《税务会计》-第七章

第一节激励的含义和作用一、激励的含义激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。作为管理手段的激励，通常是指管理者运用各种管理手段，利用人的需要的客观性和满足需要的规律性，激励刺激被管理者的需要，激发其动机，调动人的积极性和创造性，促使满足需要的行为朝着实现组织目标的方向运动。激励手段的运用，赋予了管理活动以主动性的特征。下一页返回第一节激励的含义和作用构成激励的主要要素包括动机、需要、外部刺激和行为。其中，激励的核心要素就是动机，需要是激励的起点和基础，外部刺激是激励的条件，而行为则是激励的目的。这4个要素相互组合与作用，构成了对人的激励。从心理学的角度看，人的行为是由动机所支配的，动机是由需要引起的，人的需要是人们积极性的源泉和实质，外部刺激主要指管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的种种管理手段及相应形成的管理环境，行为则在要激励状态下，人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作，行为的方向是寻求目标、满足需要。上一页下一页返回第一节激励的含义和作用当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进，目标达到后，需要得到满足。紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。由此可见，行为的基本心理过程就是一个激励过程，通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。二、激励的作用（一）激励有利于调动人的积极性和创造性上一页下一页返回第一节激励的含义和作用激励是调动员工的创造性和积极性，使他们始终保持高昂的工作热情的关键手段。它的主要作用是通过激发动机，调动被管理者工作的积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力，其核心作用是调动人的积极性。激励的过程直接涉及员工的个人利益，直接影响到员工的积极性。一般来说，每一位员工总是由一种动机或需求而激发自己内在的动力，努力去实现某一目标。当达到某一目标后，他就会自觉或不自觉地衡量自己为达到这个目标所做的努力是否值得。因此，绝大多数人总是把自己努力的过程看作是为获得某种报酬的过程。如果他的努力得到了相应的报酬，那么，就有利于巩固和强化他的这种努力。上一页下一页返回第一节激励的含义和作用因此，激励的目的就是要调动员工的积极创造性，并使这种积极创造性保持和发挥下去。（二）激励有利于发挥人的能动作用激励作为一种管理手段，其最显著的特点就是内在驱动性与自觉自愿性。由于激励起源于人的需要，它的功能就在于以个人利益和需要的满足为基本作用力，是被管理者追求个人需要满足的过程，因此，激励不仅可以提高人们对自身工作的认识，还能激发人们的工作热情和兴趣，使成员对本职工作产生强烈的、积极的情感，并以此为动力，以自己全部精力为达到预定的目标而努力，有利于充分发挥员工的能动性。上一页下一页返回第一节激励的含义和作用（三）激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率员工的积极性与组织的绩效密切相关，在组织行为学中的公式为绩效＝f（能力，激励，环境）（四）激励有利于增强企业凝聚力企业是由若干员工个体、工作群体组成的，为保证企业作为一个整体协调运行，除了用严密的组织结构和严格的规章制度进行规范外，还需通过运用激励方法，满足员工的多种心理需求，调动职工工作积极性，协调人际关系，进而促进内部各组成部分的协调统一，增强企业的凝聚力和向心力。上一页返回第二节激励理论激励主要是研究人动机激发的因素、机制与途径等问题，心理学家和管理学家进行了大量研究,形成了一些著名理论,这些理论大致可划分为3类：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。一、内容型激励理论内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论、戴维·麦克利兰的成就需要激励理论等。（一）需要层次理论需要层次理论是由美国心理学家和行为学家马斯洛于1943年在其所著的《调动人积极性的理论》一书中提出的。下一页返回第二节激励理论这一理论揭示人的需求与动机的规律，受到管理学界的普遍重视。在这个理论中，他认为人类都是有需要的“动物”，人类的需要产生了他们工作的动机。他提出需要层次论有3个基本假设：1）人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2）人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3）当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。上一页下一页返回第二节激励理论他将人类的需要归为5个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。按这5种需要的重要性和其先后次序排列成一个需要层次。1）生理需要。生理需要是指维持人类自身生命的所必需的各种物质上的需要，如衣、食、住、行的基本需要。这些需要是人们维持生存最基本的需要，他认为，在这些需要没有得到满足以维持生命之前，其他需要都不能起激励人的作用，因此，这类需要是推动力最强大的需要。2）安全需要。上一页下一页返回第二节激励理论安全需要是指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要，如生活得到基本保障，不会失业，生病和老年时有所依靠等。马斯洛将各种形式的保险都统归入这一需要之内。生理需要和安全需要同属于物质需要。3）社交需要。社交需要是指人们希望与别人交往，避免孤独，与人和睦相处、关系融洽、得到别人的友爱的欲望，以使自己在感情上有所寄托和归属。这种需要是感情和归属方面的需要，如在工作上，希望被组织上的人员所承认，能得到别人的帮助，得到友谊，也能对别人进行帮助等。这一层次的需要比前两个层次的需要更难捉摸。但是，对大多数人来说，它往往是一种极为强烈的需要。上一页下一页返回第二节激励理论4）尊重需要。尊重的需要是指受人尊敬或地位上的需要，它包括自尊也受人尊重两个方面，如自信心、自尊心和对知识名誉地位方面的需要，要求得到别人的承认和尊重等。这类需要的满足程度有很大的差别，也难以得到全面的满足。5）自我实现需要。自我实现的需要是人类最高一级的需要，它是指使人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。这种需要突出表现为工作胜任感、成就感和对理想的不断追求，如科学家、艺术家等要工作时往往把自己的工作看作为一种创造性的工作，竭尽全力去做好它，并使自己从中得到满足。上一页下一页返回第二节激励理论社交需要、尊重需要、自我实现需要同属于精神需要。马斯洛所提出的5个需要层次是对人的需要的研究的重大创新，他提出了一个比较科学的研究架构，他不仅分析了人的基本需要，而且还把人的需要分为高低不同的层次，强调了人的需要结构的复杂性，这在某种程度上是符合客观实际和人类需要发展一般规律的；而且他既承认满足人的低层次需要在人的发展中的重要性，同时又强调对人的关心与尊重，既有理论意义，又有实践意义。但是，马斯洛的需要层次观点存在一定的局限性，它把“自我”看成是至高无上的概念，以我为中心。即使是高层次的自我实现的需要，也仍然是从个人出发的。因此，它不能概括高级的社会需要。上一页下一页返回第二节激励理论（二）双因素理论激励因素-保健因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格于1959年提出来的，又称双因素理论。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：①在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；②有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。上一页下一页返回第二节激励理论赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把能带来满意的因素叫作激励因素，而把能够防止不满意的因素叫作保健因素。1．保健因素保健因素是属于和工作环境或条件相关的因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、职务地位、工资、福利、工作安全等。上一页下一页返回第二节激励理论当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的工作态度，这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。2．激励因素激励因素是属于和工作本身相关的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作，增加的工作责任，以及成长和发展的机会，这些因素能满足个人自我实现需要。当人们得不到这些方面的满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满意；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣和积极性，具有明显的激励作用。上一页下一页返回第二节激励理论因此，赫茨伯格认为，作为管理者，首先必须确保职工在保健因素方面得到满足，要职工提供适当的工资和安全、改善他们的工作条件和环境等，它们能消除不满意，防止产生问题，但这些因素即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。因此，管理者必须充分利用激励因素，丰富工作内容，加强职工责任心，进行有针对性的激励，让职工对所从事的工作本身满意，这样才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。上一页下一页返回第二节激励理论赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要等较低级的需要；激励因素则相当于尊重需要、自我实现需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物，即人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。上一页下一页返回第二节激励理论另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素还是工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。上一页下一页返回第二节激励理论物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。（三）成就需要激励理论上一页下一页返回第二节激励理论成就需要激励理论是由美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提出的，他在这一理论中区分了3种需满足的社会性需求，即成就的需求、权力的需求、归属的需求，这是人类行为的3种基本的驱策力。个人会因对这些需要的优先次序的不同而多样。很多工作行为可以用人们对成就、权利和归属的需要强度来解释，尤其是成就需要的高低对一个人、一个组织的发慌和成长起着特别重要的作用。1．成就的需求成就的需求是指人们追求卓越、追求成就的内驱力。有高度成就需求的人有强烈的成功愿望，同样也强烈担心失败。上一页下一页返回第二节激励理论他们会不断地奋斗，不怕困难地工作，敢于接受挑战，敢于冒风险，对自己树立一定难度（但不是不能实现）的目标，想方设法去实现自己的人生理想，把追求成就和成就的取得看成人生的最大乐趣。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而迅速的反馈，一般喜欢表现自己。2．权力的需求权力的需求是指一种想直接影响和控制别人的欲望。上一页下一页返回第二节激励理论具有这种需求的人对谋求领导职位、影响和控制他人表现出极大的关心；这样的人一般寻求领导者的地位，他们坚强、坦率、冷静，善争辩，健谈，好教训别人。3．归属的需求归属的需求是指对良好人际关系和真挚友情的追求。有高度归属感的人，常常因被人喜爱而感到快乐，并尽力避免因被某个团体或社会组织的拒绝而带的痛苦；作为个人他们往往关心维持融洽的社会关系，欣赏人与人之间的亲密和相互了解的乐趣，乐于和他人交往，喜欢安慰和帮助有困难的人，并喜欢与他保持友善关系。上一页下一页返回第二节激励理论按照麦克利兰的理论，正如我们以上所提及的，人们会对那些对他们最有意义的需要产生偏好。这3种驱策力和管理有密切关系，其中成就的需求是最为重要的。一些人具有获得成功的强烈动机，他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。他们拥有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望，这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。他们在从事某项挑战性的工作以前，往往是经过一番盘算，然后确定一个在他们看来不太难、经过努力能够达到的目标。上一页下一页返回第二节激励理论如果目标太高，难于达到，固然不能满足他们的成就需要；如果目标太容易，轻易就可以达到，也不能满足他们的成就需要。因此，他们往往把工作及其条件进行恰当的安排，使自己不断地获得一定的成就。在大量研究的基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。虽然对权力需要和归属需要的研究相对较少，但其结果是较为一致的。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。其次，高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。上一页下一页返回第二节激励理论再次，归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。最后，员工可以通过训练来激发他的成就需要。麦克利的激励理论是否具有普遍性，还值得研究，权力的需求、成就的需求不一定是每个人的需求。二、过程型激励理论过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括维克托·弗鲁姆的期望理论、莱曼·波特和爱德华·劳勒的期望模式、亚当斯的公平理论等。上一页下一页返回第二节激励理论（一）期望理论期望理论是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出来的，是研究人的需要与工作目标之间的关系的一种激励理论。他的《工作与激励》一书对该理论进行了阐述，该理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。当人们认为实现预定目标可能性很大，且实现这种目标又具有很重要的价值时，该目标对激励的影响程度最大；反之，若对达到目标不感兴趣，或者虽感兴趣，但根本没在希望达到目标，那他就不会有努力做好这项工作的积极性。上一页下一页返回第二节激励理论也就是说，决定激励程度的因素有两个：即期望值和效价，激励的程度是期望值和效价的乘积所决定的，用公式表示为由此可见，激励作用的大小，与效价、期望值成正比，即期望值、效价越高，则激励作用越大；反之，则激励作用越小。（二）期望模式期望模式是美国行为科学家劳勒和波特以期望理论为基础而提出的一种激励理论，它在本质上更为完善，这个模式有以下5个特点。上一页下一页返回第二节激励理论1）努力的程度（激励的强度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值。2）工作的实际绩效（任务的执行或目标的实现）主要取决于能力（知识和技能）的大小、努力程度及对所需完成任务理解（对目标、所需进行的活动和有关任务的其他内容的理解程度）的深度。3）一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一种是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等。上一页下一页返回第二节激励理论外在报酬对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。4）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物。5）奖惩措施是否会产生满意的效果，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满意。期望模式在20世纪60～70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。上一页下一页返回第二节激励理论它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。人是复杂的，激励能产生努力，而有时约束也能产生努力，因此，期望模式也只是对努力与激励之间的关系进行了分析，至于努力的其他原因则未进行分析。（三）公平理论上一页下一页返回第二节激励理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1956年提出来的，这一理论重点侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论认为，人们的工作动机不仅受到其所得的绝对报酬的影响，而且更受相对报酬的影响，因此，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬及自己付出的代价，与他人所得报酬及他人付出的代价进行社会比较，以此来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。上一页下一页返回第二节激励理论根据亚当斯的理论，有关工作成果方面的报酬应包括工资报酬，组织对其的承认和尊重的程度，职位的提升，人际社会关系的变化及其心理上的报酬（感到被承认、更安全、更快乐）等；在工作中所付出的代价包括时间、教育、经验、努力程度和负责精神等。员工进行公平比较的方式有以下两种。1）纵向比较，即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较。用公式表示为上一页下一页返回第二节激励理论2）横向比较，即在同一时间内以自身同其他人相比较，只有相等时，员工才认为公平。这种比较的思想用公式为公平理论给管理者有重要启示，即加强体制改革，贯彻效益优先、兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒的原则，建立公平公正的人力资源政策和制度。另外，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感，因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感，注意对被激励者公平心理的引导，对于有不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬，使其树立正确的公平观。上一页下一页返回第二节激励理论三、行为改造型激励理论行为改造型理论重点研究激励的目的（改造、修正行为），主要包括伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳的强化理论、B.韦纳的归因理论等。（一）强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的，该理论认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫作行为修正理论。上一页下一页返回第二节激励理论斯金纳认为，强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少会在一定程度上决定这种行为在今后是否会重复发生。这一理论运用于管理工作中，可通过如下4种方式进行。1．正强化正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，如增加薪金、提升职位、对其工作成果的承认和赞赏等，以便使这些行为得到进一步加强，这样，就会促使其类似情况下，重复此种行为，从而有利于组织目标的实现。2．负强化上一页下一页返回第二节激励理论负强化是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。通过这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为，达到与正强化同样的目的。3．自然消退自然消退是指对行为取消正强化，以表示对该种行为的某种程度的否定。一种行为如果长期得不到正强化，就会逐渐自然消退。4．惩罚上一页下一页返回第二节激励理论惩罚是指以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除此种行为重复发生的可能性。惩罚的方式有多种多样，如批评、降职、降薪、解雇等。但是，惩罚往往会带来不满、反抗甚至敌意，因此，正强化要比惩罚有效得多，管理者应尽量避免采用惩罚的手段。斯金纳认为，强化理论的具体应用应遵守以下4种原则。1）要选准强化物，依照强化对象的不同采用不同的强化措施。每个人的需要不同，因而对同一种强化物的反应也各不相同。这就要求具体分析强化对象的情况，针对他们的需要特点确定强化物。只有这样，才能达到强化的目的。上一页下一页返回第二节激励理论2）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。要确定强化的目的或目标，明确预期的行为方向，使预期的行为方向同组织的目的或目标一致。同时，强化的目标应尽量明确、具体，使人易于理解，又便于衡量，才能激发起人的行为动机，起到强化的作用。从企业拟定目标来讲，既要制订一个切合实际的总目标，又要把这个总目标分解成一些阶段性的目标。在完成每一阶段性的目标后即予以正强化，促使逐步实现总目标。3）及时反馈。为了实现强化的目的，就必须通过反馈的作用，使被强化者及时地了解自己的行为后果，并及时兑现相应的报酬或惩罚。上一页下一页返回第二节激励理论4）正强化比负强化更有效。斯金纳发现，“惩罚不能简单地改变一个人按原来想法去做的念头，至多只有都教会他们如何避免惩罚”。过多地运用惩罚，往往会造成被惩罚者心理上的创伤，引起对抗情绪，乃至采取欺骗等手段来逃避惩罚。但是，有时又必须运用惩罚的方式。因此，为了尽可能避免惩罚所引起的消极作用，应把惩罚与正强化结合起来。强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。上一页下一页返回第二节激励理论但是强化理论只讨论外部因素对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。（二）归因理论归因的字面含义是指“原因归属”，即将行为或事件的结果归属于某种原因。通俗地说，归因就是寻找导致结果的原因。归因是指根据行为或事件的结果，通过知觉、思维和推断等内部信息加工过程而找到造成该结果的原因的认知活动。归因理论是关于人们如何解释自己或他人的行为，以及这种解释如何影响他们的情绪、动机和行为的心理学理论。上一页下一页返回第二节激励理论归因理论是美国心理学家海德于1958年提出的，后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。归因理论告诉我们，对行为归因的不同，会影响个体完成任务、解决问题时的行为动力。这一结论在管理工作中有较大的指导意义。韦纳认为，能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功和失败时知觉到的4种主要原因。1）努力程度（相对不稳定的内因）。2）能力大小（相对稳定的内因）。3）任务难度（相对稳定的外因）。上一页下一页返回第二节激励理论4）运气和机会（相对不稳定的外因）。而每一种原因又可以从控制点、稳定性和可控性3个维度进行分析。1）控制点（原因源）是外在归因，还是内在归因。2）稳定性（稳定程度）是稳定原因（领导的原因或个人能力的原因），也是不稳定的原因（运气、心境）。3）可控性（可控程度）是可以控制的原因（如努力工作），也是不可控制的原因（任务太难）。韦纳的归因模型指出，在一个成就情境中，一个人总是要评价自己是成功或失败，并以一般情绪方式（肯定或否定）对这一判断做出反应。上一页下一页返回第二节激励理论这些情绪使人在3个维度（原因源、稳定与不稳定、可控与不可控）上，寻找导致结果的原因，也就是说导致了因果归因。然后产生未来成就期望和更加特殊的情绪反应，如骄傲或羞愧，然后期望和情绪共同决定后继的成就行为。归因理论认为，一个人解释自己行为结果的原因会反过来影响他的行为动机，导致他的行为、期望和情感反应产生变化。这一模式更多地集中在归因如何影响未来的期望、情绪和实际操作等，它既有动力性的一面，又重视了时间的变化。上一页下一页返回第二节激励理论在这一典型的成就情绪中，人们会首先判断自己是成功还是挫败，并相应地感到愉快或不愉快，其次对结果进行归因，并由此产生了具体分化的情绪。在很多情况下，归因总是有意识地进行的。归因并不只是为了追究事情为什么会产生，更重要的是为了激发员工的工作积极性或控制未来事件的发生。上一页返回第三节激励的方法与原则一、激励的方法激励是管理的基本职能之一，也是领导的一项重要任务。有效的激励必须从激励的起点——需要出发，综合运用各种激励方法。激励的基本方法包括形象激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效薪金制、肯定与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训等。激励是激发人的动机的心理过程，通过激励，个体受到激发鼓励，达到振作奋发的兴奋状态，是指创设各种满足组织成员需要的条件，激发组织成员的正确动机，使其产生实现组织目标的特定行为的过程。关于如何进行激励，众多的心理学家、管理学家进行了深入的研究，提出了多种系统的激励理论和方法。下一页返回第三节激励的方法与原则以这些基本观点为依据，我们提出以下9种激励的基本方法。（一）形象激励这里所说的形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象，都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感，达到激励人的作用。为此，企业的领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于自己的日常工作之中，以自己良好的个人形象对被领导者的思想和行为进行激励。同时，对于在工作中表现突出，具有代表性的新人、优秀员工、劳动模范及工作团队等，采用照片、资料张榜公布，开会表彰发放荣誉证书，在电视、互联网上宣传等精神奖励方式，深入宣传和展现其良好的形象，号召和引导员工模仿学习。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则（二）感情激励感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应，包括情绪和情感两种类型。感情需要是人类最基本的需要，也是影响行为最直接的因素之一。人与人之间的感情联系蕴藏着无限的潜能，可以超越物质利益、精神理想和外部压力的影响，产生“士为知己者死”的激励力量。因此，现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。感情激励就是加强与员工的感情沟通，从员工思想、生活、工作等各方面给予诚挚的关怀，想人所想，急人所难，与员工建立平等、亲切的感情，让员工感受到领导的关心和企业的温暖，以此来激发其积极性、主动性和创造性。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则（三）信心激励期望理论告诉我们，一个人在工作中受到的激励程度与个人对完成工作的主观评价及工作报酬对自己的吸引力等有很大关系。当个人认为自己无论付出多大的努力都不能完成工作时，其工作的积极性肯定很低。出现这种情况，有些时候是因为工作确实超出了个人的能力范围，但更多的时候是由于个人对自己缺乏信心。他们往往不能清楚地认识和评价自己，不清楚自己的优势和劣势所在，怀疑自己的能力，因而错误判断了实现目标的可能性大小。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则这时就需要管理者在相信自己的员工的基础上，及时进行心理疏导，让他们充分认识到自己的优点和潜力，给予充分的鼓励，让他们看到未来的机会和希望，帮助他们树立“我能做好”的信心。员工有了良好的心态、必胜的信念和动力，就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样：“只要有激情，一切皆有可能。”（四）目标激励目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则目标激励要求以明确的组织目标为依据，对其进行纵向和横向的层层分解，形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标，各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准，在实施目标的过程中，实行自我激励和自我控制。在目标激励的过程中，要特别注意以下几点：①员工个人目标的设置，应结合其工作岗位的特点，充分考虑员工个人的特长、爱好和发展，将个人目标与组织目标相结合，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。②目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性，借以培养员工创造价值的成就感。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则实行绩效薪金制能够减少管理者的工作量，使员工自发地努力工作，不需要管理者的监督。现在许多企业对上至总经理下至普通员工的薪金报酬，都采用了底薪（月薪或年薪）加提成的方式，其结果既增加了营业额，也增加了个人收入，充分体现了绩效薪金制的优越性。在实施绩效薪金制时，需要注意以下几点：①必须明确组织、部门和个人在一定期限内应达到的绩效水平；②必须建立完善的绩效监督、评价系统，以正确评价实际绩效；③严格按绩效来兑现报酬，所给报酬必须尽可能满足员工的需求。（六）肯定与赞美上一页下一页返回第三节激励的方法与原则③无论是组织目标还是个人目标一经确定，就应大张旗鼓地进行宣传，让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途，激发员工强烈的事业心和使命感，使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。④在目标考核和评价上，要在员工自我评价的基础上，从德、能、勤、绩等方面，定性与定量相结合，客观公正地进行评价，及时进行奖惩，并做到赏罚分明。（五）绩效薪金制绩效薪金制是一种最基本的激励方法，其要点就是将绩效与报酬相结合，完全根据个人绩效、部门绩效和组织绩效来决定各种工资、奖金、利润分成和利润分红等的发放。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则心理学家、哲学家威廉·詹姆斯曾说过：“在人类所有的情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视。”哈佛大学康特教授进一步指出：“薪资报酬只是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”松下幸之助相信，许多员工都非常注意如何在工作中进步，并希望得到老板的承认，于是，他在带来访客人参观工厂时，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。因此，员工最想从工作中得到的是，希望和尊重自己的人一起工作，当工作表现好时能受到表扬，以及对所发生的情况感受到一种了解的满足。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则一个有效的管理者必须破除对金钱的迷信，随时了解和掌握员工的工作情况，及时给予承认和肯定，送上一声谢谢，给予一句赞美，充分满足员工的尊重需要。同时肯定和赞美员工必须怀有真诚之心，情真意切，发之内心地赞赏，充分发挥员工身上蕴藏着的神秘潜能，激励员工进步；不能怀有笼络人心的目的，花言巧语、虚情假意不但不能激励人，反而会使人感到讨厌。（七）工作丰富化日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出了内在激励的无比重要性。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则与之相关的激励方式包括工作扩大化、工作轮换和工作丰富化。工作扩大化是指在横向水平上增加工作内容，但工作难度和复杂程度并不增加，以减少工作的枯燥单调感；工作轮换是在同一层次和能力要求的工作之间进行调换，以培养员工多方面的能力；工作丰富化是在纵向层次上赋予员工更复杂、更系列化的工作，让员工参与工作规则的制定、执行和评估，使员工获得更大的自由度和自主权，满足其成就需要。以上3种方式中工作丰富化的激励作用最大。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则工作丰富化的具体方式包括：让员工完成一件完整的、更有意义的工作；让员工在工作方法、工作程序、工作时间和工作进度等方面拥有更大的灵活性和自主性；赋予员工一些原本属于上级管理者的职责和控制权，促进其成就感和责任感；及时评价与反馈，让员工对工作进行必要的调整；组建自主性工作团队，独立自主地完成重大的、复杂的工作任务。如今，企业在解决了员工的温饱问题后，员工更为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、创新性和成就感，是否能够实现自我价值等。要满足员工的这些高层次的需要，就必须实行工作扩大化、工作轮换和工作丰富化，实现内在激励。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则（八）参与管理参与管理就是让下级员工在一定的层次和程度上分享上级的决策权，以激发员工的主人翁精神，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足员工自尊和自我实现的需要。参与管理的具体方式包括：做出一项牵涉面广的重大决策时，必须听取来自下级、基层和第一线员工的意见和建议；组建各层次代表参加的质量监督小组，定期检查和讨论质量方面的难题，查找原因，提出解决方案，监督实施修正计划；授予下级、基层和第一线员工更大的现场决策权，让其有权迅速处理各种突发问题。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则（九）教育培训在知识经济时代，知识更新速度不断加快，社会对企业和员工提出了更高的要求，企业和员工必须不断学习才能跟上时代的步伐。教育培训作为一种重要的学习方式，不仅能提高员工的知识水平，适应企业的发展需要，更能使员工以最大的热情奉献企业，实现员工个人的全面发展。教育培训既要抓员工的思想教育，以树立员工崇高的理想和职业道德，又要抓专业教育，以提高员工的工作能力。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则常见的教育培训方式是在工作实践中“随时随地”地学习，不断丰富和积累知识；组织内部定期培训，提高员工的职业技能，如脱产学习、参观考察、进高等院校深造等，让员工开阔视野，增加知识，更好地适应时代的需要；倡导和实施工作学习化、学习工作化，构建学习型组织，全面提升个人价值和组织绩效。通过以上多种方式，不断提高员工的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其成为“T”型或“A”型人才，适应时代对人才的要求。在实际工作中激励的方法较多，但有一点是肯定的，无论什么激励方法，都不是最有效的或最无效的。有效的激励是和需要相联系，各种激励方法综合运用的结果。上一页下一页返回第三节激励的方法与原则因此，在激励工作中，必须坚持以需要作为激励的起点，在物质激励的基础上，重点进行精神激励；必须充分考虑员工的个体差异，激励方式因人而异；必须结合不同时间和地点的具体条件和具体情况，随机制宜地进行激励；必须坚持以正面激励为主，通过表扬、奖励等激励始终保持员工队伍的蓬勃朝气，形成团结向上、奋发有为、开拓