麦肯锡集团精益生产与价值流图管理培训

价值流图麦肯锡运营管理培训和专有麦肯锡，任何对此资料的使用严格禁止内容精益的历史和概念精益5原则价值流图海科案例资料来源：Youtube；谷歌图片精益无处不在：T恤挑战您平时折叠一件T恤需要多少时间？1分钟？30秒？20秒？10秒？什么是精益123精益是一系列的工具和方法，帮助企业持续

消除非增值工作，提升速度和质量，降低成本精益是一种哲学，帮助企业所有员工持续改善提升客户服务精益是一段旅程，彻底改变企业上上下下的

理念，不是一个阶段性的项目精益生产源于日本的丰田汽车生产系统……资料来源：麦肯锡1940年：日本工业劳动生产率为美国的九分之一到八分之一1982年：通用公司人均生产6辆车，丰田55辆车；通用人均利润1400美元，丰田14000美元“在丰田，生产一辆雷克萨斯车所需要的人工数，甚至比(别的公司)在生产线终端返工一辆顶级德国豪华车所需要的人工数还少”－摘自“改变了世界的机器”TheMachinethat

ChangedtheWorld更低的成本！更快的速度！更好的质量！1853+1926+1948+丰田生产体系自动化1945+全面质量管理可互换的零部件1984+约束理论1910+科学管理1990+“精益”的概念1913+装配流水线资料来源：麦肯锡在运营管理界，精益的概念已有很长的历史精益思想启蒙精益思想

逐步成熟精益思想开始被广泛认可大野耐一丰田喜一郎W.戴明伊莱·惠特尼伊莱·戈德拉特弗雷德里克·泰勒詹姆斯·沃麦克亨利·福特精益是一种实现卓越营运的途径，现在已经用于服务作业和技术领域资料来源：麦肯锡应用开发和维护服务丰田汽车工业产品高端时尚医疗设备消费产品航太造船制药食品生产纸浆和造纸化工航空公司铁路公司海军作战和设备维护医院保险银行零售店上游E&P高科技咨询法律事务所IT财务人力资源嵌入式软体研发生产加工业技术发电想一想下面这段话通过工具和概念来认识精益是最常见的错误之一。那些只是外在的可见表象，精益的真正威力源自从错误中学习并不停改进的能力。在精益组织中：错误被看作是改善的机会，而不是要监督和惩罚的对象。如果有人犯错，不宜采用指责的态度。不要因为人们少犯错而奖励，而应根据错误发生后人们对系统改善的程度来奖惩。这种持续学习的“动态学习能力”赋予精益企业真正的竞争优势——摘自《精益工具箱》内容精益的历史和概念精益5原则价值流图海科案例雷军在互联网高层年会上分享小米的七字秘诀专注:少就是多，大道至简极致:做到自己的极限口碑:超越用户的预期快:“天下武功，唯快不破”345精益的五大原则核心是建立在不懈地追求客户价值最大化，以客户需求为导向组织生产运营精益生产12Value(价值)ValueStream(价值流）Flow(流动)Pull(拉动)Perfection

(尽善尽美）浪费增值工作工作要素我们的目标是消除或减少浪费与附带工作客户愿意付的活动（客户认可价值）改变产品、服务或信息第一次做对不会增加产品价值的工作或资源利用浪费在英文又称做「muda」，即日文的「浪费」不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如因为环保、安全原因增加的作业）附带工作内容精益的历史和概念精益5原则价值流图海科案例价值流的定义价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。业务流（输入）系统（损失）业绩指标（产出）人员与流程原料信息质量成本交货业绩客户/股东要求落差=业务问题时间实际业绩浪费波动性不灵活性价值流分析(VSM)是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法资料来源：麦肯锡价值流图关注业务环境中普遍存在的两种流资料来源：麦肯锡供应商客户信息流物料流原材料订单工作订单装运安排表客户订单市场预测原材料次级组装总装成品公司客户研发采购生产制造供应链市场战略目标增长运营销售服务–客户端服务–后台端非穷尽企业需要通过一体化协调运作，为客户提供超越竞争对手的价值财务人力资源法务风险管理创新战略风控共享服务供应商1234677一体化运营体系：从供货商到客户、从产品某省市场投资

管理8销售5资料来源：麦肯锡供应商制造商客户流程B流程C流程A人员与工序流的最佳化原料与信息流的最佳化VSM是对价值流进行全盘的考虑资料来源：麦肯锡价值流图提供了一种快速有效的方法来审视整个流程，发现问题和改善机会价值流图提供了水平方向对话，讨论的统一语言和机制传统的组织结构都是纵向管理，对单个部门或流程进行考核和局部优化，部门和流程之间可能存在冲突并与整体利益相左，所以系统的最佳化必须建立在全盘的物流与信息流之上炼厂营运资金占用的情况原油供应原料采购50原料库区进料工厂加工产品库区进料销售123423天10天0.5天10天3-5天运营资金占用时间长运营资金占用时间长时间时间时间时间时间措施降低滞期费措施降低/优化库存措施降低/优化加工成本措施降低/优化装车时间措施缩短时间内容精益的历史和概念精益5原则价值流图海科案例浪费增值工作工作要素我们的目标是消除或减少浪费与附带工作客户愿意付的活动（客户认可价值）改变产品、服务或信息第一次做对不会增加产品价值的工作或资源利用浪费在日语又称做「muda」，即日文的「浪费」不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如因为环保、安全原因增加的作业）附带工作炼厂物料损失浪费原料采购50原料库区进料工厂加工产品库区进料销售1234一流炼厂做法海科做法原油运输损失记录分析每批次计量差值记录分析每批次实际到港货量与采购量差值检测记录运输/转运中可能的跑损每批次卸货均有提单数量和实际到港数量记录，损失分析到位原油库区损失相关数据记录缺失加工损失记录分析各能源消耗烟气/结焦/瓦斯跑损/污油含水等怎么记录测量？60%注重于装置整体收率分析，无单个损耗具体分析产品库区损失每月各产品收油，售油以及库存均有记录但记录颗粒度及分析不足计量损失转运损失跑露损失海科车运瑞林管运燃料油消耗倒灌损失跑漏损失记录分析每批次装车与卸车的差值检测记录调度中可能的跑损干气消耗氢气消耗蒸汽消耗结焦损失瓦斯跑损污水含油其他损失1234记录分析每批次进罐与出罐的差值检测记录调度中可能的跑损目前通过全面的数据分析，在蒸汽能效管理方面我们认为瑞林公司在管网供需合理对接上还有进一步完善优化空间，供需对接改善潜力达百万/年已完成/已立项评估中/立项中公用工程锅炉中压蒸汽3.2Mpa大明外采50t低压管网蒸汽0.65Mpa一部背压焦化汽轮机15t/h45t/h二部背压TMP汽轮机四部烷基化背压汽轮机四部加裂背压汽轮机二部中压外送(余锅+E207）常减压焦化TMP气分柴油加氢重整汽油加氢异构甲醇干气制氢加裂芳烃烷基化新甲醇硫磺污水伴热1.4t/h2t/h5t/h0

(目前停用)1t/h0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)常减压焦化TMP加裂烷基化硫磺焦化气分重整加裂芳烃（膜分离）烷基化原油罐区渣油罐区其他罐区硫磺再生塔水处理设备加温换热器加热器1.5t/h40.5t/h3t/h3t/h011t/h06.7t/h000.6t/h05t/h3t/h8t/h12t/h汽提TMP反点注汽常减压抽真空焦炭塔汽封加氢过滤器异构1.0t/h???其它

用途锅炉通过减湿减压产9t/h1t/h3t/h2t/h吹扫?背压汽轮机29t/h21t/h22t/h023t/h汽提异构汽提柴油加氢汽提0.7t/h3.5t/h柴油侧线塔0加热器汽油加氢加裂闪蒸塔25.5t/h3.1t/h其他烷基化重沸器低压管网蒸汽0.6Mpa中压蒸汽3.3Mpa焦化炉喷蒸汽02.7t/h15.9t/h19.3t/h87.5t/htotalMPtoLP0.8t/h0.5t/h5.2t/hH2平衡产H2

装置用H2

装置用H2-产H2=1650？

芳烃干气制氢三部甲醇三部重整

赫邦四部

甲醇异构降凝

汽油加氢三部重整预加氢加氢裂化

烷基化柴油加氢32500M3/小时7,5008,0001,00065017,000024,00085000000新鲜水平衡新鲜水301t1481032312.20.53030.5119.2210.50.52.201.4现场防冻、副操室、主控室、服务点…生产用水常减压焦化TMP水封罐气分柴油加氢汽油加氢异构烷基化

储运加裂芳烃其它新甲醇循环水场污水处理

锅炉

硫磺水处理TMP烟脱沉淀池外送45t除盐水平衡动力外送除盐水6.53t6.87.85112.541.131t6t10t15t100空冷反应注水t/h常减压TMP

气分

异构芳烃柴油加氢汽油加氢异构

焦化

加裂水包甲醇

水洗锅炉补水各装置助剂配水现场防冻凝

焦化压机水站补水机组冷却其它17.3t汽油加氢干气平衡焦化TMP

气柜干气总量134003,3004,4001,2001,1003,500200常炉减炉焦化三部重整1101,200300200柴油加氢汽油加氢异构

精制异构重沸炉异构改制炉800其它（各装置罐体

密封）新甲醇1,390?2,0002001,000预加氢炉热载体炉重整反应炉200四部芳烃

5,700加热炉ConceptualchartSource:DiscussionandanalysiswiththeOfficeofExcellenceandworkshops瑞林工厂的工艺流程重整VDUADUTMP加氢裂化延迟焦化汽油加氢LPGVacuumgasoil柴油加氢ReversereformingDiesel原油调和Light/heynaphthaDieselLiquefiedgasStraightrungasolineResidueVacuumresidue初镏塔CokinggasoilCokingdieselMTBE原油能效:steam,drygas,electricityetc.从上而下的看整个工厂的瓶颈，然后来优化公用工程硫磺装置=1.5万吨/年汽油加氢=30万吨/年重整加氢=22.5万吨/年TMP=60万吨/年延迟焦化=120万吨/年柴油加氢=100万吨/年异构=30万吨/年液化=15万吨/年MTBE=16万吨/年275万吨/年275万吨/年浪费增值工作工作要素我们的目标是消除或减少浪费与附带工作客户愿意付的活动（客户认可价值）改变产品、服务或信息第一次做对不会增加产品价值的工作或资源利用浪费在英文又称做「muda」，即日文的「浪费」不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如因为环保、安全原因增加的作业）附带工作通过简化装车过程质控方式和流程优化，车辆在厂时间从4.8小时降为2.5小时简化质控方式：取消随车纸质CoA，改由业务员发送给客户电子版CoA取消电子级槽车装车3吨时的取样检测项目启动：开始流程梳理，识别实际操作中存在的机会点优化操作流程：规范验罐和鹤管按照操作优化停泵和拆卸鹤管、安装取样器流程数据源：小组分析日期车辆在厂时间

小时11月12月通过之字图分析车辆在厂的全流程，识别不增值的步骤和增值、半增值步骤中的机会点并通过针对性改善实现了46%的时间降低未及时停泵拆鹤管规范装车流程司机等待检验报告使用罐区检验单验罐不及时规范装车流程规范装车流程电子级产品检验取消三吨时化验车辆集中进厂装车位改造存在的问题改善措施工具未准备到位改善前时间/分钟改善后时间/分钟价值分析增值半增值不增值优化取消ABBCBD-46%数据源：小组分析减少时间当前时间运用关键路径计划方法到装车现场观察，发现流程中存在准备工作不充分、各步骤衔接不合理等问题B车辆到达停车位后，装车工仍未到位验罐坦克罐车辆鹤管安装时发现短接工具不全装车结束后，装车工去罐区停泵，后返回装车位拆卸鹤管、安装取样器司机完成入厂信息登记后，装车工随司机到装车位验罐每班交接班检查坦克罐短接工具是否配齐并摆放在装车现场离目标装载量还有3吨时，灌装工去泵区准备停泵；完成后回到装车位协助另一位灌装工拆卸鹤管，安装取样器流程优化前流程优化后工作外部化：尽可能将工作放到车辆进厂之前或者出厂之后平行作业：不能外部化的工作尽可能安排与关键路径上的步骤同时进行优化原则取消电子级产品槽车灌装3吨时的质量检测，可减少车辆等待时间0.8小时C……装车至约3吨拆卸鹤管安装取样器取样化验等待化验结果车辆到装车位安装鹤管完成灌装……合格…

…优化前灌装3吨时取样流程优化后…………风险评估装车完成后成品不合格，造成整车回炼损失，或者车辆出厂后返厂的运费损失基于历史数据分析，出现灌装后整车不合格风险很低6-11月份，共完成电子级产品槽车灌装150车，其中10车3吨检验不合格，灌装完成后全部合格发运取消随车纸质检验报告，平均每车在厂时间可减少0.62小时1D……通知取样化验员到现场取样回化验室备样检测结果录入LIMS打印结果……优化前CoA准备流程样品登记贴标车辆等待……通知取样化验员到现场取样回化验室备样检测结果录入LIMS准备电子CoA发送CoA给客户样品登记贴标车辆离厂…………优化后CoA准备流程物料流优化原则分开物料流和信息流车辆不再等待检验结果电子CoA通过业务员发送给客户1该时间为平均时间，部分电子级产品客户仍需要随车CoA数据源：小组分析当前价值流图绘制的7个步骤描绘客户描绘公司

职能描绘供应商加入数据表将每个流程和数据表按照流程顺序排列好收集并添加流程数据循环次数OEE废品每批数量操作数量轮班数量轮班模式绘制库存曲线，FIFO某省市计算/预计以下水平原材料WIPFG计算库存

交付收据

频率客户交付

频率催货成本

“急单”的

数量空运进货检查定义是推动型还是拉动型

流程如需有，绘制推动箭头添加来自/给予客户和供应商的生产控制信息计算交付加工时间加工时间占交付百分比数据交付订单数量年产量工位2工位2间换模时间每批数量每周1次25件/箱1分钟2分钟1.5d资料来源：麦肯锡界定客户

需求画出流程

步骤收集流程

数据收集库存

数据定义外部物流数据定义物流和信息流程计算交付

加工时间vs.非加工时间选择一个主要的产品族开始当前VSM的绘制VSM制作资料来源：麦肯锡画出客户加上客户资料–

例如：订单数订单大小（最小、最大、平均）包装尺寸发货计划提前期订单调整画出信息流的公司和相关部门画出主要供应商加上供应商的资料空格第1步：确定产品族，界定客户需求资料来源：麦肯锡1每周订单每的订单量：2000A

1000B

4000C量：500个栈板客户供应商公司第1步：界定客户需求资料来源：麦肯锡流程不同于部门或功能所谓流程，指的是原料可能停滞在任一端对于平行流程其位置绘制在上下为了区分一个站点的多个流程，可以用多个流程步骤区分第2步：画出各流程步骤，依库存量分开资料来源：麦肯锡2切锯去毛边焊接除碳Rotajet涂装‘G’Build、测试和最后组装送出每日每周每月订单每的订单每量：2000A

1000B

4000C每量：500个栈板客户供应商公司清洁第2步：画出各流程步骤，依库存量分开资料来源：麦肯锡可用时间间机器可靠性换模时间批次大小操作工人数交货数量和时间（供应商和成品）废品率第3步：收集流程资料资料来源：麦肯锡3计算可用时间每总时数会议计划开机时间休息每天计划停机时间停工天数实际可用时间第3步：收集流程资料–提示资料来源：麦肯锡清洁切锯去毛边焊接除碳Rotajet涂装‘G’Build、测试和最后组装送出可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属班次

（可用时间）操作员换线间整体设备效率每日每周每月订单每的订单每量：2000A

1000B

4000C每量：500个栈板客户供应商公司第3步：收集流程资料资料来源：麦肯锡若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的总数受控库存量不是「先进先出」就是某省市VSM图表通常不显示标准在制品库存(SIPS)第4步：收集库存数据资料来源：麦肯锡4停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定标准在制库存（SIPS）有助于流动第4步：库存影响资料来源：麦肯锡第4步：收集库存数据清洁切锯去毛边焊接除碳Rotajet涂装‘G’Build、测试和最后组装送出可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属10030001000013500600225002850026000客户供应商公司每量：2000A

1000B

4000C每量：500个栈板每日每周每月订单每的订单资料来源：麦肯锡绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次和最小批量第5步：收集外部物流数据资料来源：麦肯锡5第5步：外部运输数据一般资料

每周1次每次250箱货车货船火车飞机以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息订单规模（最小、最大、平均）包装大小交货时程提前期资料来源：麦肯锡第5步：收集外部物流数据10030001000013500600225002850026000原料成品清洁切锯去毛边焊接除碳Rotajet涂装‘G’Build、测试和最后组装送出可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属客户供应商公司每量：2000A

1000B

4000C每量：500个栈板每日每周每月订单每的订单资料来源：麦肯锡根据实际情况，画出拉动或者推动第6步：物流和信息流资料来源：麦肯锡6()MRP节奏最常见的推动系统是生产节奏的相关信息没有传达，物料只是在完成加工后往后推动实施MRP后，根据假设条件来安排不同站点的生产节奏。但仍然是推动拉动是根据客户（包括下道流程）需求的节奏来安排生产信息流：推动或拉动资料来源：麦肯锡第6步：物流和信息流每量：2000A

1000B

4000C每量：500个栈板30001000013500600100225002850026000MRP系统清洁切锯去毛边焊接除碳Rotajet涂装‘G’Build、测试和最后组装送出可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动间机器间机器可靠性换线时间共用/专属客户供应商公司每日每周每月订单每的订单原料成品资料来源：麦肯锡针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总提前期。计算其百分比，得到流程率。第7步：计算流程率资料来源：麦肯锡7计算流程率有两大用途得到效率高低加工时间总和

制造提前期总和找出对提前期影响最大的因素（通常是库存）30s120s1天3.3天高峰为加工的时间注意：除非能生产出单一零件，否则勿将时间除以零件数，例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤，其加工