两年为人才盘点最主要的两个维度，但领先的精细化管理的企•述职评估是人才盘点时最普遍采用的评估方式，人才盘点的结果通常以九宫格的方好，从形似到神似是下一步零售企业人才管理的核心议题，否则人才的述职评估上级评估360评价通过评估小组评议测评工具评价中心九宫格强制排序63.7%55.6%54.1%44.4%40.7%11.9%86.8%35.3%专业能力1专业能力12727经历/资历/学历绩效6363通用能力价值观4领导能力潜力455••93%的企业会定期展开人才盘点工作；相较2024年的1.8%，每月或每季度进行调整和盘点的企业上升到了17.1%，体现出连锁企业面•恺杰建议，为平衡管理的有效性和成本考虑，中高层盘点频率为每年一次，基层盘42.1%31.4%17.1%7.1%1.4%每月或每季度每半年每年每两年未定期开展人员任免/汰换培养与发展人员任免/汰换培养与发展薪酬调整职级调整绩效奖金人才规划与编制股权激励71.4%70.0%67.9%42.1%41.4%14.3%关于人才盘点，行业专家们这么说是由CEO亲自牵头，对关键岗位的核心干部逐一过盘间、精力与资源配置充分到位”察、可评估的行为与事实指标”“标准制定过程公开、透明，并固化为制度文件”素；同时会重点关注潜力潜质如何转化为实际能力潜力不看转化”“建立坦诚、开放的文化氛围，评审环节要坚持讲真话讲事实”实现从半年度/年度固定评估到每周/每月动态评估和反馈的升级”刚性流程，并与培训无缝衔接，确保关键人才随时待命”顾业绩、能力与潜力”“盘点结果也可以用于长期激励的授予，强调潜力的价值”闭环，解决只盘点不落地的问题”20••进行干部评估时，采用3-4个能力标准的企业数量最多，其中结果导向、结构化/基础能力，但也要与时俱进，刷新能力标准，客户导向、学习能力、拥抱变是未来新零售的敏捷趋势，但目前采用的企•对于干部能力标准的划分，3层或5层是最普遍采用的分层方式，但无明确分层的企业也占据了17.9%，标准颗粒度粗放，导致识人用人缺结果导向结构化/体系化思维能力开拓创新 战略思维 执行落实 团队协作商业敏感度 培养人才 拥抱变化 学习能力 客户导向沟通协调心理韧性/抗压能力开放包容2层3层4层5层无明确分层65.7%58.6%51.4%47.9%42.1%34.3%34.3%27.9%27.9%25.0%18.6%17.9%14.3%2.1%5.0%27.9%18.6%27.1%17.9%21••轮岗首次成为干部培养的首选方式，另一方面我们看到企业在人才管理上遭遇无法体系化轮岗的痛点。对轮岗的重视度不断提高，轮岗能够在力，完善干部的道德风险管理，同时也能作为激活组织的手段，但目前•轮岗、带教以及专项培训是最为普遍的干部培养方式。轮岗要做好，需要有制度配套和人才梯队建设的双保险；针对带教，担任师父的资深员工也要进行统一培同时为他们设立奖励机制；专项培训需要以业务问题导向，与严格的考核激励轮岗75.7%轮岗带教（配备职业发展教练或师傅）73.6%带教（配备职业发展教练或师傅）专项培训72.9%专项培训担任业务或管理的专项负责人52.9%担任业务或管理的专项负责人领导力计划39.3%领导力计划支援新区/困难地区学位/进修班支援新区/困难地区学位/进修班8.6%22••企业采取了内部培养与外部吸引相结合的行动来确保年轻血液持续输入，但对于人才的引入和保留仍是痛点，说明这几年行动效果未达到预期。恺杰认为，企业加大引入转型期人才，大胆使用年轻人才，同时配套保驾护航的机制，确保匹•近半数公司并未设立核心岗位接班人计划，但今年已有20%的企业配套了干部退“老人不退、新人难升”的瓶颈依旧存在，年轻化容易卡在“最后一公里”大学生培养专项70.0%大学生培养专项外部年轻干部引入69.3%外部年轻干部引入干部加速成长专项55.0%干部加速成长专项核心岗位接班人计划51.4%核心岗位接班人计划干部退出机制20.0%干部退出机制23关于干部年轻化，行业专家们这么说而废”并提供他们发挥的舞台（例如抽调到总部项目组、导等）”愿意去尝试”扮演类似产品经理的角色，既能发挥熟悉业务和一势，同时也能提升能力和对数字化的理解）”熟悉文化，但也有危机感，对外部引入的干部相对戒通过轮岗或新老搭档做专项，这样老人也会改变人才观念”24••2024年的总培训费用相较2023年略有提升，但培训费用在100万以上的仅一半，行业整体对培训的投入意愿并未显著提升；从费用率的视角看，全行业营收的比例平均值约0.15%，较上年度0.09%相比略有提升，但可能是下降所导致；均值远大于P50，证明头部企业投入大；分行业看，餐饮连>500万元300-500万元200-300万元100-200万元 50-100万元 10-50万元2023年不同培训费用区间的公司占比2024年不同培训费用区间的公司占比全行业超市百货/购物广场便利店食品连锁餐饮连锁生活服务连锁0.15%0.05%0.15%0.01%0.01%0.01%0.01%0.12%0.11%均值0.12%0.11%0.06%0.04%0.02%0.04%0.06%0.07%0.22%0.07%0.33%25••尽管培训总费用有所回升，但人均培训费用投入仍处于相对较低水平。全行业人均培训费均值1721元，但50分位值仅337元，主要是头部企业的投入比较（300-500元】25分位值50分位值75分位值90分位值均值全行业百货/购物广场食品连锁餐饮连锁生活服务连锁26值值值值值值7.9%12.7%26.0%17.9%8.1%12.5%25.5%17.7%•从全行业数据看，人事费用率较上年基本持平。分行业来看，生活服务连锁作为人•全行业人事费用率增长的企业数量超过四成，明显超过下降企业数量，但P50变化幅度不大，说明零售企业成本压力仍然较大，调薪幅度有限，更多聚焦•尽管连锁企业近年来采用了许多降本增效的措施，但人力成本压力无明显变化，我们预测未来两三年，随着AI的加快渗透和部署，连锁企业的员工编制扩张以及门店数不再是线性相关，人事费用率将人事费用率变化增长企业下降企业数量占比数量占比持平企业数量占比41.3%19.3%39.4%41.7%40.0%40.0%47.1%41.2%27激励机制经济形势下行，业绩表现滑坡的大背景下，如何激励激励体系不是孤立的，就激励改激励不会解决问题，现28••多种激励模式的组合拳是大趋势，近半数企业会同时采用3-4种激励模式，相较去•门店依旧是连锁经营企业激励的痛点，对于门店，我们建议可以通过合伙人计划或者目标奖加合伙人计划来激发一线积极性，但是实施合伙人计划不能只关注制，要同步推动赋能（能力提升）和赋权（权责梳理）机制，这样合伙人机目标奖专项奖金提成奖利润分享或超额利润分享股权激励13/14薪计件制增值/分红权62.9%56.4%54.3%34.3%30.0%核心管理层10.7%大区/区域核心管理层10.7%大区/区域89.3%门店总部/事业部业务部门生产生产/物流员工2.1%总部/事业部职能部门29激励机制无法充分发挥作用，超半数的企业考虑在现有的激励模式上•恺杰认为，目前传统零售企业遇到的激励困境，根源在于业务转型困难，现有人才能力遇到瓶颈，无法突破。解法在于以下三点：一，加快人才结构优化调优化甚至重构权责和流程体系，简化组织，提升效率，三，针对关键人才转型目标匹配的中长期激励，确保共创共享。我们看到几家国内零售企业购重组后，管理层迭代优化，实施新的长期激励，重新走向增30.0%22.1%11.4%激励力度不够，无法激发积极性公司业绩不好，员工拿不到激励激励方案频繁变化30.0%22.1%11.4%10.0%8.6%激励方案一刀切，未根据业务特性调整激励方案与业绩的关联性不强10.0%8.6%7.1%7.1% 6.4%4.3%激励及时性不足内部公平性不足55.0%在现有的激励模式上局部优化合伙人计划55.0%在现有的激励模式上局部优化合伙人计划加大激励力度换一种新的激励模式中长期激励其他或不做调整15.0%12.1%9.3%4.3%4.3%30关于激励，行业专家们这么说比，通过绩效与奖金挂钩激发员工动力”型期的阶段性挑战。现阶段企业发展的核心取决于两大因—业务转型能否成功、人才结构调整是否到位，而非单纯激励政策”期激励重要性进一步凸显，差异化激励资源会向优秀聚集——优先保留优秀人才，需在激励上重点倾斜”核心目的是避免员工因激励减少而降低积极性，推现有业绩或尝试提升业绩”难以理解，管理者缺乏灵活调整的空间，既不利于也限制了管理能力的成长。基于未来业务增长放缓转向注重过程激励，聚焦服务与体验提升。尽管员长预期不高，但仍要聚焦激活最小经营单元，把重一线员工的积极性上”31组织建设组织需要变革，优化组织架构，梳理权责，打则组织可能会成为战略执行的堵点。促进内部协同需决组织、人、机制三者之间的匹配问题，而不是头痛经营分析会为何如此重要？经营分析会作为组织管理的重要一环，不仅是为业绩，也是解决组织管理问题的重要平台，流于形佳的原因在于没有形成闭环.32••去年调研显示总部业务与职能部门之间的协同是面临的最大挑战，今年区域与总部营运、区域与总部商品协同问题最为显著。全渠道、自有商品、数字业改革的大趋势，改革意味着重构生产关系，势必引起部门权责利的•导致协同不畅的最主要原因是权责划分不明确，排名靠前的几大阻力都与组织管理问题与机制设计缺失相关，权责不清和信息孤岛问题较为突出，因此明确通信息、建立统筹机制，是系统性提升协同效率的区域与总部营运区域与总部商品总部营运、商品与物流区域与总部营运区域与总部商品总部营运、商品与物流总部业务与职能新业务与其他部门总部职能之间区域与总部人力区域与总部财务 区域与总部IT区域与物流35.0%28.6%21.4%17.1%12.1%10.0%6.4%2.9%权责划分不明确信息共享机制缺失缺少统筹的机构或机制目标设定不一致 流程冗长繁琐激励机制不匹配 缺少协同文化资源分配不合理38.6%34.3%29.3%23.6%21.4%9.3%5.7%45.7%33••在组织管理方面，调整优化组织架构、梳理优化权责流程、建主要的促进内部协同的举措；对于培养协同文化和协同意识相关的措施尝试较少，比如跨部门活动、轮岗计划等；对协同办公工具的使用同样也是可以关注的部分，为了促进内部协同，在组织管理方面，公司主要采取了哪些66.4%调整优化组织架构66.4%57.1%梳理优化权责和流程57.1%55.0%采用定期会议的形式，解决协同和矛盾冲突问题55.0%40.7%组建跨部门/跨团队项目组的合作方式40.7%16.4%使用有协同功能（比如项目管理、团队管理、信息的透明和分享等）的办公软件，如:飞书、钉钉等16.4%12.1%11.4%12.1%11.4%提倡协同和融合的文化，比如经常组织跨部门活动2.1%目前还未采取组织协同措施2.1%34共背公司目标；其次，在考核中引入内部协作满意度评价，并加大协同部门之•设定共同目标的同时还需要有配套机制，但目前其他的配套机制相对欠缺，比如专为了促进内部协同，在机制设计方面，公司采取了哪些55.7%强化一个公司理念，共同承担公司目标或者整体目标55.7%37.9%37.9%37.1%考核上，增加协同部门共背指标的权重33.6%33.6%27.9%公司业绩决定整体奖金包，公司业绩达成才有奖金，未达成则无奖金15.0%14.3%15.0%14.3%干部评估和晋升上，协同协作作为重要的干部标准之一10.7%设立专项奖金，奖励重大协同行为和案例10.7%3.6%目前还未设计相关机制3.6%35关于协同，行业专家们这么说不同的高管牵头支持，定期开会跟进进度，协调解决问通各部门节点，以项目制推动重大问题的解决”促销会冲击线下业务，还有线上购物线下自提的场上条线赚了，工作却落在线下条线，同样会产生矛案：①从激励入手，员工奖金是基于全渠道的，同单用区域划分，让线下员工也能拿到线上的部分。架构，由同一个领导管理。③建立沟通协调机制和促进互相理解和支持”目，抽调前中后台的骨干，以项目推动协同，并作的手段。但也存在问题，为了达到项目效果，需要位抽调这些项目成员，员工会担心和原有的岗位脱钩。”“要问题导向和出发，建立沟通的机制，建立扁平的文化”36•经营分析会“重诊断、轻落地”，31.4%的企业会议只停在找问题上，近三成缺乏行动项、责任人或跟踪机制，导致议而不决•会议准备也需要提高，老板单向输出（19.3%）、议题发散（21.4%）、数据不全），60.7%16.9%8.6%7.9%4.3%半年度季度月度周度不定期会议仅聚焦问题诊断，未明确解决方案、行动项及责任人31.4%会议达成的决议共识虎头蛇尾，决议执行缺乏跟踪，未建立闭环落实机制27.1%会议未能直面问题和责任，存在报喜不报忧现象22.1%会议议题发散，未能有效聚焦核心经营分析21.4%老板主导会议，单向输出为主，缺少互动和积极讨论的氛围19.3%无13.6%会议前准备不足，数据或材料支撑不充分12.9%会议缺乏计划和组织，随意性大6.4%37AI大部分传统零售企业还处于探索试水阶段，效果有方位改变零售业，包括深度的客户洞察和体验，极致理，更科学的决策判断，以及更扁平的组织管理。A预测，未来人力资源应该重新分析和设计现明确AI取代哪些，赋能哪些以及如何人机协38AI应用：从点状试水走向分层扩散••过半企业已把AI纳入公司级规划并由IT/数字化部门统筹，显示头部公司已进入体系化落地阶段，但仍有近四成的公司靠员工或业务部门自下而上零星尝试导致资源重复投入。AI落地过程中需要有统一规划，对内部的最佳实•尽管有72%的企业认为AI能够切实帮助节约人力，但应用不普遍，对于效率提升有限。电商、互联网企业借助本身较为出色的科技基础能力，推进AI明显，重塑管理逻辑；而传统零售企业缺乏认识和能力，相对AI应用的推动方式暂未运用AI公司统一规划实施-由战略部门牵头业务部门自发试点运用业务部门自发试点运用员工自主使用外部员工自主使用外部AI工具公司统一规划实施-公司统一规划实施-由IT/数字化部门牵头AI应用为工作带来的效率提升约节约＜10%的人力约节约10%~20%的人力约节约20%-30%的人力约节约>30%的人力效率提升但暂未显著节约人力39AI应用：更关注立竿见影的业务场景应用••AI目前集中在能直接带来收入或客户体验的营销、客服环节。因为AI的应用能够直接实现降本增效，且AI在这些场景中已有现成的解决方案，应用后能产生AI辅助营销（例如文案、海报、视频内容生成等）智能客服与客户服务（例如AI自动应答、投诉处理等）智能供应链管理（例如AI库存优化、自动补货系统、需求预测等）销售预测与智能分析（例如AI驱动的销量预测、市场趋势分析、消费者行为建商品智能管理（例如AI品类规划、滞销品分析、动态定价策略等）计算机视觉驱动的场景创新（例如无人商店、AR试衣/试妆等）暂未在业务场景中运用智慧物流仓储（例如AI机器人无人仓管理、无人机配送、智能分拣等）40关于AI对行业的影响，行业专家们这么说物流中心大量员工正在被取代”AI工具赋能，使得一线工作简单化标准化，对于要求就会大幅度下降”想办法用AI解决，人力现在有些解决方案和应开始用AI”分析和督导提供建议，扩大了传统督导管理幅度（例如从负责10家门店到现在可以管理20家门店）”“AI会加速组织扁平化，每个业务条线在总部系统和一些资深专家”以这么管理，但还需要有一支专家团队处理非标的疑难杂症”“未来用人标准需重点强调数字化思维与生意创意思维，二者是零售企业变革成功的关键”代或减少；我们现在优先引入高阶数据分析人才”“过去几年我们的员工数量并没有大的增长，但是业务还是在扩张，找的人基本都是总部高阶人才”余人，AI助力下一年大约可减少约2000人用工量，未来我们预测公司大概1万余人规模就可以”41••招聘作为高频、可标准化的环节已成为AI渗透最快的切口，而个性化学习、员工服务等体验型应用也开始出现。然而仍有近三成企业完全没有应用，显示技术在一定断层。AI目前仍以工具角色出现，尚未上升•恺杰预测，AI未来对于人力资源的改变主要会发生在两个层面：一方面是很多重复型事务型的初级岗位会被AI慢慢取代，市场招聘量减少；腰部的一营的岗位也会被取代；另一方面则是需要决策判断和创意策划的高较难替代，AI更多地作为工具能够帮助他们分析，37.9%招聘-简历筛选、岗位与候选人匹配度等37.9%29.3%暂未在人力资源场景中29.3%25.0%24.3%培训25.0%24.3%员工关系管理-员工咨询机器人21.4%招聘-AI线上面试21.4%招聘-AI电话确认候选人求职意向/与候选14.3%13.6%14.3%13.6%培训-学习成果评估与反馈12.1%5.0%薪酬绩效-薪酬数据分析/薪酬数据看板薪酬绩效-绩效完成情况追踪/预警12.1%5.0%42关于AI对人力的影响，行业专家们这么说“筛选简历，分析面试官和候选人的问题和回答，为面试官定制面试问题，既能分析候选人的表现，也能分析面试官的能力和问题”“可以直接进行面试并给出反馈和总结”在搭建好培训体系的基础上，用AI工具填充内容”化培训内容推荐、学习进度跟踪）”酬和员工咨询”价）等多维度信息，自动生成评估总结，并向员工反题，大幅提升绩效流程效率”“在做好HRBI的工作的基础上引入AI工具。通过维度的指标和员工行为（例如人才结构、离职率、时间等），诊断组织健康度，帮助发现问题，提出改进建议”用做好准备，梳理出哪些工作可以被取代，剩下来的工作如何息进行整理分析，打好标签”43将传统电商的“搜索—跳转—下单”流程，彻未来以ChatGPT为代表的AI平台将成为新的、更高级的流量分配中心。通过与OpenAI深度绑定，沃尔玛旨在将自身服务预装到机器学习平台Element），强化会员场景的算法能力，确落地规模与合规性。企业的系统必须具备被连接的能力语言支持、购物助手）增强会员黏性，形成“数据-洞察-服务”自身强大的供应链与履约网络、工程化与系统集成能力，无论前端如何变化，稳定、可靠、高效的实物商品交付能力，始终44企业出海连锁企业的出海之路如何？打粮食”的阶段，食品连锁、生活服务连锁和餐饮意愿最强的赛道；恺杰建议出海企业从以下四点入感度、善用第三方资源、本地化团队建设、外派45••只有22.9%的企业已经出海，食品连锁、生活服•已出海的企业中海外拥有10家以上门店的不到一半，意味着多数企业还没跑通77.1%未出海77.1%22.9%已出海22.9%85433222111>500家>500家9.4%51-100家9.4%11-50家15.6%101-500家9.4%1-10家56.2%3.1%5-10%12.5%84.4%46知名度低，本地员工可能因职业发展路径不清晰、不适应企业文化，缺乏有符合当地特点的激励体系，但更核心的原因在于文化冲突•恺杰认为出海需要做到如下几个方面：文化敏感度，深入研究目标市场的文化、法律和商业环境；借力打力，善于利用第三方资源，寻找合适的机构；建设队，明确路径，梳理适合当地文化土壤的体系机制；善用外派人员，59.4%海外当地人员的招聘与保留59.4%46.9%国内外派人员管理46.9%34.4%员工双向文化融入34.4%25.0%25.0%25.0%25.0%总部对于海外业务的管控15.6%海外当地人力资源管理合规性15.6%47ESG在连锁行业仍属“口号多、落地少、无专人、无硬指标”为什么连锁企业要做ESG？未来消费者的需求会从简单的有和无转变为要求品质，E仅能够提升经济利益、还能提升企业品牌和形象；随体进一步发展，ESG会越来越重要，一旦负面48••42.6%的企业尚未采取任何具体ESG行动，真正已将ESG融入战略规划的不足两成•32.1%的企业“暂无统筹部门”，剩下的大部分由品牌、战略或董办牵头推进，只•75.7%的企业尚未将ESG指标纳入管理人员考核，责任无法闭环，考核缺位42.6%尚未采取具体ESG行动42.6%意识到ESG重要性，已采取部分行动（例如节能减排、公38.6%益慈善等）38.6%公司已将ESG融入战略规划中，设置了ESG战略及目标，17.1%并分解到各部门进行考核17.1%0.7%0.7%75.7%75.7%6.4%5-10%6.4%5-10%1.4%10%-15%1.4%1.4%10%-15%1.4%>20%未纳入考核指标32.1%23.6%14.3%13.6%12.9%3.5%49••包装绿色化与门店节能减排占比最高，说明企业的环保重心仍放在与降本增效直接相关的选择上。产品绿色设计、供应链环境管理、生态保护承诺关注度较低50••选择员工培训与发展的占比最高，公益类占比相对偏低，显示面向社区与公众的公饮食直接相关的企业对该项选择不尽如人意，缺仅依靠降本增效无法持续。新时代的年轻消费者对ESG会越来越重视，随播的进一步加速，媒体关注的热点事件必然引发重视，影响品牌声誉，最员工培训与发展食品安全职业健康与安全慈善捐赠消费者保护暂无措施社区支持志愿服务35.0%34.3%25.7%24.3%18.6%15.7%10.7%52.1%71.4%63.6%51.5%35.7%30.8%35.7%51••治理的核心是管控风险，而合规风险是零售企业最大、最首要的经营风险，因此连锁经营企业大多以风险防控优先。知识产权受关注，30%企业开始重视品牌与技术壁垒，但投入仍远低于合规；虽有24.3%企业提出ESG战略，但真正建立管治架构的仅有18.6%，且近两成企业暂无动作，显示ESG在连锁行业尚未形成系统治理•零售企业在公司治理维度上更多是保障底线57.9%合规管理与培训57.9%30.0%知识产权保护30.0%24.3%建立ESG战略和目标24.3%22.9%ESG信息披露22.9%19.3%18.6%19.3%18.6%建立ESG管治制度及管治架构85.7%66.7%57.1%53.8%38.1%36.4%38.1%52企业文化连锁企业的文化应该是什么样的？建设面向未来的创新型、敏捷型组织，企业文化需既要有传统零售文化的客户导向、高效执行和奋重视创新、敏捷反应，夯实业务的同时开拓第二如何让文化影响员工行为？