风险管理计划书撰写模板

风险管理计划书撰写指南一、适用情境与范围项目管理：如IT系统开发、工程建设、市场推广等项目全生命周期的风险管控；企业运营：如新业务拓展、供应链管理、合规审查等日常运营中的风险应对；活动策划：如大型会议、产品发布会、公益活动等临时性活动的风险预防；战略决策：如企业并购、投资融资、市场进入等重大决策的风险评估。通过结构化撰写风险管理计划书，可帮助组织提前识别潜在风险、制定应对策略，降低不确定性对目标实现的影响。二、撰写流程与操作步骤（一）明确计划目标与范围操作说明：目标定位：清晰说明风险管理计划的核心目标，例如“保证XX项目在预算内按时交付，避免因风险导致的进度延误或成本超支”“保障XX业务运营的合规性，降低法律纠纷风险”等。范围界定：明确计划覆盖的业务环节、项目阶段或组织部门，例如“覆盖XX项目从需求分析到上线的全流程”“涉及XX部门2024年度所有采购活动”。依据说明：列出制定计划的依据，如《企业风险管理框架》（COSO）、行业监管要求、组织内部制度等。（二）组建风险管理团队操作说明：角色与职责：明确团队核心成员及分工，包括：负责人：通常由项目/部门负责人担任（如总监），统筹风险管理工作；风险分析师：负责风险识别、分析与评估（如经理）；执行负责人：负责落实具体风险应对措施（如主管）；顾问：邀请外部专家或内部职能部门（如法务、财务）提供专业支持。沟通机制：确定团队例频（如每周/每月）、沟通方式（会议、邮件）及报告路径。（三）收集项目/业务背景资料操作说明：根据计划范围，收集与风险相关的背景信息，包括但不限于：项目计划书、可行性研究报告、需求文档；业务流程图、岗位职责说明；相关法律法规、行业标准（如ISO31000）；历史风险案例、过往审计报告。（四）风险识别操作说明：通过系统化方法全面识别潜在风险，避免遗漏。常用方法包括：头脑风暴法：组织团队成员、相关方通过会议列举可能的风险，例如“项目需求频繁变更”“核心供应商交付延迟”；德尔菲法：邀请专家背靠背填写风险清单，经多轮汇总达成共识；流程分析法：拆解业务流程，识别各环节的潜在风险点（如“采购流程中存在供应商资质审核不严的风险”）；SWOT分析：从优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）四个维度梳理外部环境与内部条件中的风险因素。输出：形成《风险识别清单》，包含风险编号、风险名称、风险描述、所属类别（如战略、运营、财务、合规等）、触发条件（风险发生的具体表现）。（五）风险分析与评估操作说明：对识别出的风险从“可能性”和“影响程度”两个维度进行量化或定性评估，确定优先级。1.确定评估标准可能性等级：分为5级（极高/高/中/低/极低），参考标准等级描述极高预计在项目/业务周期内必然发生（如“现有技术无法实现核心功能”）高很可能发生（发生概率＞60%）中可能发生（发生概率30%-60%）低不太可能发生（发生概率10%-30%）极低极少发生（发生概率＜10%）影响程度等级：分为5级（灾难性/严重/中等/轻微/可忽略），参考标准等级描述灾难性导致项目/业务目标无法实现，造成重大损失（如“核心数据泄露，企业声誉严重受损”）严重对目标实现造成较大阻碍，需额外投入资源解决（如“进度延误1-3个月，成本超支10%-20%）中等对目标实现有一定影响，可通过调整计划缓解（如“进度延误2周，成本超支5%）轻微对目标实现影响较小，可快速恢复（如“部分非关键功能交付延迟1周”）可忽略几乎无影响（如“轻微的文档格式错误”）2.风险矩阵评估结合可能性和影响程度，通过风险矩阵（如5×5矩阵）确定风险等级（红/黄/蓝）：红色（高风险）：需立即关注，优先处理；黄色（中风险）：需定期监控，制定应对预案；蓝色（低风险）：可暂不处理，纳入观察清单。（六）制定风险应对策略操作说明：针对不同等级的风险，选择合适的应对策略，并明确具体措施。风险等级应对策略说明高风险规避/转移/减轻-规避：改变计划以消除风险（如“放弃高风险技术方案，改用成熟技术”）；-转移：通过合同、保险将风险转移给第三方（如“与供应商约定延迟交付违约金，购买工程险”）；-减轻：采取措施降低风险发生概率或影响（如“增加备用供应商，降低供应链中断风险”）中风险减轻/接受-减轻：制定预防措施（如“定期开展数据备份，降低数据丢失风险”）；-接受：准备应急预案，风险发生时启动（如“预留10%应急预算应对成本超支”）低风险接受/忽略-接受：持续观察，无需额外措施；-忽略：风险影响极小，不纳入管理输出：形成《风险应对计划表》，明确风险编号、应对策略、具体措施、责任人、完成时间、所需资源。（七）计划编制与审批操作说明：汇总以上内容，编制《风险管理计划书》，通常包括以下章节：引言（目标、范围、依据）；风险管理团队与职责；风险识别清单；风险分析与评估矩阵；风险应对计划；监控与报告机制；附件（如风险评估标准、专家意见等）。提交相关方审批（如项目发起人、部门负责人、法务部门），根据反馈修改完善。（八）执行与监控操作说明：措施执行：责任人按《风险应对计划表》落实措施，定期反馈进展（如每周更新任务完成情况）。风险监控：通过风险审计、会议评审、数据分析等方式跟踪风险状态，重点关注：新风险的产生（如项目范围变更引发的新风险）；原风险等级的变化（如应对措施效果不佳，风险上升）；应对措施的执行情况。报告机制：定期（如每月/每季度）编制《风险管理报告》，向决策层汇报风险状态、应对效果及需协调的资源。（九）更新与复盘操作说明：动态更新：当项目/业务环境发生重大变化（如政策调整、需求变更）时，及时修订风险管理计划。复盘总结：在项目结束/阶段节点后，组织团队复盘：风险识别是否全面？遗漏的风险及原因？风险评估是否准确？偏差及改进方向？应对措施是否有效？未达预期的原因？知识沉淀：将复盘结论纳入组织风险知识库，为后续项目/业务提供参考。三、核心模板与表格示例（一）风险识别清单表风险编号风险名称风险描述所属类别触发条件识别方法责任人识别日期R001需求频繁变更项目实施过程中，客户需求多次调整，导致开发进度延误、成本增加项目管理客户提出2次以上重大需求变更（影响范围＞10%）头脑风暴*经理2024-03-01R002核心供应商交付延迟主要原材料供应商因生产故障无法按时交货，影响生产计划供应链供应商未按合同约定日期交付（延迟＞3天）流程分析*主管2024-03-02（二）风险分析矩阵表风险编号风险名称可能性等级影响程度等级风险等级风险值（可能性×影响，1-25分）R001需求频繁变更高（4）严重（4）红16R002核心供应商交付延迟中（3）严重（4）黄12R003团队成员技能不足低（2）中等（3）蓝6（三）风险应对计划表风险编号风险名称应对策略具体措施责任人完成时间所需资源监控指标R001需求频繁变更减轻1.需求变更前进行影响评估，明确修改范围和成本；2.与客户约定变更控制流程，每次变更需书面确认*经理2024-03-15需求评审会议纪要需求变更次数≤2次/月R002核心供应商交付延迟转移1.与供应商签订延迟交付违约金条款；2.开发1家备用供应商，签订框架协议*主管2024-03-30合同模板、备用供应商考察报告供应商交付及时率≥95%四、关键要点与常见规避（一）风险识别需全面客观避免遗漏：结合多维度信息（历史数据、专家意见、一线员工反馈），关注“隐性风险”（如组织文化冲突、隐性成本）；避免主观臆断：基于事实描述风险，而非个人猜测（例如描述为“供应商历史交付延迟率为15%”而非“供应商可能不靠谱”）。（二）风险评估需统一标准标准一致性：团队内部对“可能性”“影响程度”的等级定义需达成共识，避免因理解偏差导致评估结果失真；动态调整：根据项目/业务阶段变化，适当调整评估标准（如项目后期“进度延误”的影响程度可能高于“成本超支”）。（三）应对措施需具体可行措施可执行：避免“加强监控”“提高重视”等模糊表述，明确“做什么”“谁来做”“何时完成”（如“每周五下午召开风险评审会，由*经理主持”）；资源匹配：保证应对措施所需的人力、财力、物力资源可落实，避免“纸上谈兵”。（四）监控机制需常态化