物流公司战略优化方案模板

物流公司战略优化方案资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。目录HYPERLINK基本框架及说明3HYPERLINK行业背景分析…5二、HYPERLINKSWOT及组合分析13第二篇提高企业盈利能力一、HYPERLINK成本管理171．1HYPERLINK运输管理191．2HYPERLINK仓储管理271．3HYPERLINK配送管理291．4HYPERLINK财务控制31二、HYPERLINK增值服务342．1HYPERLINK信息系统342．2HYPERLINK客户服务362．3HYPERLINK其它增值业务392．4HYPERLINK发展目标41第三篇企业管理手段及方法一、HYPERLINK基于客户管理的ABC分析521．3HYPERLINK企业战略..……………………70HYPERLINK附录………………72 整体框架内容说明 HYPERLINK(返回)物流成本管理一直以来都是物流管理中的重点,同时也是难点。在实际经营管理中,对于多数企业而言,由于能够核算的物流成本仅为对外支付的物流费用,而企业内部所支出的物流费用往往无法准确掌握,因此导致了物流成本不可衡量性。第三方物流公司作为一个独立提供物流服务的企业,虽然在一定程度上能够解决物流成本的不可衡量性,但由于物流费用没有直接对应的会计核算科目,同时,提供标准服务于过量服务所产生的成本混杂在一起,无法准确区分,严重的影响了物流成本的有效管理。基于以上种种原因,越来越多的现代物流企业选择ABC(ActivityBasedCosting)成本法来管理物流成本。ABC成本法引人了许多新概念,下图显示了作业成本计算中各概念之间的关系。资源按资源动因分配到作业或作业中心,作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成木要素(图中的黑点),多个成本要素构成作业成本池(中间的小方框),多个作业构成作业中心(中间的椭圆)。作业动因包括资源动因和成本动因,分别是将资源和作业成本进行分配的依据。图1-7作业成本模型图1-7作业成本模型根据国标定义,”物流是物品从供应地到接收地的实体流动过程,是根据客户需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。”由此可见物流的几大基本功能就是运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理。而这也是物流作业的基本内容。第五次中国物流市场供需状况调查报告显示,工业企业期望新的物流服务商提供的服务内容,主要以物流系统再设计、干线运输、仓储保管、市内配送等业务为主。说明生产制造企业仍以基本的物流服务需求为主。干线运输需求比例高,说明生产企业受地域跨距和管理幅度的影响较大。商业企业当前的物流需求主要以仓储保管、室内配送和物流系统设计为主,其中大约有53%的商业企业需要提供物流系统再设计及市内物流配送服务,有50%的商业企业需要仓储保管物流服务。这说明商业企业物流运作主要以区域为主,更关心同城物流的仓储与配送,关系物流系统优化。除了传统的物流服务外,物流过程管理、物流决策、数据采集等信息服务越来越受到企业的重视。物流需求物流需求44%39%22%11%53%3%22%8%6%14%22%50%22%53%16%53%6%28%22%22%0%10%20%30%40%50%60%类别比例工业企业物流需求44%39%22%11%53%3%22%8%6%14%22%商业企业物流需求50%22%53%16%53%6%28%22%22%1234567891011图1-8物流需求模型由以上数据我们能够看出,工商企业虽然对物流服务提供商提出了越来越多的要求,但其最基本的需求仍是运输、仓储及配送三大项。这些最为简单、普遍的服务却是物流需求方对3PL的基本要求,是其选择物流服务供应商的重要标准。鉴于以上原因,本文将从运输、仓储及配送三方面提供物流成本的管理方法及解决途径。

1．1运输管理(干线运输) HYPERLINK(返回)从1991年至,中国物流成本占GDP的比例缓慢下降,从24%下降到21.5%,物流成本占GDP的21.4%左右。近两年来,这一比例继续下降,但物流成本总体水平依然偏高,与美国、日本、欧盟国家相比要高出8～10个百分点。据统计,中国当前工业品流通成本占商品价格的50%以上,零售商品的物流成本占总成本的20%以上。而这其中运输成本至少占物流成本的约70%。可见,物流成本的高居不下,在很大程度上是由于运输成本的过高造成的。中国车辆运输成本是欧洲或美国的3倍,全国普遍存在着回程空驶资源浪费现象。资料显示,中国运输汽车空驶率高达37%,这直接导致了运输成本的高昂。如果能够提高运输工具的利用率,从而有效的控制运输成本,相信物流成本也将随之下降。对运输成本有着重大影响的一项决策就是运输网点的选址及运输线路的选择。经过优化选择的网络不但能保证运输系统的运行顺畅,同时还能在最大程度上减少对流运输、迂回运输等不合理运输方式带来的资源浪费,从而降低运输成本。然而在运筹选址有着过多的约束条件,而运输网点已现实存在并难于改变的前提下,我们显然需要改变一下思路,考虑从其它方面降低物流成本。经过对大赛案例进行分析,我们认为当前安得物流公司的主要业务仍是公路运输。公路运输货物的送达速度快,有较强的灵活性和机动性,运输的连续性较强,中转环节少,可实现”门到门”的运输。另外,在中国铁路、海运、航空运输尚未完全开放的情况下,众多3PL企业选择公路运输显然是无奈但同时也是明智的。从安得案例第十六节我们能够看出,零担运输在公司业务中所占比例非常大。虽然公司经过调查分析得出,当前在零担行业,有规模的公司不多,市场空间十分巨大,毛利相对较高。但我们应当明确的意识到,当前正是过多的零担运输导致安得车辆利用率低下,是造成企业盈利低下的主要原因。零担运输,只有在掌握了大量货源,经过有效的订单集成进行运输并形成规模效应后,才能成为企业的主要业务。在当前企业客户有限,零担运输尚未形成规模效应的阶段,我们应当采取一定的方法,减少零担运输为企业带来的亏损。在这方面,中国邮政是一个先行者,其采用的货物运输集成方法对安得有一定借鉴意义,这一点我们将在后文进行详细说明。就干线运输业本身而言,由于近年来中国物流市场竞争日趋激烈,使得进入壁垒较低的该行业利润摊薄。客户要求的不断提升,伴随国内燃油价格的持续攀升以及各省市纷纷落实的计重收费政策,使得原本就盈利有限的公路运输业经营更加艰难。困则思变,在公路运输上进退维谷的3PL显然需要开拓并发展新的运输方式。一般而言,货物运输有以下几种方式:公路运输、铁路运输、海运及航空运输。这些运输方式各有优缺点:比较如表1-9运输方式公路运输铁路运输水路运输航空运输优点①运输速度快。②可靠性高,对产品损伤较少。③机动性高。服务便利,能提供门到门服务,市场覆盖率高。④投资少,经济效益高。固定成本很低,且公路运输投资周转速度快。⑤操作人员容易培训。①运行速度快。②运输能力较大,可满足大量货物一次性高效率运输。③运输连续性强,可全天候运行。④轨道运输安全性能高,运行较平稳。⑤通用性好,可运送不同类别货物。⑥运输成本(特别是可变成本)较低⑦能耗低①运能大。②通用性较强,客货两宜。③越洋运输大宗货品。是发展国际贸易的强大支柱。④运输成本低,能以最低的单位运输成本提供最大的货运量。⑤劳动生产率高⑥平均远距长①高速直达性。航线一般来取两点间的最短距离。②安全性能高。事故率低,保险费率相应较低。③经济性良好,使用年限较长。④包装要求低,避免货物灭失和损坏,减少了货换的比率。⑤库存水平低。⑥保持竞争力和扩大市场。缺点①变动成本相对较高。公路的建设和维修费经常是以税和收费班的形式向水运人征收的。②运输能力较小,受容积限制。③能耗高,环境污染较其它运输方式严重。劳动生产率低。④土地占用较多。①固定成本高,建设周期长,占地多②由于设计能力一定,市场运量在某一阶段急增时难以及时把握运输机会。③固定成本高,变动成本较低,使得近距离运费较高。④长距离运输需进行货车配车,中途停留时间较长。⑤装卸次数较多,货损货差比其它运输方式多。①受自然气象条件因素影响大。因而一年中中断运输的时间较长②营运范围受限制③航行风险大,安全性略差④运送速度慢,准时性差,在途中的货物多,会增加货主的流动资金占有量,经营风险增加⑤装卸作业量大,导致搬运成本与装卸费用高。①受气候条件的限制,在一定程度上影响了运输的准确性和正常性。②需要航空港设施,因此可达性差③设施成一高,维护费用高④运输能力小,运输能耗高⑤运输技术要求高,人员(飞行员,空勤人员)培训费高。适用范围①近距离的独立运输作业②补充和衔接其它运输方式,完成其它运输方式到达不了的地区的运输任务。③终端配送。①大宗低值货物的中、长距离运输。②适于大量货物一次高效运输。③适合运输散装、罐装货物。①承担大批量货物,特别是集装箱运输②承担原料半成品等散货运输③承担国贸运输,即远距离,运量大的国际客货运输。①适用于高附加值,低质量小体积的物品运输②快捷运输途径③邮政运输手段④它是实现鸟式联运的一种新型运输方式。1．1．1多式联运多式联运是将不同的运输方式组合成综合性的一体化运输,经过一次托运、一次计费、一张单证、一次保险,由各运输区段的承运人共同完成货物的全程运输,即将全程运输作为一个完整的单一运输过程来安排。由于运输方式之间技术经济性能的差别决定了任何一种运输方式既有其优势领域,又有各自提供运输服务的局限性。当某一种运输方式无法单独以相对最优的有效实现位移,就会经过”组合供给”以达到比其中某一运输方式能更好地满足运输需求的目的。第三方物流企业实现多式联运这种运输方式,一般有两种途径:一种是企业全程负责,所有环节均由特定3PL公司独立完成;另一种是组建战略联盟,联盟成员分别负责某一特定运输方式的运输业务。第一种方式便于企业统筹安排,不同运输方式间衔接畅通、稳定;然而这种方式过于依赖企业自身的能力,多式联运需要进行大规模的固定资产投资,人力、物力、财力消耗巨大,均超出了一般企业的承受范围。同时,独立承担的多式联运需要管理的要素过多且复杂多变,庞大的业务量由任何一家企业独立完成都十分艰巨。因此,由3PL公司独立全程负责的多式联运方式在中国能否顺利实现仍有待商榷。相对而言,第二种方式将多式联运所需巨大固定资产投资以及庞大的业务量分散开,由联盟企业共同承担。在这种方式下,联盟企业只需在遵守联盟合约的基础上,继续发展原有核心业务即可。基于中国物流市场的现状,我们认为经过组建战略联盟而实现多式联运运输更为可行。对于安得物流这一个体而言,由于其在全国各大中城市拥有100多个网点,网络覆盖全国80%以上的地级以上城区,还成功在广州、济南、上海等16个中心城市建立了的”RDC”。这一完善的配送网络决定了安得有能力承担多式联运中终端配送的业务。安得物流重点经营终端配送避免了过多高风险的固定资产投资,也利于企业进一步提升自身的业务水平与能力,并将终端配送形成自身难于替代的核心竞争力。重点经营终端配送业务虽有可能导致企业客户部分流失,但经过专业化、高质量的服务也会为企业吸引更多大型客户,使安得可能成为宝供、新科安达这类第三方物流公司终端配送业务的提供商。总之,多式联运的内陆运送服务对发货人来说具有重要意义。经过全球供应需求链的国际贸易流动的效率将继续取决于内陆运送系统的可靠性,即属于公路运输领域。在许多行业中,如对时间和服务较敏感的汽车物流业,一般重视公路运输。因此,所谓”终端制胜”,安得发展终端配送业应是未来发展的核心。1．1．2战略联盟核心能力理论和资源基础理论认为企业只有发展那些有价值的、稀缺的、不易被模仿和不可替代的异质性资源和能力,不断开发和利用外部的互补性资源才有可能持续地保持竞争优势。任何企业都不可能拥有和管理所有所需要的资源,因此企业只能将有限的资源集中在核心业务上,经过提高核心竞争力来突出企业在市场中的优势。而在自身不具备相应资源或不想在所需资源付出更多投资的情况下,充分利用外部资源和能力,缔结战略联盟显然是明智之举。虽然物流企业联盟在国际上被广乏尝试。然而在中国,企业经营者一般认为经过联盟实现联盟者利益的”双赢”难以实现。而物流企业间的联盟就更不容易成功。这是由于每个物流企业都有其经营管理的边界,而物流业务具有广域性、多变性和复杂性。在国内,社会信用体系的不完善和企业信息的不透明,以及物流行业的不规范和市场的激烈变化,都是物流企业间联盟的重大障碍。以上担忧不无道理,若我们将物流行业联盟视为双方自愿的合作组织,根据博弈论思想,联盟中企业出于自身利益、生存和发展方面的考虑,以及”经济人”的自利倾向,使得联盟双方企业之间存在着非合作和合作关系的博弈。假设存在两个博弈参与人,即联盟双方企业。它们在企业交易中有两个战略:即实行合作和实行不合作。若物流联盟双方过去没有任何彼此合作的经历,而且不考虑未来的合作,即博弈是静态的;双方对彼此合作与不合作时,各自从联盟中得到的利益有充分的了解,也知道自己行动后对方的反应以及最终的结果,即博弈是完全信息的。战略联盟乙方战略联盟乙方战略联盟甲方战略联盟双方一次博弈的支付矩阵合作不合作合作(6,6)(-1,10)不合作(10,-1)(2,2)上表所示为战略联盟甲方与乙方一次合作的支付矩阵。显然,对于战略联盟甲方而言,若给定战略联盟乙方采取合作战略,则甲方选择不合作战略时的利益要比选择合作战略时的利益高(10＞6);若给定乙方采取不合作战略,则甲方依然是选择不合作战略时的利益要比选择合作战时略的利益高(2＞－1)。对于乙方也同样面临着这样的选择,因此对于战略联盟双方而言,无论对方企业如何选择,其占优战略也是不合作。博弈的纳什均衡就是(不合作,不合作),其利益为(2,2)。这个均衡结果是无效率的。事实上,博弈双方的对策并非是静态的、一次性的。她们很有可能在同样的场合中(只是时间、地点不同而已)再次见面,也有可能与其它的参与人在相同的场合见面,换言之,每个参与人都会面临重复博弈。在重复博弈的情况下,参与人的占优战略将会发生变化。因为在多次合作交易中,企业彼此间深知,如果为了短期利益而采取不合作行动,就会失去对方的信赖,而从长期利益考虑,企业则会遭到损失。因此,企业总是在重复博弈中建立起自己的好名声,减少道德风险,树立合作的信誉,并以此鼓励对方也树立起合作的信誉,使其(合作,合作)变为纳什均衡点,以达到帕雷托最优状态。经过以上说明我们能够得出,在中国市场经济体制日趋完善的现在,行业战略联盟的建立并非不可实现。从交易的全过程来看,物流联盟的建立,有助于物流合作伙伴之间减少相关交易费用。由于物流合作伙伴之间经常沟通与合作,可使得搜寻交易对象信息方面的费用大为降低;提供个性化的物流服务建立起来的相互信任与承诺,可减少各种履约的风险;即使在服务过程中产生冲突,也因为物流契约一般签约时间较长而可经过协商加以解决,从而避免了无休止的讨价还价,或由于法律诉讼产生的费用。从交易主体的行为来看,物流联盟的建立将促使伙伴之间的组织学习,从而提高双方对不确定性环境的认知能力,减少因交易主体的有限理性而产生的交易费用;联盟企业之间的长期合作将在很大程度上抑制交易双方的机会主义行为,因为一次背叛和欺诈在长期合作中会导致针锋相正确报复和惩罚,面临逆向选择的高昂代价,这使得交易双方因机会主义行为带来的交易费用被控制在最低限度。1．1．3联盟权利均衡在战略联盟中,联盟双方最为关注的莫过于联盟的稳定性。因为联盟一旦建立,联盟一方就对另一方产生了权力依赖。联盟中权力一般被定义为联盟一方对另一方的行为和决策变量施加影响的能力。一般我们从两方面来衡量联盟一方对另一方的依赖程度:一是对一个联盟成员向另一个联盟成员提供的效用进行评估;二是对提供效用的联盟成员的稀缺性进行评估。在合作组织中,成员间依赖关系具体有四种情况,分别为高度权利均衡,低度权利均衡以及两种权利倾斜方式。(见下图)权利均衡矩阵权利均衡矩阵战略联盟乙方低高战略联盟甲方低高高度权利均衡A权利倾斜B权利倾斜C低度权利均衡D在低度权利均衡D中,联盟双方类似古典契约性质的合作,双方都在寻求每次合作(交易)的利益最大化,并不着眼于长期合作关系的建设,合作对象频繁转换,进入与退出壁垒低,组织运行的相对低效率。在权利倾斜B与C中,联盟一方过于依赖另一方,双方权利不平等,导致一方利益无法得到保障。弱势一方被迫参与合作,然而潜在危机重重。一旦违约,弱势一方至多破产,退出竞争领域;而另一方则将遭到巨大损失。以上三种关系中,联盟关系不够稳定,组织运行效率也较低,不是有效的战略联盟合作关系。现代3PL企业组建行业战略联盟,应当努力建立高度权利均衡的合作关系。从依赖的实质是对资源的依赖这一前提出发,我们能够得出的一个平衡依赖性的途径就是提升合作各方的实力,使每个成员都形成不可替代的竞争优势,使合作各方实力均衡,达到合作地位对等的合理区间另一个维护高度均衡联盟关系的方法是提高联盟的进入与退出壁垒。可经过联盟成员共同投资专用性资产,将成员公司”双边锁定”在特定的合作关系中,从而迫使各成员将更多的资源和注意力集中到对长期合作关系的构建与维护上来。

1．2仓储管理 HYPERLINK(返回)1．4．1应收账款控制企业经营的目的是为了盈利,如果为了扩大业务量而对”赊销”业务不加控制,企业的生存就难以维持。理论而言,在商品或服务提供的同时付款无疑是最为公平的做法。但由于现实条件的限制以及出于维系客户的考虑,各企业或多或少都会有应收账款产生。应收账款会占用企业大量的流动资金,不利于企业日常经营。因此应收账款产生后,企业须加强日常控制,使得企业在应收账款上的投资取得良好的收益。否则,为此,企业应采取以下几项控制措施:1、建立客户信用档案企业是否觉得对某一特定的客户提供商业信用,是建立在对客户的信用状况分析的基础上的。为此,企业需要为每一位客户建立一个信用档案,搜集记录其有关信用方面的详细资料,包括:(1)客户的基本情况,如客户名称,经营范围,银行往来账户,不动产资料,不动产抵押状况以及客户可能的其它投资和转投资资料;(2)客户与本企业的往来情况,如订单数量,每月的采购金额,该客户的付款记录等;(3)客户的资信情况,如信用评估的专门机构定期发布的有关企业信用等级的报告,基于客户的资产负债表和利润表等计算的有关财务比率,客户的实际经营情况以及发展趋势信息,客户即期及延期的付款情况,近期有无拒绝付款的情况等。企业建立了客户信用档案后,有关人员还应该对档案资料定期审核,不断更新,以保证所获得的信用资料及时、完整和可靠,为企业制定或调整信用政策提供有用的信息。2、利用信用额度控制信用额度就是在任何时候允许客户欠款的最大限额,从本质上来讲它代表企业对一个客户所愿承担的最大风险。一般而言,企业对于首次提供赊销的客户要进行信用分析,从而制定合理的信用政策。若企业与该客户继续进行业务往来,则能够为客户订制一个信用额度,以便在每次收到订单时不必重新评价是否提供信用,从而提高工作效率。3、缩短应收账款收账期企业经营的经验表明,应收账款账龄越长,收回的可能性越小。因此缩短应收账款收账期能够有效减少应收账款资金占用额。企业直接缩短应收账款收账期显然会引起客户的不满,甚至有可能导致客户流失。为了避免这种情况产生,安得应当换一种方式,经过一些手段引导客户自觉缩短还款期。安得能够根据应收账款回收期的长短,制定不同程度的现金折扣。由于有这一经济利益的驱动,客户企业大多会对这一新政策进行分析比较。360现金折扣百分比360现金折扣百分比信用期—折扣期1－现金折扣百分比放弃现金折扣的年成本率=×信用期—折扣期1－现金折扣百分比一般情况下,作为一个理性的管理者,企业会经过与市场利率衡量,从而决定是否享用现金折扣。放弃现金折扣的年成本率放弃现金折扣的年成本率×(信用期—折扣期)360+放弃现金折扣的年成本率×(360+放弃现金折扣的年成本率×(信用期—折扣期)一般只有放弃现金折扣的年成本率不小于市场利率时,企业才会选择享用现金折扣。放弃现金折扣的年成本率≥市场利率市场利率×市场利率×(信用期—折扣期)360+市场利率×(360+市场利率×(信用期—折扣期)例如,当信用期为60天,折扣期为30天时,市场贷款利率为10%时10%×(60—30)有效的现金折扣至少为10%×(60—30)360+10%×(60—30)×100%=0.826%360+10%×(60—30)企业在确定各种信用政策时,应当权衡利弊得失,即考察改变信用条件所带来的销售收入的增加与因此所付出的成本代价关系,寻找使企业收益最大,而不是销售额最大的化的信用条件。1．4．2筹资控制随着企业规模的扩大,企业需要追加投资,由于企业无法以某一固定的资本成本筹集不断增长的资本,由此往往需要对资本成本开展动态控制,即边际资本成本控制。边际资本成本控制是指资金每增加一个单位而增加的成本。在理论上,如果将资本成本视为筹资额的函数(资本成本随筹资额增长而提高),那么边际资本成本就是该函数对筹资额的一阶导数,即资本成本变动率。为了全面的考察边际资本成本,企业追加筹资时应当控制加权平均边际资本成本。企业在追加筹资时,一般会面临两种情况,即改变现行的资本结构或不改变现行的资本结构。多数企业在计算筹资金额时采用目标成本法,即假设企业在当前或将来能够达到一个合理的目标资本结构。企业在追加筹资时也是遵循目标资本结构,在既定的目标结构下进行。计算边际资本成本的步骤如下:1、确定追加筹资的目标资本结构企业追加筹资时是否保持原有的资本结构,主要取决于它是否符合企业筹资的要求。若企业当前的资本结构以经是最佳资本结构,那么企业在追加筹资时其目标资本结构应与原有资本结构保持一致。2、确定各种筹资方式的个别资本成本的临界点。在某一确定的资本成本下,企业难以筹集到大量的资本,因此企业有必要确认能够使资本成本改变的筹资临界点,其临界点是指个别资本成本发生改变前的最高筹资限额。3、根据个别资本成本临界点和目标资本结构的要求确定筹资总额分界点。某筹资方式追加资本的临界点限额某筹资方式追加资本的临界点限额该项资本在目标资本结构中的比重筹资总额分界点=上述公式是根据筹资的局部限量计算保证目标资本结构的筹资整体限量。企业筹资方式的多样性和个别资本成本随筹资的变动性,使得每种筹资方式都能够根据不同的资本成本确定相应的筹资总额分界点。将不同方式下的筹资总额分界点结合起来,能够确定企业总筹资规模的范围。4、计算不同筹资范围的综合边际成本,即加权资本成本。二、增值服务 HYPERLINK(返回)传统的物流企业主要依靠为客户提供单一的运输或仓储服务或货运代理获取利润。现阶段中国的物流服务提供商的业务还主要集中在较为传统的运输及仓储环节,其收益的85%也来自于此,但随着消费时代的来临,供应链管理思想的不断深化,原有的运作模式已不能支撑企业进行激烈的市场竞争,现在的企业不再需要单一的物流服务,她们需要的是综合的物流服务以提高整体供应链的效率。显然,如果物流企业仅在仓储和运输服务为主的低端市场上运作,则降低服务成本的空间是非常有限的。安得公司虽然是第三方物流企业,但在其运作上还留有传统物流企业的影子,企业管理精细化程度依然不够。安的物流公司利润主要来源于运输、仓储及配送服务,大部分都是传统的、没有服务附加价值的服务项目,但作业效率低,缺乏完善的绩效管理,加之市场竞争激烈,油价上涨及计重计费政策的出台,使得原本不高的企业利润更低了。在这种情况下,如果企业希望继续发展壮大,安得有必要进行增值服务创新,并使这些创新成为企业有别于其它竞争对手的核心竞争力。 2．1、信息系统 HYPERLINK\l"三1"(返回)物流信息系统建设对现代物流业而言是必备条件。若没有信息系统的支持,3PL企业的众多业务就难以开展。在现有的技术条件下,一个有效的物流信息系统有以下功能:交易功能,包括记录订货内容、安排存货任务、作业程序选择、装船、定价、开发票,以及消费者查询等;管理控制功能,即对物流服务的水平和质量以及现有管理个体和资源的管理;决策分析功能,能够用来协助管理人员鉴别、评估、比较物流战略和策略上的可选方案;制定战略计划功能,应用于开发和提炼物流战略,强调了物流信息管理系统对战略定位所起的作用。物流信息系统解决好上述这些问题的目的,就是为了提高对顾客的服务水准和降低物流总成本,因此,物流信息系统承担着提供优质服务和追求效益目标的双重职责。需要注意的是,提高服务和降低物流总成本之间存在”效益背反”关系。有效的物流信息系统则能够有效地控制物流各种机能,并加以协调以期降低成本。物流企业可经过信息系统加快流通的效率,加入服务与商品的差异性,从而提高抵抗替代品威胁的能力。一方面,信息技术能够帮助物流企业建立起高昂的转换成本,如会员积分,客户关系管理(CRM)等;另一方面,信息技术也能够提供定制化的产品和服务,比如针对一些顾客量身定做的界面和服务项目等。所有这些将大大的提高了企业的竞争能力。在有些情况下,信息技术上的投资对于取得领先于其它企业的优势而言是必须的。然而根据国际大型第三方物流企业经验显示,物流信息系统建设投资巨大,对任何企业而言都不是轻松的事。中国当前物流市场现状决定了大多数企业尚不具备独立开发完善、先进信息系统的能力。我们在运输管理一节中曾提到,维护高度均衡联盟关系的方法之一是提高联盟的进入与退出壁垒。物流信息化能够有效的帮助物流企业建立这些壁垒。物流信息化可形成的二元成本优势:一方面信息化对企业自身而言,能够减少企业的劳动力、管理等成本,加速流经过程来帮忙企业提高效率,甚至能够经过互联网建立网络品牌,进行网络营销,锁定顾客。另一方面信息化对整个行业而言,加强了该行业的技术和资本成本特征,使信息技术成为企业竞争的新的壁垒,抵抗进入者的威胁。因此,如果有新的企业试图进入该领域,如果不进行信息技术的投资,就将处于相正确竞争劣势。物流信息化已经成为企业进入这一行业的必备因素,而非竞争优势。物流信息系统作为增值服务的支撑,管理与物流信息的适应问题很关键,新的方法与旧的标准往往是格格不入的。案例二所述:业务快速发展、管理创新层出不穷及业务结构变化影响物流信息系统,不是问题的所在,问题在于管理和理念,应该以价值创新看待物流信息系统,一味的增加模块,只会让系统愈来愈庞大,愈来愈复杂。

2．2、客户服务 HYPERLINK\l"三121"(返回)企业竞争一般分为几个步骤:首先是产品(或服务)质量的竞争,其次是价格的竞争;当竞争继续发展到一定阶段,各企业间的基本产品已无明显差别时,竞争的重点就转移到了客户服务上。同样的产品,相近的价格,谁能为客户提供更优质的售后服务,谁就能得到客户的青睐。一般而言,传统的客户服务仅仅体现为企业对产品的售后服务,主要就是消费者熟悉的产品销售后所实行的”三包”服务,也为基础服务。即使扩展开来说,也仅限于履行企业对消费者做出的种种承诺,例如对售后与产品相关的问题的处理等。然而当市场竞争导致的行业趋同到达一定程度后,企业的产品、价格以及基础服务都无较大差异时,企业显然应该寻求新的客户服务类型,使之成为建立在原有服务基础上的增值服务,并经过这些新的服务实现吸引并留住客户的目的。众所周知,国内虽然逐渐在一些客户服务中使用一些高科技术手段,也有很多企业越来越重视客户服务,可是国内的客户服务依然存在着很严重的问题。若想发展增值性的新型、优质的客户服务,首先要解决以下两个问题。1、客户服务人员普遍缺乏服务意识和敬业精神硬件的完善不能弥补软件的缺陷。这里的硬件指为客户提供的服务设施,软件指客户服务人员。好的硬件设施不等于好的服务。如果一家企业光有先进、完善的服务设施,而服务人员却态度恶劣,专业知识匮乏,企业的客户流失是不可避免的事。解决方案:加强员工培训,提升员工的服务能力,从而减少服务质量低下的客观原因。建立客户服务反馈制度,经过客户对企业的服务进行监督,并将反馈结果记入绩效考核内容中。另外,要加强企业文化建设,若企业文化深入人心,员工的工作积极性以及效率、质量等将维持在一个较高的水平。2、企业各部门之间缺乏沟通协调,导致服务效率低下缺乏沟通协调导致服务效率低下的情况是普遍存在的。有些时候还涉及到财务部门、管理部门与客户服务部门之间的协调问题。对安得而言,若服务部门不能够及时掌握货物的在途信息以及客户货款的支付情况,服务的质量必然会受到影响。由于企业内部的协调沟通不好,导致客户抱怨增多,甚至会使客户流失到竞争对手手中。解决方案:企业内部数据共享,发挥企业现有信息系统的作用,使不同部门间信息的传达更为迅速与便捷。改变对客户服务部门的传统定位,使客户服务成为与企业主营业务相当的作业,从而加强客户服务的权限与功能。解决了以上两个问题,就应该考虑如何为客户提供增值性的客户服务。一般人们所理解的客户指企业产品或服务的购买者,但这只是一个狭义的定义。客户服务远不止是传统的客户服务部门,也不但仅是针对传统概念的客户,企业的客户是指公司的所有服务对象,包括企业的顾客、供应商、经销商,甚至于包括老板、股东、雇员,还有企业附近的居民以及客户的下游机构等。如果给客户服务下一个定义的话,那么就是为了能够使企业与客户之间形成一种难忘的互动(愉悦亲密、很愉快的,自己经历的互动)企业所能做的一切工作。每一位客户从进入你这家公司,就开始享受你的服务,到最终她带来新的客户,在这整个过程中,全公司所能做的一切工作都叫做客户服务工作。真正的优质客户服务是满足不同客户的心理需求,达到并超越客户的心理预期。客户服务中存在几种类型的客户服务状态,其中有一个概念叫优质客户服务特性。发展高水平的客户服务就应当按照优质客户服务的特性进行改进。客户服务特性是经过两方面体现的:1、程序特性程序特性是指一个企业为客户所提供的服务的流程。是企业为客户订制的,所有这一切叫做客户服务的程序特性,这是企业为客户所制定的。2、第二个方面是个人特性个人特性是指客户服务人员在和客户沟通的时候,其自身的行为、态度和语言技巧,以及在客户服务岗位上是不是称职。程序特性和个人特性两者加在一起,就构成了一个企业客户服务的基本特性,根据这两种特性的不同结合,能够把当前的客户服务划分为四种类型。

类型漠不关心型按部就班型热情友好型优质服务型特点在个人特性和程序特性两方面都较弱;在程序特性方面很强,但个人特性方面较弱;个人特性方面很强,程序特性方面很弱;个人特性和程序特性两方面都很强;程序特性无组织、慢、不一致、不方便、混乱;及时、有效率、正规、统一;无组织、慢、不一致、不方便、混乱;及时、有效率、正规、统一;个人特性缺乏热情、不感兴趣、冷淡、疏远;缺乏热情、不感兴趣、冷淡、疏远;热情、友好、有着良好的沟通技巧;热情、友好、有良好沟通技巧;传达信息我们不关心客户。客户要守规矩,谁都不能特殊,你只是一个客户而已。我们很努力,但实在不知该怎么做。我们重视客户,并将用最好的服务来满足客户。表1-10客户服务类型由以上图表我们能够看出,最好的客户服务就是优质服务型。优质服务型是指在个人特性、程序特性两个方面都很强。程序特性方面及时、有效、正规、统一。客户服务人员有着很好的素质,关心客户,理解客户,体贴客户,能够很好运用客户服务的技巧。这样传递给客户服务的信息是我们很重视客户,而且希望用最好的服务来满足客户的需求。客户服务并不复杂,甚至能够称为简单。虽然它简单,可是要不断地为客户提供高水平、热情周到的服务谈何容易。服务对于一个企业的意义远远超过销售。而优质的客户服务是最好的企业品牌,只有出众的客户服务才会使企业具有超强的竞争力。 2．3、其它增值服务 HYPERLINK\l"三3"(返回)作为现代的第三方物流公司,主要是经过提供增值服务来获取利润的,而且也是大势所趋。一般认为,增值服务是指根据客户需要,为客户提供的超出常规服务范围的服务,或者采用超出常规的服务方法提供的服务。创新、超出常规、满足客户需要是增值性物流服务的本质特征。物流企业提供这种量身定做的服务能够很好地创造客户价值,有力地支持客户的市场营销战略,使客户把主要的精力投入到关键业务中去。同时物流企业能够利用专业化的服务提供者能够实现作业的高效率,又能够实现规模经济使得增值服务的成本较为低廉,发展有特色的增值服务将是物流企业发展的必然选择。当前中国的物流行业发展还处于相当低的水平,所提供服务也都是低端服务。安得物流公司要想在未来继续跻身行业前列,业务模式的更新,核心竞争力的打造是关键,增值服务作为一种新的业务模式在同行业中是具有竞争力的,也是未来物流行业主要的利润来源,对客户也是有相当的吸引力。从增值服务产生的情况来看,又可分为两部分,一是在物流常规服务的基础上延伸出来的相关服务,二是更高级的增值服务。(1)从仓储、运输等常规服务的基础上延伸出来的增值服务。这种增值服务主要地是将物流的各项基本功能进行延伸,伴随着物流运作过程来实施,从而物流将各环节有机衔接起来,实现便利、高效的物流运作。如仓储的延伸服务有原料质检、库存查询及各种形式的流通加工服务等;运输的延伸服务如选择国际、国内的运输方式和运输路线,安排货运计划,为客户选择承运人,确定配载方法,货物运输过程中的监控、跟踪等;配送服务的延伸有集货、分拣包装、配套装配、条码生成等。这种增值服务需要有协调和利用其它物流企业的资源的能力,以确保企业所承担的货物交付任务能以最合理的方式、尽可能小的成原来完成。(2)实现供应链一体化的增值服务。第一个层次的增值服务实际上是物流功能的自身延伸,而物流一体化的增值服务则是向客户端延伸的服务,经过参与、介入客户的供应链管理及物流系统来提供服务。这种服务从最初的供应商采购获取,到面对制造部的制造支持,到面对营销部的营销支持,最后经过实物配送到达客户手中的整个过程。供应链一体化使渠道安排从一个个松散的独立企业,变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量。它要求所有供应链的成员进行相互信任基础上的合作,对基础交易数据和长期战略信息进行分享,便于物流企业结合供应链成员的经验和才能,共同找出满足客户需求的有效方法和手段,创造出持续特色的物流解决方案,提高整个供应链的竞争能力。这类服务往往是由第三方物流企业发挥更大的主动性去挖掘客户的潜在需求开发出来的,具有更大的创新性和增值性,是高技术、高素质的服务。管理的创新是增值服务的基础,企业不会从创新的业务模式与旧的管理体系中有所收获的,对于安得公司来说,只有管理的变革同增值服务相适应才会取得成效。安得公司应加强规模经济,增值服务一方面能吸引客户,扩大客户的范围和数量,另一方面能够降低物流成本,即经过规模化运作来降低成本,惟有实现规模经济,降低成本才能够提高企业的盈利能力,获取更高的利润。扩大客户的概念不但适用于公司外部,在公司内部也同样适用。各有业务关联、职能衔接的部门之间、分公司之间及部门与分公司之间都应将其视为自己的客户,以市场化的视角满足客户需求,对业务进行市场化运作,也就是内部市场化应用问题。当前在安得公司内部没有建立起规范的分支业务流程,在业务处理上存在盲目性,一个部门或分公司出现了问题,相关联的部门或分公司的业务就变得混乱无序。正如案例中所提到的运营部刘部长每天如同救火队员,哪个公司出现困难,就解决哪个公司的问题,其业务流程、解决方案都没有形成体系,往往焦头烂额,工作效果也不佳。而实行内部市场化既能够规范分支业务流程,开发主营业务模式,提高内部工作效率,同时也能够减少各部门相互推诿扯皮的现象。有利于安得公司的系统高效运作,为客户提供低成本、增值性服务。 2．4、发展目标 HYPERLINK\l"三4"(返回)发展物流增值服务,应该以精益化管理为前提,为客户提供增值服务,需要企业协调各方资源以最经济的成原来完成。因此企业内部的管理变革急需进行,为增值服务的实施扫清障碍,同时也为物流信息系统提供管理基础。我们认为,具体应该分以下三点:1、延伸物流基础服务功能提高物流服务。从安得物流公司的集团背景来看,公司未来的发展走向依然是重点从市第三方物流服务,提供运输、仓储和配送等基础业务,从常规服务的基础延伸增值服务有利于公司快速进入新的业务,而且这也是公司的主导业务。2、提升物流信息技术完善物流服务。建立在信息技术基础上的物流增值服务是物流业的核心,物流企业能够单独提供完善的物流信息服务,但却无法提供没有融合物流信息技术的基础性增值服务。脱离物流信息技术的物流服务谈不上是增值服务。增值服务既要建立在精益管理的基础之上,也要以先进信息技术为前提。发展物流信息技术和增值服务二者是相互联系的,相辅相成。因此基础环节的增值服务和信息技术应当置于同等重要的战略地位,共同发展,将二者是为公司的核心竞争力来培养。3、发展第四方物流拓展物流服务。安得物流公司本身已成立了第四方物流性质的子公司,专门为企业进行专业的供应链管理咨询业务,有利于扩大物流服务范围,拓展客户群,当前中国企业中除少数先进公司外注重供应链管理的依然很少,具有广阔的商场前景。但此类业务对人员的专业素质要求极高。此类业务只针对由此需求的高端客户,服务的水平和质量是服务的关键,要注意挖掘这类客户潜在的服务需求。虽然中国的物流发展依然在低水平徘徊,但公司的发展目标却应着眼于长期发展,尽管这种服务的需求很少,认同的也很少,但也应将其视为未来安得公司提供的增值服务形式和内容应该以客户的需求为基础,增值服务不是常规的模式化的服务,而是个性化的定制服务,要根据客户的具体情况量身定做的。打造具有特色的增值服务除了一些现有的增值服务类型,还需要工作中的创新思维,要时刻以客户的现在需求及潜在需求为出发点,时刻走在竞争伙伴的前面,尽可能持续地占领市场份额。在很多时候,也并不是客户先有了需求,企业才去开发尝试新服务模式,而是当一种新服务模式被企业创造出来之后,客户才会发现它的有用之处,企业才在市场上为自己争得了一块新的领地。因此,在服务创新过程中,物流企业不必一味地被客户的需求牵着鼻子走,而要以超前的目光,经过设计、提供那些超前的服务产品,把客户的需求、口味和眼界吸引到一个新的方向,提升到一个新的高度,使企业始终在争取客户的竞争中掌握主动权。现行能够快速开展的增值服务有如下几种:运输方面:全程货物监控、跟踪(呼叫中心),门到门服务等仓储方面:包装,库存查询,分拣,促销商品的再包装,条码生成,包装设计等配送方面:安装调试,流通加工,逆向物流等这些增值服务主要是依靠高效率的作业和规模效益实现盈利的,便于在短时间内实现,公司可根据客户的不同情况实施不同方面的服务,服务流程如下图:公司应该定位于以提高物流环节的服务附加值为目标的基础物流服务模式,充分考虑到企业的现实需求,从基本的服务功能入手,从简单的服务开始,在不断巩固自身提供常规服务的能力的前提下扩展增值服务服务。从而逐步实现物流环节的系统化和标准化,为客户提供全方位的物流服务。实现增值服务的条件有很多,公司当前的管理水平并不能经过提供增值服务实现降低成本,提高利润,增值服务是以物流信息为依托,安得物流公司的物流信息系统是否能支持增值服务有待于进一步确定。公司的物流信息系统是自行研发的,在兼容性和扩展性等方面功能还不够强大,而且各分公司与总公司在信息录入,输出和共享存在时间差,不能做到同步性。公司应当建立健全完善的绩效考评体系,科学的考评制度既能够评估、监测业务流程的实施状况,是否达到预期目标,也能够对员工的作业效率和质量等方面进行考评,激发员工的工作热情。同时也为项目的评估提供依据。进行增值服务要与客户关系管理相结合,因为增值服务是定制服务,与客户的及时沟通反馈对增值服务的设计和实施效果又十分重要的影响,关系到服务项目的成败。同时激烈的市场竞争要求企业具有长期稳定的客户群,将短期的合同客户转变为长期的战略伙伴关系有利于公司借助外部资源突破资金及规模的瓶颈限制发展壮大,也能够经过长期的运作降低成本增加利润。另外服务作为企业的资源是有限的,针对不同的客户提供不同的服务是企业对服务制衣资源进行合理化配置的手段,以获取最大利润。同样增值服务也应该遵循这一方法,对企业利润贡献大的客户,应当重点管理随时掌握需求动向,对一般客户要定期沟通,使之产生更愿意与公司合作的意愿,对潜在客户也要努力使之成为公司的合作伙伴。增值服务的业务模式绝不是”一劳永逸”,随着客户需求的不断变化,增值服务模式需要进行持续的改进,这样才能保持持续的市场竞争力。增值服务的业务模式也决不能”一步到位”,因此对实施的增值服务尽心监督跟踪,不断调整,直到达到最大的利益最小的成本为至,让客户感受到我们公司特殊的高品质服务。

第三篇企业管理手段及方法HYPERLINK\l"管理思想631"(返回)一、ABC管理思想ABC分类法是经典的”二八法则”的延伸,是由意大利经济学家帕雷托首创的。1879年,帕雷托在研究个人收入的分布状态时,发现少数人的收入占全部人日收入总量的大部分,而多数人的收入却只占一小部分,她将这一关系用图表示出来,就是著名的帕雷托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现,上述原理适用于存储管理,将库存物品按所占资金也可分成三类,并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略,特别是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。1951年,管理学家戴克(H．F．Dickey)将其应用于库存管理,命名为ABC法。1951年至1956年,朱兰将ABC法引入质量管理,用于质量问题的分析,被称为排列图。1963年,杜拉克(P．F．Drunker)将这一方法推广到全部社会现象,使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。ABC分析在原理在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。在ABC分析法的分析图中,有两个纵坐标,一个横坐标,几个长方形,一条曲线,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率,以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素,按影响大小从左向右排列,曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地,是将曲线的累计频率分为三级,与之相对应的因素分为三类:A类因素,发生频率为70%~80%,是主要影响因素。B类因素,发生频率为10%~20%,是次要影响因素。C类因素,发生频率为0~10%,是一般影响因素。这种方法有利于人们找出主次矛盾,有针对性地采取对策。ABC(A类品重点管理,B类品中等次重点管理,C类品一般管理)分析法是依据”对应价值大小的投入努力”来获得非常有效的管理分析法。同时,ABC分析法在管理中应用广泛。ABC分析不但只用于库存管理,还能够普遍应用于采购管理、成本管理、质量管理、成本管理和营销管理以及客户管理等管理的各个方面。同时,它还能够应用于企业瓶颈的分析。在ABC分析法能够从不同的角度,解决不同的问题。对于安得物流来说,将ABC分析创新性的用于仓贮管理、客户管理以及瓶颈分析将是是安得解决现有问题的重中之重。1．1、基于仓库管理的ABC分析HYPERLINK\l"管理思想631"(返回)作为物流企业,仓储业务占有重要的位置。必要的库存是保证经济系统稳定运行的重要手段,可是库存过多会形成资金积压;而库存过少,又会使供应中断的风险大大增加。库存管理应该在取得两者平衡的同时,保证供应的不间断性和资金的流动性。当前中国库存管理中存在不少问题,比较突出地表现在以下几个方面:库存量过大,占用资金过多,资金利用和周转率不高;仓库业务手续复杂,作业时间过长,工作效率低;缺货、断货现象严重,存货损失率较高存货项目构成无计划性,缺乏灵活应变市场的能力物品存储时间较长,积压现象时有发生,而且增加物品损坏变质率,造成浪费ABC法大致能够分五个步骤。(1)确定统计期,收集数据。针对不同的分析对象和分析内容,收集有关数据。(2)统计汇总。(3)编制ABC分析表。(4)ABC分析图。(5)确定重点管理方式。作为物流企业,其仓库管理与一般的生产企业是完全不同的。就企业本身而言,不用过多的考虑库存货物资金占用额,而是产品的占用面积以及周转率。可是,正如前面所说,基于对客户的考虑,应该对客户提供相应的增值服务,也就是优化仓储的服务。这也是物流企业应该做到的也。对客户所有产品从价格到周转的全方位考量而设计的仓储方案,不但降低自身成本,同时也是客户的生产得到优化。以下为可供借鉴方案(此方案非原创):1、统计出该期中每种存货的供应、销售、储存数量、单价和金额、出入库频度和平均库存时间等,并能够在条件允许的情况下,结合原来的仓库卡片,对每一种存货制作一张ABC分析卡。把卡填好,但存货顺序号暂不填。ABC分析卡(编号)(名称)(规格)(顺序号)单价数量单位金额在库天数周转次数估计货损率2、将每种存货的ABC分析卡,按金额大小顺序排入,并将顺序号填在分析卡上。表3库存物品ABC分析表编号名称品种数品种数累计(%)单价平均库存量平均资金占用额(元)平均资金占用额累计(%)分类结果123456789 3、绘制ABC分析图:以品种累计百分比为横坐标,以平均资金占用累计百分比为纵坐标,按ABC分析表中第四栏和第八栏数据填在坐标图上取点,并连接成曲线,绘制成ABC曲线图;再按照企业自身规定的ABC分类比例把曲线分成两段或三段。按每段中包括哪些品目来确定各种存货的分类归属,填入表二中的第九栏。但以安得当前的仓库管理来说,它有项目品种少的特点。安得案例以第十节的数据为例,总共有电炖盅、电饭煲、电饭锅、电火锅、慢炖锅、压力锅、电磁炉、电水壶八个品种,其中只有电饭煲、电饭锅、慢炖锅、压力锅和电磁炉型号较多。在这里,不必要对整个所有产品作ABC分类,而是应该对单个品种。这样才能做出正确的重点管理。这里能够先不考虑产品成本,而是基于累计使用空间和周转率。可是周转率的计算过于繁杂,这里建议一种新的方法:按产品物流费用(物流公司提供物流服务而得到的收益)与使用空间这两个因素进行分类,分别计算周转率与累积周转率所占周转率的比例和使用空间与累积使用空间占总使用空间的比例。单元标准为SKU,统计时间为月。SKU(stock-keepingunit)是以物品在仓库中存放形式的单元来设定标准的统一制定,也就是以件为单位而不是台数。得到下表,其中周转率、产品固定库存数量,均为假设量。以慢炖锅为例:下面为案例所给数据和所需假设数据列表2-1长宽高包装台数(台/件)单位体积(立方米/件)件数使用空间累计使用空间6131.557.240.4396392600263.7835263.783562325940.468224300140.4672404.25076131.557.240.4396392240105.5134509.76416131.561.540.47268920094.5378604.301945.524.540.740.181481316029.03701633.338953.5285140.30559216048.89472682.233753.5285140.30559212036.67104718.90476131.557.240.439639212052.7567771.661458.530.55840.41394610041.3946813.0566131.55940.4534748036.27792849.33396532.56440.54084021.632870.96596131.561.540.4726894018.90756889.873545.524.540.740.1814813203.629626893.50316131.55940.453474209.06948902.572658.530.55840.413946208.27892910.8515慢炖锅ABC分析所需数据:表2-2产品代号产品名称产品代码单位空间(立方米)使用空间累积使用空间比例(%)周转率(天)累积陈列量比例(%)GC301美的电炖锅0.10991263.7835263.783528.9601001927277.aGC401美的电炖锅0.117056140.4672404.250744.38162649275415.65217391bGH402美的电炖锅220V0.10991105.5134509.764155.96566657278123.47826087cGC403美的紫砂电炖锅0.11817294.5378604.301966.344724242510630.72463768dMD-GH103(GH10A(Z))改型,内销,美的电炖锅,四台装0.0453729.03701633.3389169.532621582513137.97101449eMD-GH252(GH25),美的电炖锅,220V/50Hz,240W0.07639848.89472682.2336374.900644942515645.2173913fGH253美的电炖锅紫砂(GH25(Z))220V/50Hz/180W0.07639836.67104718.9046778.926662462317951.88405797gGH301美的电炖锅0.1099152.7567771.6613784.71868252320258.55072464hMD-GH303(GH30A(Z))220V/50Hz,240W美的紫砂电炖锅0.10348741.3946813.0559789.263287312322565.2173913iMD-GH403(GH40A(Z))220V/50Hz/320W美的紫砂电炖锅0.11336936.27792849.3338993.246145212024571.01449275jMD-GH503(GH50A(Z))220V/50Hz/370W美的紫砂电炖锅0.135221.632870.9658995.621065892026576.8115942kGD403美的电炖锅紫砂(GD40A(Z))220V/50Hz/300W0.11817218.90756889.8734597.696877422028582.60869565lMD-GH103(GH10A(Z))改型,空调赠品,美的电炖锅,四台装0.045373.629626893.5030898.095364562030588.4057971mMD-GH403(GH40A(Z))定制机220V/50Hz/320W美的紫砂电炖锅0.1133699.06948902.5725699.091079042032594.20289855nMD-GH302(GH30A)美的电炖锅,220V/50Hz,300W0.1034878.27892910.8514810020345100依据ABC分析画出曲线:100C90B80b累70积60a周50转率A比例(%)0累积使用体积比例(%)ABC分析曲线这样,从曲线图上就能够看出a、b、c、d、e、f类属于A类品目,g、h、i、j类属于B类品目,k、l、m、n类则属于C类品目。现将ABC分类管理总结成下表:表2-3ABC分类管理表分类项目ABC价值高中低管理要点将库存压缩到最低水平库存控制有时可严些有时可松些集中大量订货,以较高库存来节约订货费用订货量少较多多订购量计算方法按经济批量计算按过去的记录按经验估算定额综合程度按品种或规格按大类品种按总金额检查库存情况经常检查一般检查季度或年度检查进出统计详细统计一般统计按金额统计保险储备量低较大允许较高控制程度严格控制一般控制控制总金额控制系统连续型库存观测系统综合控制法或连续、定期法定期型库存观测系统1．2、基于客户管理的ABC分析HYPERLINK\l"管理思想632"(返回)从案例重能够看出,安得物流公司现有的客户包括家电业、建材业、食品业。客户公司也有22个。同时,公司未来将继续在家电业以外的产业继续发展,而且大力发展第四方物流。那么,对于客户的管理就尤为重要。ABC分析同样能够为公司提供客户管理理念。一、分析方法:(一)将客户按业绩大小顺序排列,从第一名排到最后一名。(二)将全部客户的进货金额予以累计。(三)其累计的总金额在55%以内的客户称为A级客户。其累计总金额在55％——85％的客户称为B级客户。其累计总金额在85％—100％的客户称为C级客户。(四)在理论上,最标准的型态是:”A级客户:B级客户:C级客户”的金额比＝”A级客户:B级客户:C级客户”的家数比。亦即同为55％:30％:15％＝55％:30％:15%在此种标准型态下,也就是:每一家客户的进货金额都相同。因此,效率最高,风险最小。当然,具体数值但应尽量与之接近。二、分析数据的处理:(一)经过”客户ABC分析”,能够了解公司当前对客户服务绩效的好坏。(二)”客户ABC分析”可作为规划客户管理的依据。1．A级客户每月拜访3次;B级客户每月拜访2次;C级客户每月拜访1次。2．生产工业品的厂家能够拜访A级客户为中心,顺道拜访附近的B、C级客户。3．A级客户尽量排在月初第一周优先拜访。4．C级客户可运用电话以减少拜访次数。三、注意事项:(一)一般公司易患的毛病是:A级客户家数比偏低,C级客户的家数比偏高。1．假设显示55％的业绩是由8％的家数做的。可见过分依赖超大型客户,因此,倒帐的风险大,市价混乱。2．假设显示15％的业绩是由64％的家数做的,则经营不经济。(二)B级客户之中,财力稳、富冲劲、有潜力的客户,应好好栽培,使之成为A级客户。(三)C级客户可分为两类:1．真正属于小型客户。针对此类客户可减少拜访次数,或改以电话联络。2．其实是大型客户,财力没问题,但很少与本公司合作,多向竞争企业合作。针对此类客户应更加努力,增加拜访次数,使之多与本公司合作。(四)原则上可每月作一次ABC分析。但某些行业的进货周期是两个月,则可每两个月作一次ABC分析。若客户属于与建筑相关的行业或接单生产的行业,可每月作一次ABC分析,然后每半年再作一次ABC分析,相互对照。(五)每一次客户ABC分析的”名次”会变化。要注意看名次的变化,上升太快者(例如由原来C级客户突然升为A级客户的前几名),须注意是否有恶性倒闭的可能。下降太快者(例如从A级客户突然降为C级客户或不再进货),须注意是否被竞争企业侵入,或对本公司有重大不满。四、更多的分析好处”客户ABC分析”,衍生的分析项目有下列几点:(一)进行合作的企业数。(二)末排名的客户名单。(三)新客户名单。(四)销售通路配置检讨。例如:1．某地区尚无客户或家数不足。2．某地区的业绩太差,应进一步拟订对策。(五)营业干部必须充分掌握A级客户。(六)分析本次ABC分析的家数比结构有无进步。

1．3、利用ABC分析原理优化企业流程HYPERLINK\l"三31"(返回)ABC分析法的本质是对事物进行差别化的管理。在ABC分析法的应用中,不论是仓库管理还是客户管理或是采购管理,都是以成本收益为基点。而在优化企业流程时,同样的方法,可是角度不同。这里,是以时间为基点。安得物流公司经历六年发展,已经是一个日趋成熟的公司。可是,经过案例,我们发现,安得公司还是存在着大量的问题。这多少也是中国物流企业的通病。大到配送管理,小到人员调配都多少存在着这样或那样的问题。而这些问题的集中反映就是成本的居高不下和无法达到高标准服务要求。归根结底,是我们企业没有精细化管理的结果。现在中国大部分企业还是采用粗线条管理,在发展初期会有很大成效,企业也会飞速发展。可是,伴随着企业的日趋强大和完善,粗线条的管理理念已经无法适应企业的继续发展。而企业这时就面临着二次转型的问题。向精细化管理过渡,是无疑必要的。利用ABC分析法对公司内部的业务流程和操作进行改进,既能提高效率,减少不必要的作业,也能够较低成本。流程优化的基本思想是从业务环节判断是否实现增值。这是在波特的企业价值链模型思想的指导下,对流程中每一项作业任务进行价值增值分析的工具,具体分析模型如图:YY复查返工移动储存记录数据更新过程记录细分研究数据记录投诉YNNNY作业真正的增值业务增值非增值对服务有必要吗对客户有贡献吗对业务功能有贡献吗经过这一模型的分析,能够快速的找出作业中不增值的环节,进行改进,进而实现流程增值。以成本为例。降低成本的方法有多种:提高仓库利用率、减少装卸搬运时间、提高车辆的使用频次以及空间利用率等等。可是这些理论的东西在实际中就失去了功效,其原因就是没有很好的做到精细化管理,导致大多方法都变成了”纸上谈兵”。流程优化,是以现有流程为前提,对流程的每一个过程都进行精确的时间纪录;同时,对流程中增值的部分进行增值预测评估。之后,分析记录。对于增至少而耗时多的流程进行压缩或改进。从而不断轮回这个步骤,直到效率最大化为止。这要求的就是精细化作业管理为前提。

二、企业管理建设 2．1、企业品牌文化建设 HYPERLINK\l"企业管理建设"(返回)品牌管理是一项工程,需要一套系统、周密的计划。安得公司应当意识到品牌运营已经成为当今国际大企业成长发展的主要趋势,在未来的发展中安得应将品牌管理和企业文化培养纳入到企业经营管理当中。下面介绍了品牌建立的十个步骤,安得公司能够借鉴。一、了解产业环境,认清自己的强弱点,决定本企业的核心业务所谓了解产业环境:一是要了解产业竞争者,即现有公司的竞争;二是预测潜在的新加入者的威胁;三是来自客户的评价;四是供应商的评价;五是市场上新出现的同类产品。企业一定要明晰、洞悉自己的位置,发挥自己的强点。二、形成企业长远的发展目标及可操作的价值观,确认长期的基本发展策略。企业本身需要有一个目标,这个目标至少是五年到十年。这有一个前提,就是目标必须是大胆的而且是成熟的战略性目标,而不是停留在利润、销售额等”数字层面”的低级目标。像迪士尼建立的时候,她的目标就是要把欢乐带给全世界;索尼的目标是要把产品卖到世界各地,改变西方对自己产品品质的印象。企业要有核心意识(即核心价值和核心使命),更加重要的是领导层对企业的目标和动作要达成共识,包括企业成功的六大元素,即策略性定位、清楚的焦点问题、回应挑战的能力、反馈系统、发展速度及弹性、企业文化。三、形成完整的企业识别的维护管理系统应该经常思考的问题有:有多少员工知道企业的长远目标企业的价值观(文化和行为准则)是什么?多少人能讲出来,又有多少人能做出来。主管单位知道企业的意图吗?顾客怎么看本企业如何系统地维护企业形象四、确认品牌与顾客的关系其中也有两个问题需要经常思考:1、品牌提供的价值是什么2、是否有品牌资产五、品牌策略与品牌识别从大平台角度看,你这个品牌是要走向全世界的品牌,还是全国性的品牌,还是地区性的品牌?作为企业的品牌战略,是多品牌还是单一品牌?商标是怎样的?是母体品牌还是副品牌?是企业品牌还是产品品牌?品牌识别系统是否完整?六、品牌归属和组织运作大多公司碰到的最大问题就是组织的运作不清楚。到底品牌责任在那里?有的公司将品牌责任放在新闻中心或者是广告公司等等,这些都是不合理的。还有业务跟传播的功能在很多企业里是分开的,这实际上也是很危险的,很难维持一个品牌的威信。在国外,品牌是由公司的副总裁带队作最终的决策。因此,企业的各作业环节语言要统一,行销、业务、传播功能要有机的结合在一起,要有清楚的决策流程,要有信息科技手段的协助,要有强有力的培训系统。七、建立360度整合行销传播计划要确保品牌与消费者的每个接触点都传达一致的有效的信息,其中包括广告、经销商会议、赞助活动、展览会等多个层面和渠道。特别值得一提的是,与代理商要建立长期的伙伴关系。八、直接接触消费者,要有持续的记录,要建立客户资料库,不断培养品牌忠诚度经典的帕雷托”二八法则”告诉我们20%的顾客创造了