【南京市农商银行客户经理绩效考核问题及对策12000字】

南京市农商银行客户经理绩效考核问题及对策上世纪90年代末，我国商业银行就开始了新的经营理念，其理念为“以客户为中心，以市场为导向，以经营效益为中心”,在商业银行中起关键作用的客户经理就开始实行以商业银行由本不考虑扩大规模成本的发展模式一粗狂发展转变成了集约式发展模式--以提高资产利用效率和盈利能力为核心。当商业银行的发展模式与发展目标进行转变后，原有的传统考核模式已不适合现在商业银行的考核，所以，设计新的客户经理绩效考成为商业银行在金融市场立足的根本。本文旨在为南京市农商银行客户经理岗位建立一套针对性与可实施性兼容的绩效考核体系，让其能够对客户经理客观、合理的进行工作评价并使客户经理的工作积极性与工作创造性大幅提升，使他们能够将自己的工作目标与企业 3 31.2研究意义 31.2.1理论意义 31.2.2现实意义 3 3 3 41.3.3访谈法 4 4 4 5 62.1绩效考核的主要方法 62.1.1KPI绩效考核法 6 6 62.2绩效考核方法选择 63南京市农商银行客户经理绩效考核概述 7 73.1.1南京市农商银行概况 73.1.2南京市农商银行组织架构 73.1.3南京市农商银行人力资源结构分析 73.2南京市农商银行客户经理绩效考核现行方案 93.2.1绩效考核的目的 3.2.2绩效考核周期 3.2.3绩效考核内容 3.2.4绩效得分汇总 3.2.5绩效考核结果的运用 3.3南京市农商银行客户经理问卷调查及访谈 3.4南京市农商银行客户经理绩效考核存在的问题 3.4.2绩效考核指标设置比较片面 3.4.3绩效考核指标权重设置不均 3.4.4定性指标考核缺乏合理性 3.4.5考核结果的反馈和运用不充分 4南京市农商银行客户经理绩效考核优化 4.2优化思路与方法 4.2.2优化方法 4.3绩效考核实施的优化 4.3.1绩效考核目的的优化 4.3.2绩效考核指标的优化 4.3.3绩效考核周期的优化 4.3.4绩效考核结果的运用优化 5南京市农商银行客户经理绩效考核方案的实施保障 25.1建立激励约束机制 2 5.4以系统设计提供技术支持 追溯历史，农商银行的前身为农村信用社，但因长期在政府立的管理能力，只是跟随着政府政策对自己的业务和人员进行管甚至根本不存在绩效考核，工作人员工作懒散，长年来，我国农村金融市场加快发展，一些支持农村金融政策系列的重要机遇，面对当前激烈的金融竞争市场，南京市农商银行的客户经理岗位是银行中的户进行直接沟通，提供全面的服务，并在目前行内现有稳定客客户，从而实现该行的战略目标。那么,在这种情况下，一支高素质、工作高效的客户经理团队的打造就尤为重要。设置科学、合理的绩效考京市农商银行应建立一套可实施性、针对性的绩客观、合理的评价，充分调动客户经理的积极性、主动性和创造1.2研究意义我国商业银行自上个世纪九十年代开始推行客户原因是因为与市场需求相匹配的商业银行运作模式与能够激社会经济的发展，如果客户经理制如此一成不变，将会是商业态。因此，商业银行只有不断提高产品和服务质量，顺通过研究南京市农商银行客户经理现存绩效考核体系，提出优对客户经理的绩效管理水平，以此来提高客户经理的工作积极性，1.3研究方法理论是实践的基础，文献检索法是一种以书面调查为主的调准确率上相比口头调查更为准确且不受时间和空间的限制，准备问卷题目对南京市农商银行客户经理绩效考核进行调查分析，问卷主要收集客户经理对当前绩效考核制度的了解。因为客户经理是绩效考核方案的主体，所以通过调访谈法是了解当前南京市农商银行客户经理的考核情况的另一渠道，有助于多样化泛应用。国外会更加注重对员工个人行为和职业资格的绩效考核，既用于人员配置，也(1)绩效理论研究罗杰斯(1990)等人认为在一个企业中，全部经营活动都要围绕着组织目标的实现，所以绩效的管理需要从组织整体出发且需着重RanjbaranYS(2019)认为绩效管理体系是为了更加合理客观的考评职员，根据合理的奖(2)绩效方法研究JohnA.McClendon,JohnR.Deckop(2020)将企业绩效管理的基本理论和常用的绩效考核方法系统化，同时还介绍了绩效管理的各个流程。部分国外学者尝试基于其他方法进行绩效考核的研究。如Paradi等(2004)在对加拿大商业银行客户经理的绩效考核分析中，基于DEA法进行分析，并充分考虑了银行运营环境的影响作用，讨论了经济增长、风险等因素对银行业绩的影响作用，并以量化分析的方式确定了绩效考核指标体系。Paradi等(2011)指出，客观反映银行的绩效建立在多指标的基础之上，银行业绩的考核需要结合高级管理人员和一线员工的工作实际，因此宜法。然后基于该方法进行约80家商业银行的实证分析，并发现该方法具有较高的准确性。Eskelinen等(2014)在Paradi研究的基础上进一步讨论了绩效考核方法的优化方案，(3)商业银行绩效考核研究Noorein(2014)分析了商业银行的绩效考核模式，通过调查发现，员工们的实现价值大都不一样，说明一个强力、有效的绩效考核机制非常重要。Raphael等(2013)结合坦桑尼亚商业银行这一案例进行实例分析，并利用非财务指标、财务指标分析了该商业银行的财务数据，并确定了平衡计分卡的相应模型数据，并联合更为全面的研究。通过研究发现，相较于银行效率较高的银行而言，坦桑尼亚商业银行的效率明显偏低，究其原因，其他银行引入了平衡计分卡进行绩效考核，而坦桑尼亚商随着经济全球化的加快，我国大多数企业对绩效管理也越来越重视。国内学者对绩(1)绩效理论研究杨光(2007)在文章中指出企业合理制定绩效考核指标的重要工具有平衡记分卡法、经济增加值评价法。孔嘉欣(2020)指出企业在经营的过程中可以利用KPI找到矛盾，利(2)绩效方法研究邢永德(2013)引入模糊评价法，在企业考核中针对不同岗位，不同职级对其考核对象进行评价，分析建立出相关结果。韦丁源(2018)研究指出了目标管理法、财务指标控(3)商业银行绩效考核研究柯春萍(2018)指出了HZ农村商业银行整体绩效效率过低的原因是由于管理层对绩效考核存在着错误的看法，从而导致绩效评价结果难以令人信服。高展(2020)指出绩效考核应该根据不同的设定标准进行分类，其考核方式主要有以下几种：根据绩效考核人员的特征、评价目标员工的行为，考核其目标完成度、采用结果取向型考核方式。李宋岚等(2010)基于指标体系选择、指标间相互影响作用分析基于权值确定的步骤，利用平衡计分卡进行商业银行绩效考核体系的构建上官永清(2013)重点对商业银行对公客户经理的绩效考核进行评价，并基于平衡计分卡法从客户、财务、流总之，国内外学者对农村商业银行绩效考核的研究在深度和广度上都取得了丰硕的成果，农村商业银行绩效考核的探索和应用也得到了拓展和推广。银行内部群体一一客户经理的绩效考核研究却很少。本文将参考现2理论综述2.1.1KPI绩效考核法KPI绩效考核法，又叫关键绩效指标法，其性质是结合指标分解的工具与方法使企业其关注点只关注于结果。关键绩效考核法的指标之间基2.1.2MBO绩效考核法MBO绩效考核法是目标管理法，是根据组织目标，由上下级协商确定的一种侧重于定量指标，只适用于个人考核。将个人的工作的兴趣与价值作中需要满足社会的需求，又要致力于组织目标的实现，如此就可要的统一。在企业的应用中，该方法实施成本过高且无法统一绩效2.1.3BSC绩效考核法BSC绩效考核法就是平衡计分卡法。该方法以组织的发展战略、核心价值观和客户价值主张为出发点，将组织的战略依据目标分层分别制定，将战略管理与绩效管理有机结合，从财务等四个角度衡量企业的绩效水平，四个层面的目标从上往下层层牵引，从下往上层层支撑，其关注点既关注过程又关注结果。平衡计分卡的BSC绩效考核法采用的是图形、表格等工具对企业的发展战略进行辅助分解，将战略目标与实施战略目标的2.2绩效考核方法选择传统绩效衡量的模式一边侧重于财务指标而非非财务指标，但步，非财务绩效也与企业的盛衰成败建立了合是企业发展的重要手段。平衡记分卡法的四个层面不仅关变被动工作为主动工作是在行业内发展与前进的重3南京市农商银行客户经理绩效考核概述3.1南京市农商银行基本情况南京市农商银行的前身是南京市农村信用社联合社，自1952年南京市成立第一家农信社以来，经过60多年的发展，南京市农村信用社联合社已成为南京市历史最悠久、网三位一体扶贫贷、脱贫致富奔小康产业发展贷款、截至目前，南京市农商银行在城镇设有32营业网点，16家自助银行，94个自助设备，90个农民金融服务点，199个普惠金融服务站。信息科技部人力资源部授信审批部资产风险管理部公司金融业务部国际金融业务部电子银行业务部个人金融业务部会计结算部档案管理部信贷金融业务部南京市农商银行的总体业务由分行行长统一副行长岗位，此外该行还有12个具体职能部门，分别由4个副行长直属管辖。(1)年龄结构据调查，南京市农商银行现有客户经理65人，其中25岁及以下6人，占客户经理总数的9%;26岁至30岁19人，占30%;31岁至40岁28人，占43%;其余12年龄在40岁以上，占18%。可以看出，银行客户经理的年龄呈现越来越年轻的趋势。(2)学历结构问卷结果显示，研究生及以上学历的客户经理有5名，占客户经理总人数的8%,45名本科学历，占比最大，为69%,15名大专以下学历，占比23%。根据结果分析，本科(3)专业结构调查结果显示的专业结构中，财会类29人，占比45%;会计核算16人，占比25%;计算机类8人，占比12%;市场营销7人，占比11%;管理类4人，占比6%;中文类1人，占比1%。目前，客户经理队伍中缺少管理类和营销的专业人才，所以缺少适应现代图3-4客户经理专业结构分布情况(4)从业年限占14;从业年限3年以下的有22人，占34%。由此可以得出，当前该行的客户经理队伍经验较为丰富，但缺少青年客户经理，需要加强人才储备。■3年以下■3-5年■5年以上6图3-5客户经理从业年限结构示意图最重要的三个方面去调动全体客户经理对于市场营销工作的积极投入、努力提高个人盈目前，南京市农商银行绩效考核周期为每月近年来，南京市农商银行也在人员培养和绩效考核方面进行了相应改革，将更加科目前，南京市农商银行客户经理考核制度是(1)业务考核目前，客户经理的业绩考核指标包含的是一等。根据计划完成情况给予相应的积分。评分细则如下，具体评表3-1客户经理绩效考核评分细则(业务)eeee↵e↵考核内容↵考核说明存款日均量e30分封顶存款日均量e没5万元得1分↵负时按每减少量分值，扣至0分为止↵贷款日均存量e贷款余额(含小企业)(正常类)每100万元得1分贷款日均增量e增量(含小企业)(正常类)↵负时，按每减少40万1分的比例扣减该指值，扣至0分个贷余额↵不封顶三、中间收入e(2)态度考核态度考核涉及5个方面，主要从服务质量等方面进行考核，每评分一次后，具体考核小组负责考核工作，考核小组成员由各科室人员组成。表3-2客户经理绩效考核评分细则(态度)ee4eeeeeee类别区间合规操作得分=各项得分项数公平竞争产品推广e计能力本息催收e客户满意度考核总成绩汇总后，按相应的权重比确定最终成绩。业绩占比较大，为70%,其他领域为30%。人表3-3考核权重表人业绩e职业道德↵服务质量↵合计e(1)参与绩效工资分配。对绩效工资的分配来说，每月按时完成绩效考核的客户经理才可以参与绩效工资的分配与发放，获得工资奖励。(2)将激励变得多元化。《南京市农商银行客户经理考核办法》规定，绩效考核结果还可以应用于薪酬水平的调整、岗位的晋升以及客户经理职业方面的培训等等。3.3南京市农商银行客户经理问卷调查及访谈向南京市农商银行客户经理发放问卷调查65份，收集问卷62份，有效问卷60份，可供数据分析使用。现将南京市农商银行客户经理现行绩效考核情况调查如下：调查显示，62%的客户经理非常了解该行的绩效考核制度，16%的客户经理了解该行的绩效考核制度，12%的客户经理了解银行的绩效考核制度，10%的客户经理不了解绩效考核制度。绩效考核目的调查如下：图3-6客户经理绩效考核目的的统计对于考核指标权重的调查发现，大多数客户经理认为业绩考核指标权重过高，具体调查情况如下：产品方案管理基础管理工作图3-7指标权重设置情况在调查中，63%的客户经理表示，管理者有时会与他们就绩效考核进行沟通，而其他人则表示很少进行沟通。另外，在绩效考核反馈信息方面，更多的人想要知道实现业绩所需要的资源，数据如下：图3-8客户经理希望得到的绩效考核反馈信息统计在对客户经理的激励作用调查中，近三分之一的客户经理认为有效，超半数的客户经理认为有一定效果，其余的小部分客户经理认为根本没有效果。同时，客户经理的考核结果中，超过半数的人希望银行可以给他们提供适当的岗位培训和职业规划。(1)访谈对象南京市农商银行经理5人，考核小组成员8人，客户经理2人，共计15人。(2)访谈结果访谈主要为了了解他们对南京市农商银行现行的客户经理绩效考核制度的掌握程度、认可程度、个人建议等内容，具体访谈提纲见附录。通过与相关人员的访谈，绝大多数客户经理知悉银行现行的绩效考核规则，但是他们中很多人认为该行的考核指标有些粗略、考核指标设置不够科学、客户经理绩效考核流程不够规范以及考核结果兑现方式不完善。3.4南京市农商银行客户经理绩效考核存在的问题南京市农商银行对客户经理进行绩效考核，主要目标是跟踪和反馈客户经理的发展过程，实现客户经理的管理目标，以及分行设定的年度战略目标，客户经理绩效考核评价是人力资源部门的一部分，且服务于南京市农商银行的整体战略目标。如果这个环节无法落实或在落实过程中没有到位，就会影响该分行在战略目标实现上的整体进度。然而，调查结果的显示却大不相同，客户经理对于绩效考核的认识是只把绩效考核当成是阶段性的任务，只是为了完成任务而做一些工作，长期以往不利于南京市农商银行的提升。3.4.2绩效考核指标设置比较片面根据《南京市农商银行客户经理绩效考核细则》来看，该行目前的绩效考核指标片面且不合理，考核指标单一且不够细化。单一的关键绩效指标的KPI效果不佳，从而会令绩效评估更加片面性，一份工作的关键绩效指标通常在5-10之间，涵盖不同类型的指标。通过问卷调查，客户经理的建议是，合理分配绩效指标、工作态度和客户满意度等指标，并将其纳入绩效评估方案中。在评估过程中过分强调业绩指标，虽然能够反映出客户经理的工作情况，然而，客户经理无法发现自己的问题，如工作行为、团队意识等。这样就会使客户经理和银行的长期发展变缓。同时，该行目前考核指标设置的单一和片面，令客户经理工作拖沓，丧失主动。因此，绩效评估应使指标多样化，并纳入客户经理生产力、客户满意度和其他态度评估等方面的内容，这样才能使考核结果更加全面，引导客户经理重视客户关系的维护和发展，促进绩效管理水平的提高，实现银行的可持续性发展。3.4.3绩效考核指标权重设置不均作为调查的结果，大多数客户经理认为，目前的绩效指标业绩评级占到了整体业绩的70%,态度指标仅占总绩效的30%,该行过于追求业绩，而忽视了其他基础性的工作，不利于南京市农商银行的整体发展。客户经理不仅要完成既定的营销任务，还要完成营销策划、维护客户关系、贷后管理和产品管理等基本任务。虽然这些工作不能直接体现什么,但客户经理的大部分工作是通过与客户的沟通和协调，开发新客户和保留老客户来提高客户的满意度和忠诚度，最终提高银行的效益。因此，过度关注业绩也会影响到银行的长期发展。在这项调查绩效的问卷中，有一半的客户经理认为，评分者太目前，银行指标评分没有详细的要求，没有相应的规范，没有建立有效的制，评分人员只能凭主观印象和判断打分，考核结果的公正性太评价的计分依据也不是很清楚，缺乏评价的积极性。在评估的实通过问卷调查和访谈了解到，过半的客户经理希望该行可以根依据进行适当的岗位调整。在现行的绩效考核方案中，反映最终效工资，并不强调客户经理分析和反映他们的评估结果，发现和改绩效考核的结果应用不太充分。长期以往，客户经理只是片是为了绩效工资，他们只会更加关注自己的业绩增4南京市农商银行客户经理绩效考核优化4.1优化目标通过访谈和问卷调查，发现该南京市农商银行客户经理考核存在的主要问题是指标体系不尽合理，评价激励效果不明显，评估结果反馈不充分。南优化后的考核计划需要适应银行的细化管理和业务发展需要，提高(1)科学制定考核指标。在科学合理指标设置的同时，要注意银行发展与个人发展(2)为员工决策的基础提供科学依据。如果指标和权重设置有问题，评价结果就会失真，不能客观地反映实际情况，以激励为核心反映客户经理工作的缺点和不足，对客户经理的工作表现4.2优化思路与方法第一步：公布考核方案。南京市农商银行在每年年底，银行将结合一年的绩效评估，对方案进行改革和调整，并下发至各个网点，同时南京市农商培训，确保每个客户经理都知悉下年度的考核规则。同时，在每个季度结束后15个工作第二步：进行绩效考核。在绩效考核阶段，考核者与被考核者都必须严格执行相关第三步：绩效结果反馈。统计完成后，要报请上级审批，并在7日内通知到分行下的各个网点，网点负责人在7个工作日内向自己网点的客户经理反馈绩效考核结果，并与客户经理进行面对面的沟通反馈。交流的主要内容是分析评估过第四步：有效运用绩效考核结果。对于南京市农商银行来提升客户经理团队的业绩，同时还要注意客户经理个人的职业提升从必要性来看，国内金融业竞争愈加激烈，而近几年我国金融业在互联网金融的强烈冲击下步入发展的困境，综上，各方面都优化调整，如此才能在激烈的市场竞争中生存和发就可行性而言，平衡计分卡要求企业的发展战略目标非常明确，然后再细分为部门和工作岗位。这也意味着，银行必须要有前瞻性的战略目标时，平衡计分卡的实施需要更加开放和民主为本的人力资源管理理念，实行民主管理管理4.3绩效考核实施的优化南京市农商银行首先要将发展方向明确，同时，要确保每一位客户经理了解本行的发展方向，这样的做法是为了让客户经理们分解部门或个目前，缺乏科学合理的绩效指标体系，指标设置单一，过润过高，缺乏与银行长期战略的有效结合，是南京市农商银行客效进行的原因。改善上述问题，就要根据客户经理的实际工作和银行的长期发展，建立首先，绩效考核目标的确定。南京市农商银考核的激励作用，调动客户经理的工作积极性，切实提高人力(1)财务维度指标南京市农商银行在稳定发展的基础上追求利了提高银行盈利能力，降低银行经营成本，最直接的体现就是客户经理(2)客户维度指标客户指标的设置主要是为了维护现有的客户群，扩大潜在的市场份额，提高客户价值，增加银行的盈利能力。因此(3)内部运营维度指标内部运营维度指标主要是为了规范客户经理的工作流程，推动产品和服务创新高企业的业务运营水平，提高整个企业的竞争力。对于商业银行来说，客户经理在日常经营中首先要注意合规经营和风险防范，这是保证商业银行和客户财产安全的重要前提(4)学习与成长维度指标最后，在确定客户经理业绩评估的四个方面后，也就是在确定了四个关键的一级指结合前期访谈和问卷结果，剔除明显不合理的指标，形成池。根据指标体系设计的要求，通过问卷调查(调查问卷见附件2),进一步筛选指标，根据得票数，选取了5项财务指标、3项客户指标、5项内部经营指标和3项学习与成长指标，并对绩效考核小组成员及部分中层管理人员进行了问卷调查。调查结果如表4-1所表4-1客户经理绩效考核指标筛选结果一览表维度(一级指标)↵二级指标名称↵财务维度↵利息收入↵中间业务收入贷款净增余额↵不良资产率↵储蓄存款占比客户维度↵按时办结率↵客户满意率↵客户增长率↵客户推荐量↵优质客户率↵内部运营维度↵档案及时归档率↵业务差错率↵调研报告提交率↵产品研发及推广率↵风险检查完成率↵贷后管理完成率↵学习和成长维度↵考试达标率↵学历教育↵专业技能达标率↵培训计划完成率↵学习计划完成率↵目标进行分解，见图4-1:为节约考核成本，保持考核流程的连续性，南京市农商银行客户经理绩效考核优化绩效考核结果的合理运用对银行效率提升具有重要作用(1)用于薪酬管理南京市农商银行可将基本薪酬和福利按月发放，根据季度考核结果分配到每月支付，年度绩效考核结束后，最终结果必须与客户经理的奖励挂钩，将相应的激励措施设(2)用于职位培训绩效考核方案的学习应该增加到客户经理的职业培训中经理的职业发展目标，令其能够从被动的工作状态转变成为主动，积极主动的态度有助于客户经理为企业带来更多的潜在价值。如果评估的结果是理熟悉自己的能力，除此之外还可以运用这个结果发展为帮扶小绩效考核委员会收到南京市农商银行客户经理的电子申员会，将电子申请表中的内容或事项进行全面调查显示南京市农商银行客户经理的投诉属实，且被评会应当向南京市农商银行客户经理赔礼道歉，并给予其正常的绩效5南京市农商银行客户经理绩效考核方案的实施保障绩效评估和客户经理之间的关系，银行需要明确各部分人员的责任，将奖惩制度合理制定。内容如下：一是划分绩效考评责任制，根据实际工作的须履行岗位应尽的职责，还需要根据银行的实际经营情况，将行内考虑，清晰划分责任，鼓励客户经理在工作方案的计划中进行细化，令其清楚认识工作理分担绩效评估的责任，分工完成后，银行要将相应的奖惩制度5.2建立绩效考核制度保障新的考核方案顺利实施的保障基于绩效考核制度的完善之上，因此，应建立绩效考核检查督导机制。设立专门的稽核科，稽核科要有专业知识与实定期对巡察整改落实情况进行考核，做到及时发现问题，并向主管部门反馈。督导方式5.3创造绩效考核的良好环境组织的发展在不断变化，企业文化在经营管理中也要进行一要。在绩效考核工作中，企业文化也有着一定的影响，南京市农商工作使，要着重关注企业文化与绩效考核工作的适配性。领导要与客户经理建立平等、有效的沟通。在此前提下，逐步加深客户经理对绩效考核的肯定与了解，从而使新的考南京市农商银行可以建立一个完善的信息管理平台，将银行内的客户资源的基本信息、各个网点的客户经理的工作情况录入，还可以把收集到的同行业的竞争对手信息录本文以南京市农商银行为研究对象，研究客户经理的绩效考核，在了解当前绩效调查的基础上，探索适合银行发展的管理改进方法。在本文中，我们考虑对客户经理的绩效评估系统进行优化，在平衡记分卡法的基础上，对客户经理绩效考核的体系方案进行设计、优化，最终形成合