2025年建筑施工企业项目管理系统管理制度

2025年建筑施工企业项目管理系统管理制度一、总则为适应建筑行业高质量发展要求，提升工程项目管理精细化、标准化、信息化水平，保障项目安全、质量、进度、成本等核心目标顺利实现，依据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《安全生产法》等法律法规及行业标准，结合公司项目管理实践，制定本制度。本制度适用于公司所有承建的新建、扩建、改建等各类建筑工程项目。二、项目管理组织体系与职责分工2.1项目管理组织架构公司建立以项目经理责任制为核心，管理层、执行层分工协作的项目管理组织架构。公司管理层负责项目总体策划、资源协调与重大决策。项目经理部作为项目执行层，全面负责项目实施过程中的具体管理工作。2.2公司管理层职责公司成立项目管理委员会，由总经理、分管副总、总工程师及主要职能部门负责人组成。其主要职责包括：审定公司年度项目经营计划与目标；审批重大项目的施工组织设计及专项方案；协调解决项目重大资源需求与冲突；监督项目关键绩效指标完成情况；组织项目后评估与经验总结。2.3项目经理部职责项目经理部是项目管理的直接责任主体。项目经理对项目整体目标实现负总责。具体职责包括：组织编制项目实施性施工组织设计；全面负责项目现场的安全、质量、进度、成本、文明施工管理；负责项目所需人、机、料、法、环等生产要素的组织与调配；负责与业主、监理、设计、分包及地方政府部门的沟通协调；按规定向公司报送项目各类报表与信息。2.4项目关键岗位职责2.4.1技术负责人：负责项目技术管理，组织图纸会审、技术交底，解决施工技术难题，审核技术方案，管理技术资料。2.4.2生产经理：负责现场施工组织与调度，落实进度计划，协调各班组作业，确保生产活动有序进行。2.4.3安全总监：负责项目安全生产监督管理，组织安全隐患排查与治理，监督安全措施落实，组织安全教育培训与应急演练。2.4.4质量总监：负责项目质量过程控制与检验，组织分部分项工程验收，管理质量记录，处理质量事故与不合格品。2.4.5造价经理：负责项目成本预算、核算与控制，办理工程计量与支付，管理合同与变更索赔，进行成本分析。三、项目启动与策划管理3.1项目启动项目中标或承接后，由公司管理层下达项目启动令。公司在收到启动令后5个工作日内，完成项目经理任命及核心管理团队组建。项目经理应在任命后3个工作日内组织团队进行合同交底，明确项目范围、目标、关键条款及风险点。3.2项目策划项目经理部应在项目正式开工前完成全面策划。策划内容须包括但不限于：项目总体实施计划、施工组织设计、重大技术方案、专项施工方案、项目总进度计划、资源配置计划、风险管理计划、成本控制目标及措施、质量创优计划、安全文明施工目标及措施。项目策划方案须经公司项目管理委员会审批后方可实施。3.3目标责任书签订项目策划审批通过后，公司与项目经理签订《项目管理目标责任书》。责任书明确项目的安全、质量、进度、成本、利润、技术创新、绿色施工等量化指标，以及相应的考核办法与奖惩标准。四、项目过程控制管理4.1进度管理4.1.1计划编制：项目经理部须依据合同工期，运用网络计划技术等科学方法编制项目总进度计划、月度计划及周计划。计划应明确关键线路、关键节点及里程碑事件。4.1.2计划执行与监控：每日召开生产调度会，检查计划执行情况。每周对进度进行对比分析，发现偏差及时采取纠偏措施。每月25日前向公司报送月度进度报告。4.1.3进度调整：当出现重大设计变更、不可抗力等因素导致原计划无法执行时，项目经理部应评估影响并编制进度调整方案，报公司及监理、业主审批。4.2技术管理4.2.1图纸与变更管理：收到施工图纸后10日内完成内部会审，7日内组织监理、设计、业主等单位进行图纸会审。所有设计变更必须经确认后方可施工，并及时在施工图上标注。4.2.2技术交底：分部分项工程开工前，必须由技术负责人向施工班组进行书面技术交底，交底内容应具有针对性、可操作性，交底人与被交底人均需签字确认。4.2.3技术方案管理：超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，其专项施工方案需组织专家论证。所有技术方案均需按规定程序审批后严格执行。4.3质量管理4.3.1质量责任制：建立从项目经理到作业班组的质量责任体系，实行质量挂牌制度，将质量责任落实到人。4.3.2过程控制：严格执行“三检制”，即自检、互检、交接检。对进场材料、构配件进行见证取样和送检，检验合格后方可使用。加强隐蔽工程验收管理，验收资料必须齐全、真实、有效。4.3.3质量通病防治：针对常见质量通病，制定专项防治方案，并在施工过程中重点监控。定期开展质量分析会，持续改进工艺工法。4.4安全管理4.4.1危险源辨识与风险评价：项目开工前及施工各阶段，定期组织危险源辨识与风险评价，针对重大风险制定控制措施并动态更新。4.4.2安全措施与防护：确保安全措施费用专款专用。施工现场必须达到《建筑施工安全检查标准》要求，临边洞口防护、脚手架、临时用电、大型机械设备等必须符合安全规范。4.4.3安全教育与检查：新进场工人必须经过三级安全教育，考核合格后方可上岗。特种作业人员必须持证上岗。每周组织一次综合性安全检查，每日进行安全巡查，对发现隐患定人、定时间、定措施进行整改。4.5成本管理4.5.1成本计划：依据施工图预算和施工组织设计，编制项目目标成本计划，并将成本目标分解到各分部分项工程和月度计划中。4.5.2过程控制：实行“量价分离”控制。材料采购坚持货比三家，限额领料。机械使用实行单车单机核算。加强分包工程量和价的审核。每月进行成本核算，进行“三算对比”，即合同收入、目标成本、实际成本对比分析。4.5.3变更与索赔管理：及时收集、整理、确认工程变更和索赔资料，按合同约定程序办理签证，确保项目经济效益。4.6资源管理4.6.1人力资源管理：根据项目进度计划动态配置管理人员和作业人员。建立项目人员花名册和考勤制度。加强劳务分包队伍管理，签订规范分包合同，按时足额支付工人工资。4.6.2材料管理：编制材料需求总计划和月度计划。严格材料进场验收制度，建立材料台账。对钢筋、水泥等主要材料实行限额领料。加强现场材料保管，减少损耗。4.6.3机械设备管理：根据施工方案配置机械设备，建立设备台账和维修保养制度。大型设备安拆必须编制专项方案，并由有资质单位实施。操作人员必须持证上岗。五、项目信息化管理5.1管理系统应用公司统一部署项目管理系统平台，所有项目必须应用该系统进行日常管理。系统涵盖投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、物资管理、资料管理等模块。5.2数据录入与维护项目经理部须指定专人负责系统数据的及时、准确录入。进度数据每日更新，质量、安全检查记录当日录入，成本数据每周更新，物资进出库数据实时录入。确保系统数据与现场实际情况一致。5.3信息分析与预警利用系统数据进行多维度分析，生成各类管理报表。系统设置关键指标预警功能，如进度滞后预警、成本超支预警、安全隐患未整改预警等。项目经理部须在收到预警后24小时内响应并处理。5.4协同办公与知识管理通过系统实现公司、项目部、分包单位之间的信息共享与协同办公。项目结束后，将项目全过程资料归档至系统知识库，为新项目提供参考。六、项目沟通与协调管理6.1内部沟通机制项目经理部每日召开班前会和生产调度会，每周召开项目管理例会，每月召开成本分析会和质量安全总结会。会议应形成纪要，明确决议事项、责任人和完成时限。6.2外部沟通协调建立与业主、监理、设计、分包、供应商及政府监督部门的定期沟通机制。尊重合同，诚信履约，及时解决合作过程中出现的问题。重要会议、洽商、验收等活动应形成书面记录，由各方签字确认。6.3信息报告制度项目经理部须按公司规定时限和要求，定期报送项目周报、月报。发生质量事故、安全事故、重大合同纠纷、群体性事件等紧急情况时，必须第一时间向公司主管领导报告，并在2小时内提交书面报告。七、项目风险管理7.1风险识别项目策划阶段及施工过程中，持续从技术、管理、环境、合同、市场等方面识别可能影响项目目标实现的风险因素，建立项目风险清单。7.2风险评估与应对对识别出的风险进行概率和影响评估，确定风险等级。针对重大风险，制定专项应对预案，明确预防措施和应急处理流程。将风险控制责任落实到具体岗位。7.3风险监控将风险管理纳入日常管理活动，定期检查风险应对措施的执行情况。根据项目内外部环境变化，动态更新风险清单和应对预案。八、项目收尾与后评估管理8.1竣工验收项目完工后，项目经理部负责组织竣工预验收，整改预验收发现的问题。积极配合业主、监理、设计及政府质量监督部门进行正式竣工验收，确保一次验收合格。及时办理竣工资料移交和工程移交手续。8.2结算与审计项目竣工验收后3个月内，完成工程结算资料的编制与报送工作，积极配合业主及审计单位的结算审计。项目内部成本核算应在结算完成后1个月内完成。8.3项目总结与后评估项目结束后，由公司项目管理委员会组织进行项目后评估。评估内容包括目标完成情况、管理过程得失、技术创新、成本效益、经验教训等。形成项目后评估报告，作为公司知识资产存档，并为后续