战略导向下企业高管胜任力模型构建与实证研究：理论、实践与启示

战略导向下企业高管胜任力模型构建与实证研究：理论、实践与启示一、引言1.1研究背景与意义在当今全球化经济迅猛发展的时代，市场环境呈现出前所未有的复杂性和动态性，企业面临着日益激烈的竞争挑战。战略管理作为企业在复杂多变的市场中谋求生存与发展的关键手段，其重要性愈发凸显。美国战略学家德鲁克曾指出：“对企业而言，未来至关重要，经验和战略使企业为明天而战。”战略管理通过对企业外部环境和内部资源的全面分析，为企业明确发展方向，制定长远目标和规划，帮助企业在激烈的市场竞争中保持清醒的头脑，实现资源的优化配置和高效利用，从而构建和保持企业的核心竞争力，是企业获取利润、实现可持续发展的必备法宝。企业的战略管理过程涉及战略分析、战略制定、战略实施和战略控制等多个关键环节，而这一系列过程的成功执行，在很大程度上依赖于企业高层管理者的能力和素质。高层管理者作为企业战略管理的核心主体，犹如军队中的最高指挥官决定作战战略一般，对企业的战略有着极大的影响力，是企业战略管理过程的灵魂人物。他们需要对企业的内外部环境进行精准洞察，把握市场趋势和机遇，做出正确的战略决策，并有效地组织和领导企业团队将战略付诸实践。可以说，企业的成败在很大程度上取决于企业管理者尤其是高层管理者能力素质的高低。胜任力这一概念，最早由哈佛大学教授戴维・麦克利兰（DavidMcClelland）于1973年提出，他强调胜任力是与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特质或动机等个人特征，这些特征能够可靠地预测和区分高绩效者与普通绩效者。对于企业高层管理者而言，胜任力涵盖了战略思维、领导力、创新能力、决策能力、危机管理能力、沟通协调能力等多个重要方面，是他们有效履行职责、推动企业战略目标实现的关键因素。只有具备了这些胜任力，高层管理者才能在复杂多变的市场环境中，准确把握企业的发展方向，制定出切实可行的战略规划，并带领企业团队克服重重困难，实现战略目标。例如，苹果公司的创始人史蒂夫・乔布斯，凭借其卓越的战略眼光、创新思维和强大的领导力，带领苹果推出了一系列具有划时代意义的产品，如iPod、iPhone和iPad等，不仅改变了人们的生活方式，也使苹果公司成为全球最具价值的企业之一。在当今复杂多变的市场环境下，战略管理与高管胜任力之间存在着紧密的相互依存关系。战略管理是企业高层管理者获取企业核心竞争力的工具，而高层管理者的胜任力则是战略管理取得成功的前提和关键。只有当高层管理者具备了相应的胜任力，才能确保战略管理的各个环节得以顺利实施，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。反之，如果高层管理者的胜任力不足，即使制定了再好的战略规划，也难以有效执行，最终可能导致企业的发展陷入困境。因此，深入研究战略管理视角下企业高管人员的胜任力模型，对于提升企业的战略管理水平，增强企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，具有重要的理论和实践意义。1.2研究目的与问题提出本研究旨在从战略管理的视角出发，深入探讨企业高管人员的胜任力模型，通过严谨的实证研究，揭示企业高管胜任力的关键构成要素及其内在关系，为企业在高管人员的选拔、培养和发展方面提供科学、有效的理论依据和实践指导。在战略管理的大框架下，企业面临着复杂多变的市场环境和激烈的竞争挑战，这对企业高管的能力和素质提出了极高的要求。高管人员作为企业战略的制定者和执行者，其胜任力水平直接影响着企业战略的成败。因此，本研究试图回答以下几个关键问题：基于战略管理视角，企业高管人员应具备哪些核心胜任力要素？过往研究虽对高管胜任力有所探讨，但在战略管理这一特定且关键的视角下，各胜任力要素的具体构成和重要性排序仍有待进一步明确和细化。在战略分析阶段，高管需要对宏观经济环境、行业趋势、竞争对手等进行深入洞察，这就要求具备敏锐的市场洞察力和战略分析能力；在战略制定过程中，创新思维、决策能力以及对企业资源和能力的精准把握至关重要；而在战略实施阶段，领导力、沟通协调能力和团队管理能力则成为推动战略落地的关键因素。然而，这些要素之间的内在联系和相互作用机制尚未得到充分研究。这些胜任力要素之间存在怎样的相互关系和作用机制？不同的胜任力要素并非孤立存在，而是相互关联、相互影响，共同构成一个有机的整体。战略思维能力可能会影响高管的决策能力，使其在面对复杂的战略选择时能够做出更明智的决策；而良好的沟通协调能力则有助于高管在战略实施过程中更好地传达战略意图，协调各部门之间的行动，确保战略的顺利执行。但目前关于这些胜任力要素之间具体的相互关系和作用机制的研究还较为缺乏，这也限制了我们对高管胜任力的全面理解和有效应用。如何通过实证研究验证所构建的胜任力模型的有效性和可靠性？构建科学合理的胜任力模型需要坚实的理论基础和严谨的实证检验。在研究过程中，本研究将综合运用多种研究方法，如文献研究、问卷调查、访谈、案例分析等，以确保研究数据的全面性和准确性。通过对不同行业、不同规模企业的高管进行调查和分析，收集大量的数据，并运用统计分析方法对数据进行处理和分析，从而验证所构建的胜任力模型是否能够准确反映企业高管的实际胜任力状况，以及该模型在预测高管绩效和企业战略目标实现方面的有效性和可靠性。基于所构建的胜任力模型，企业应如何优化高管人员的选拔、培养和发展策略？研究的最终目的是为企业的实际管理提供指导和帮助。一旦确定了基于战略管理视角的企业高管胜任力模型，就需要进一步探讨如何将该模型应用于企业的高管人员管理实践中。在选拔高管人员时，企业可以依据胜任力模型制定明确的选拔标准，通过科学的测评工具和方法，筛选出具备相应胜任力的候选人；在培养高管人员方面，企业可以根据胜任力模型的要求，设计针对性的培训课程和发展计划，帮助高管提升自身的胜任力水平；在高管人员的发展过程中，企业可以运用胜任力模型进行绩效评估和反馈，为高管提供个性化的发展建议和支持，促进其不断成长和进步。1.3研究方法与创新点本研究综合运用多种研究方法，力求全面、深入地剖析战略管理视角下企业高管人员的胜任力模型，确保研究结果的科学性、可靠性和实用性。文献研究法是本研究的基础方法之一。通过广泛查阅国内外相关文献，包括学术期刊论文、学位论文、专业书籍以及行业报告等，全面梳理战略管理、高管胜任力等领域的已有研究成果。对这些文献进行深入分析，了解相关理论的发展脉络、研究现状以及存在的不足，从而为本研究提供坚实的理论基础和研究思路。例如，在梳理战略管理理论时，对波特的竞争战略理论、安索夫的战略管理理论等经典理论进行深入研究，明确战略管理的核心要素和关键环节；在研究高管胜任力时，对麦克利兰、斯宾塞等学者的胜任力模型进行分析，了解胜任力的构成要素和研究方法。通过文献研究，能够站在巨人的肩膀上，避免重复研究，同时发现研究的空白点和创新点，为后续的研究提供有力的支持。问卷调查法是获取实证数据的重要手段。根据研究目的和前期的理论分析，设计科学合理的调查问卷。问卷内容涵盖高管人员的个人基本信息、工作经历、战略管理相关知识和技能、胜任力要素等方面。通过线上和线下相结合的方式，向不同行业、不同规模企业的高管人员发放问卷，广泛收集数据。在问卷设计过程中，充分考虑问题的合理性、准确性和可操作性，确保问卷能够准确反映研究对象的真实情况。例如，对于战略思维能力的测量，设计了一系列与战略分析、战略制定、战略实施等相关的问题，通过被调查者的回答来评估其战略思维能力水平。在问卷发放过程中，注重样本的代表性，尽量涵盖不同行业、不同地区、不同规模的企业，以提高研究结果的普适性。案例分析法能够为研究提供生动、具体的实践依据。选取具有代表性的企业案例，深入分析其战略管理过程以及高管人员在其中所发挥的作用。通过对案例企业的实地调研、访谈以及相关资料的收集，详细了解企业的战略规划、战略实施情况，以及高管人员的胜任力表现对企业战略目标实现的影响。例如，选取苹果公司作为案例，研究史蒂夫・乔布斯的战略思维、创新能力、领导力等胜任力要素如何推动苹果公司推出一系列具有创新性和市场竞争力的产品，从而使苹果公司成为全球最具价值的企业之一；选取华为公司作为案例，分析任正非的战略眼光、危机管理能力、团队建设能力等如何帮助华为在全球通信市场中取得领先地位，应对各种挑战和竞争。通过案例分析，能够将理论研究与实际案例相结合，深入探讨战略管理与高管胜任力之间的内在联系，为理论研究提供实践支持，同时也为企业的战略管理实践提供有益的借鉴。本研究的创新点主要体现在以下几个方面：一是多维度分析视角。以往研究往往侧重于从单一维度或少数几个维度来研究高管胜任力，而本研究从战略管理的多个关键环节出发，包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制等，全面、系统地分析企业高管人员在不同环节应具备的胜任力要素，构建更加全面、深入的胜任力模型。这种多维度的分析视角能够更准确地反映战略管理对高管胜任力的要求，为企业的高管人员管理提供更具针对性的指导。二是结合实际案例验证。在理论研究的基础上，通过多个实际案例的分析，对所构建的胜任力模型进行验证和完善。实际案例的引入使研究更加贴近企业的实际运营情况，增强了研究结果的可信度和实用性。通过案例分析，不仅能够验证理论模型的有效性，还能够发现理论模型在实际应用中存在的问题，进一步对模型进行优化和改进，使其更符合企业的实际需求。三是注重动态性和适应性。考虑到市场环境的动态变化和企业战略的不断调整，本研究强调高管胜任力模型的动态性和适应性。在研究过程中，关注市场趋势、行业变化等因素对高管胜任力的影响，探讨如何根据企业内外部环境的变化及时调整和优化高管胜任力模型，以确保企业高管人员能够始终具备适应企业发展需求的胜任力。这种对动态性和适应性的关注使研究更具前瞻性和现实意义，能够为企业在复杂多变的市场环境中保持竞争优势提供有力的支持。二、理论基础与文献综述2.1战略管理理论战略管理作为企业管理领域的核心理论，对企业在复杂多变的市场环境中实现可持续发展起着关键的指导作用。其概念最早由安索夫于1976年在《从战略规划到战略管理》一书中提出，他认为企业战略管理是将企业的日常业务决策与长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。此后，众多学者和专家从不同角度对战略管理进行了深入研究和阐述，使其内涵不断丰富和完善。目前，战略管理被广泛认为是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理理论的发展历程丰富而多元，自20世纪60年代以来，大致经历了三个重要阶段，每个阶段都有其独特的理论贡献和代表人物。在经典的战略管理理论阶段，钱德勒在1962年发表的《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的著名论点，强调组织结构应随战略的调整而相应改变。基于此，关于战略构造问题的研究形成了“设计学派”和“计划学派”两个相近的学派。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表，主张在制定战略时要全面分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与威胁，高层经理人应是战略制定的设计师，并负责督导战略的实施，优良的战略应具备创造性和灵活性。“计划学派”则以安索夫为代表，认为战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程，企业的高层管理者负责计划的全过程，具体制定和实施计划的人员需对高层负责，通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划。这一阶段的理论核心是要求企业组织适应环境变化，组织内部结构也要随之调整，在战略实施过程中，企业组织结构必须与企业战略相适应。然而，经典战略管理理论也存在一定的局限性，其战略制定主要建立在分析和推理之上，前提是企业高层管理者能对未来环境进行可靠预测，制定合理战略并贯彻执行，这与经营环境日益增强的不确定性不相适应，且该理论只是方向性和框架性的，可操作性不强。随着市场竞争的加剧，以竞争定位为基础的战略管理理论在20世纪80年代占据了主流地位。这一阶段的代表人物是哈佛大学商学院的迈克尔・波特教授，他的《竞争战略》和《竞争优势》两部著作对战略管理的理论和实践产生了深远影响。波特运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了著名的五种竞争力量模型，认为企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素主要有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，战略管理的主要内容包括选择有吸引力的产业以及在产业中进行恰当的定位，通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。波特认为，决定企业赢利能力的根本因素是产业吸引力，而产业吸引力由竞争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力这五种力量共同决定。这五种力量的综合作用因产业而异、随产业变化而变化，进而影响企业战略的制定。基于此，波特提出了企业在特定产业中的三种竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。波特的竞争战略理论为企业分析外部环境和制定竞争战略提供了重要的分析框架和方法，受到了企业战略管理学界的普遍认同，但该理论也存在一定的局限性，在产业分析中，它忽略了企业内部条件的差异，过于强调产业结构对企业竞争战略的影响。20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展和经济全球化的加速，企业面临的竞争环境更加复杂多变，以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论应运而生。普拉哈拉德和哈默尔在1990年发表的《企业核心能力》一文中，首次提出了“核心竞争力”的概念，他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是企业长期竞争优势的源泉。该理论强调企业应专注于培养和提升自身的核心竞争力，通过整合内部资源和能力，形成独特的竞争优势，以应对外部环境的变化。与前两个阶段的理论相比，核心竞争力理论更加注重企业内部资源和能力的独特性和不可模仿性，为企业战略管理提供了新的视角和思路。此后，众多学者围绕核心竞争力展开了深入研究，进一步丰富和完善了这一理论体系。战略管理涵盖多个层次，不同层次的战略相互关联、协同作用，共同构成了企业战略管理的有机整体。公司层战略处于企业战略体系的最高层次，是企业最高管理层为整个企业制定的长期发展战略，它关注的是企业的整体发展方向和范围，以及如何在不同业务领域之间分配资源，以实现企业的总体目标。公司层战略主要包括稳定型战略、增长型战略和收缩型战略等。稳定型战略适用于企业外部环境相对稳定、自身实力较强的情况，企业通过保持现有业务规模和市场份额，巩固自身的竞争地位，如可口可乐在其成熟市场长期保持稳定的市场份额和营销策略。增长型战略则旨在实现企业的规模扩张和业务增长，常见的增长型战略包括多元化战略、一体化战略等。多元化战略是指企业进入新的业务领域，开展多种业务活动，以分散风险、扩大市场份额和提高盈利能力，例如通用电气在能源、医疗、金融等多个行业开展多元化经营；一体化战略包括纵向一体化和横向一体化，纵向一体化是指企业沿着产业链的上下游进行扩展，如汽车制造企业向上游收购零部件供应商，向下游拓展销售渠道；横向一体化是指企业通过并购或合作等方式，与同行业的其他企业实现联合，以扩大规模、增强竞争力。收缩型战略通常在企业面临困境时采用，如剥离不良资产或业务，以减轻负担、优化资源配置，使企业能够集中精力发展核心业务。业务层战略，也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，针对企业特定的业务领域制定的战略，旨在通过在特定市场上开展有效的竞争，获取竞争优势。业务层战略主要有成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略强调通过降低成本，以低于竞争对手的价格提供产品或服务，从而吸引价格敏感型消费者，获取市场份额和利润。例如，沃尔玛通过优化供应链管理、大规模采购和高效的运营管理等措施，降低了成本，成为全球零售行业的巨头。差异化战略则侧重于通过提供独特的产品或服务，满足消费者的个性化需求，从而在市场中脱颖而出。苹果公司就是差异化战略的典型代表，其产品以创新的设计、卓越的用户体验和强大的品牌影响力，与其他竞争对手形成了明显的差异，吸引了大量忠实的消费者。集中化战略是指企业将资源集中于特定的细分市场，针对特定的客户群体、产品或地区，提供专业化的产品或服务，以满足特定细分市场的需求，从而在该细分市场中建立竞争优势。一些小众高端化妆品品牌专注于特定肤质和消费群体，通过提供个性化的产品和优质的服务，在细分市场中获得了较高的市场份额和利润。职能层战略是企业各职能部门为了支持公司层战略和业务层战略而制定的战略，它涉及企业的各个职能领域，如研发、生产、营销、人力资源、财务等。职能层战略的主要目的是通过优化各职能部门的运作，提高企业的整体运营效率和效果，为实现企业的总体战略目标提供有力支持。研发战略关注的是企业的技术创新和产品研发方向，通过投入研发资源，开发新产品、改进现有产品，以满足市场需求和提升企业的竞争力。例如，华为公司一直高度重视研发投入，不断推出具有创新性的通信技术和产品，使其在全球通信市场中占据了领先地位。生产战略主要涉及生产过程的规划、组织和控制，包括生产布局、生产流程优化、质量控制等方面，旨在提高生产效率、降低生产成本、保证产品质量。营销战略则侧重于市场定位、产品推广、品牌建设和客户关系管理等，通过制定合适的营销策略，提高产品的市场知名度和美誉度，促进销售增长。人力资源战略主要关注人才的招聘、培养、激励和保留，为企业的发展提供充足的人力资源支持。财务战略则围绕企业的资金筹集、资金分配和资金运营等方面展开，确保企业有足够的资金支持战略的实施，并实现资金的有效利用和增值。战略管理是一个动态的过程，包括战略分析、战略选择、战略实施和战略控制等关键环节，各环节相互关联、相互影响，共同推动企业战略目标的实现。战略分析是战略管理的基础环节，通过对企业外部环境和内部条件的全面分析，为战略的制定提供依据。外部环境分析主要包括宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。宏观环境分析通常采用PEST分析模型，对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）等因素进行分析，以了解宏观环境对企业的影响。例如，政府的政策法规、经济形势的波动、社会文化的变迁以及技术的创新等，都可能给企业带来机会或威胁。产业环境分析主要运用波特五力模型，对潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力和行业内现有竞争者的竞争等五种力量进行分析，以评估产业的吸引力和竞争态势。竞争对手分析则是研究竞争对手的战略、目标、优势和劣势等，以便企业制定差异化的竞争策略。内部环境分析主要包括资源分析、能力分析和价值链分析。资源分析是对企业拥有的有形资源（如厂房、设备、资金等）和无形资源（如品牌、专利、企业文化等）进行评估，了解企业的资源状况。能力分析则是分析企业的核心能力、竞争能力和职能能力，找出企业的优势和劣势。价值链分析是识别企业内部的一系列价值创造活动，包括基本活动（如生产、营销、售后服务等）和支持活动（如研发、人力资源管理、财务管理等），通过分析各活动之间的关系，优化企业的价值创造流程，提高企业的竞争力。在战略分析的基础上，企业需要进行战略选择，即从众多的战略方案中选择最适合企业发展的战略。战略选择通常包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。在制定备选方案阶段，企业根据战略分析的结果，结合自身的发展目标和资源状况，制定出多种可能的战略方案。例如，企业可以考虑采用增长型战略、稳定型战略或收缩型战略，也可以选择成本领先战略、差异化战略或集中化战略等。在评估备选方案阶段，企业运用一定的评估方法和标准，对各个备选方案进行全面评估，分析其优缺点、可行性和风险等。常用的评估方法包括定量分析方法（如财务指标分析、投资回报率分析等）和定性分析方法（如专家意见法、情景分析法等）。在选择方案阶段，企业综合考虑各方面因素，权衡利弊，从备选方案中选择出最符合企业发展需求的战略方案。战略实施是将战略方案转化为实际行动的过程，是战略管理的关键环节。在战略实施过程中，企业需要将战略目标分解为具体的年度目标和行动计划，明确各部门和人员的职责和任务，并合理配置资源，确保战略的顺利执行。为了有效实施战略，企业还需要建立相应的组织结构、管理制度和企业文化，以支持战略的实施。例如，企业可能需要调整组织结构，以适应战略的变化；建立有效的绩效考核制度，激励员工积极参与战略实施；培育与战略相匹配的企业文化，增强员工的认同感和凝聚力。战略控制是在战略实施过程中，对战略的执行情况进行监控和评估，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保战略目标的实现。战略控制的主要内容包括设定控制标准、衡量实际绩效、比较实际绩效与控制标准、分析偏差原因和采取纠正措施等。通过战略控制，企业可以及时发现战略实施过程中存在的问题，调整战略实施策略，保证战略的顺利实施。例如，如果企业发现实际绩效低于预期目标，就需要分析原因，是战略本身存在问题，还是战略实施过程中出现了偏差，然后采取相应的纠正措施，如调整战略目标、优化实施计划、加强资源配置等。战略管理理论中的波特五力模型和SWOT分析是企业进行战略分析的重要工具，它们从不同角度帮助企业深入了解自身所处的竞争环境和内部条件，为企业制定科学合理的战略提供有力支持。波特五力模型由迈克尔・波特于1979年提出，该模型通过分析五种力量，即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力和行业内现有竞争者的竞争，来评估一个产业的吸引力和竞争态势。潜在进入者的威胁是指新企业进入该产业时可能面临的障碍和竞争压力，这些障碍包括规模经济、品牌忠诚度、技术壁垒、政府政策等。如果潜在进入者容易进入该产业，就会增加市场竞争，降低现有企业的利润空间。替代品的威胁是指其他产品或服务对本企业产品或服务的替代性所带来的竞争压力。如果替代品的性能、价格等方面具有优势，就会吸引消费者转向替代品，从而对本企业的市场份额和利润产生影响。供应商的议价能力是指供应商影响企业投入要素（如原材料、零部件等）价格和质量的能力。如果供应商的议价能力较强，企业在采购过程中就可能面临较高的成本和供应风险。购买者的议价能力是指购买者影响产品或服务价格以及其他交易条件的能力。如果购买者的议价能力较强，企业在销售过程中就可能面临价格压力和客户流失的风险。行业内现有竞争者的竞争是指行业内各企业之间的竞争激烈程度。竞争激烈程度越高，企业的市场份额和利润就越容易受到影响。通过对这五种力量的分析，企业可以清晰地了解所处产业的竞争格局，识别自身面临的机会和威胁，从而制定相应的竞争战略。SWOT分析是一种基于企业内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）的综合分析方法，它通过对企业内外部环境的全面分析，帮助企业明确自身的优势和劣势，把握外部环境中的机会和威胁，从而制定出符合企业实际情况的战略。优势和劣势是企业内部的因素，优势是指企业所具备的、能够使其在市场竞争中脱颖而出的资源、能力和条件，如先进的技术、优秀的人才、良好的品牌形象、完善的销售渠道等；劣势则是指企业存在的、可能影响其竞争力的不足之处，如技术落后、资金短缺、管理不善、市场份额较小等。机会和威胁是企业外部的因素，机会是指外部环境中对企业发展有利的因素，如市场需求增长、政策支持、技术创新、竞争对手出现失误等；威胁是指外部环境中对企业发展不利的因素，如市场竞争加剧、经济衰退、政策变化、技术替代等。在进行SWOT分析时，企业通常会将优势、劣势与机会、威胁进行匹配，形成不同的战略组合。例如，当企业面临外部机会且自身具备相应优势时，可以采取增长型战略，充分利用机会，发挥优势，实现快速发展；当企业面临外部机会但自身存在劣势时，可以采取扭转型战略，通过弥补劣势，抓住机会，实现发展；当企业面临外部威胁且自身存在劣势时，可以采取防御型战略，通过减少劣势，规避威胁，保护企业的生存和发展；当企业面临外部威胁但自身具备优势时，可以采取多元化战略，利用优势，分散风险，寻找新的发展机会。战略管理理论在企业实践中具有广泛的应用，许多成功企业的案例充分展示了战略管理的重要性和有效性。苹果公司作为全球知名的科技企业，其成功在很大程度上得益于有效的战略管理。在战略分析阶段，苹果公司敏锐地洞察到消费者对高品质、个性化电子产品的需求趋势，以及智能手机市场的巨大潜力，同时充分认识到自身在设计、创新和品牌方面的优势。在战略选择上，苹果公司采用了差异化战略，专注于打造具有创新性设计、卓越用户体验和强大品牌影响力的电子产品。在产品设计上，苹果公司追求简洁、美观和易用性，不断推出引领潮流的产品，如iPod、iPhone和iPad等，这些产品不仅在功能上满足了消费者的需求，更在外观和用户体验上给消费者带来了全新的感受。在品牌建设方面，苹果公司注重塑造高端、时尚、创新的品牌形象，通过一系列的营销活动和品牌传播，使苹果品牌成为了高品质和创新的代名词，赢得了消费者的高度认可和忠诚度。在战略实施过程中，苹果公司建立了高效的供应链管理体系，确保产品的高质量和及时供应；加强了研发投入，不断推出新产品和新功能，保持产品的竞争力。同时，苹果公司还注重与供应商、合作伙伴的合作，共同推动产业的发展。通过有效的战略管理，苹果公司在全球电子产品市场中占据了领先地位，取得了巨大的商业成功。华为公司也是战略管理成功的典范。在战略分析阶段，华为公司深入研究了全球通信市场的发展趋势和竞争格局，明确了自身在技术研发、成本控制和市场拓展方面的优势，同时也认识到面临的外部威胁，如国际市场的竞争压力、贸易摩擦等。在战略选择上，华为公司采用了多元化和国际化战略。在多元化方面，华为公司不仅在通信设备领域不断深耕，还积极拓展智能手机、云计算、物联网等业务领域，实现了业务的多元化发展。在国际化方面，华为公司大力开拓国际市场，与全球众多运营商和企业建立了合作关系，产品和服务覆盖了全球多个国家和地区。在战略实施过程2.2胜任力理论胜任力的概念最早由哈佛大学教授戴维・麦克利兰（DavidMcClelland）于1973年正式提出。在为美国国务院设计外交官选拔方法的项目中，麦克利兰发现传统的智力和能力倾向测验无法有效预测实际工作业绩，于是他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，并将其称为胜任力。麦克利兰认为，胜任力是与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特质或动机等个人特征，这些特征能够可靠地预测和区分高绩效者与普通绩效者。例如，在销售工作中，具备良好沟通能力、强烈成就动机和丰富销售技巧的销售人员往往能取得更高的业绩，这些能力和特质就是销售岗位的重要胜任力要素。此后，胜任力的概念得到了广泛的关注和深入的研究，学者们从不同角度对其进行了拓展和完善。胜任力的内涵丰富，涵盖多个层面。从个体特征来看，它包括知识、技能、能力、特质、动机等多个方面。知识是指个体在特定领域所掌握的理论和事实信息，如财务人员需要掌握财务会计、财务管理等专业知识；技能是个体运用知识完成特定任务的能力，如程序员具备编程技能、设计师具备绘图技能等；能力是个体执行某种物理或心理活动的潜在能力，包括认知能力、领导能力、创新能力等，例如领导者需要具备卓越的领导能力，以带领团队实现目标；特质是个体相对稳定的心理特征，如责任心、果断性、灵活性等，具有高度责任心的员工在工作中往往更可靠；动机则是激发个体行为的内在动力，如成就动机、权力动机、亲和动机等，具有强烈成就动机的员工会不断追求更高的工作目标。这些个体特征相互关联、相互影响，共同构成了胜任力的基础。从行为特征角度，胜任力表现为个体在工作中所展现出的具体行为和行动方式。这些行为是个体将自身的知识、技能、能力等转化为实际工作成果的具体体现，能够直接影响工作绩效。例如，在团队合作中，具备良好沟通能力的成员会积极倾听他人意见，清晰表达自己观点，有效协调团队成员之间的工作，从而提高团队的工作效率和质量。与胜任力关联的行为特征通常具有情境特异性，即在特定的工作情境下，这些行为能够帮助个体更好地完成工作任务，实现高绩效。胜任力还与工作的情景条件密切相关。不同的职位、行业和文化环境对胜任力的要求存在差异。在高科技行业，创新能力和快速学习能力可能是关键胜任力；而在金融行业，风险控制能力和严谨的工作态度则更为重要。同一职位在不同企业或组织中，由于企业文化、管理风格等因素的不同，对胜任力的侧重点也可能有所不同。例如，一家强调创新和变革的互联网企业，可能更看重员工的创新思维和勇于尝试的精神；而一家传统的制造企业，可能更注重员工的执行力和稳定性。因此，在研究和应用胜任力时，必须充分考虑工作的情景条件，确保所确定的胜任力要素与实际工作需求相匹配。为了更直观地理解胜任力的构成，学者们提出了多种经典的胜任力模型，其中冰山模型和洋葱模型最为著名。冰山模型由麦克利兰提出，他将胜任力形象地比喻为一座漂浮在水中的冰山，知识和技能是冰山露出水面的部分，是相对容易被观察和测量的外显特征。例如，一名会计人员所掌握的会计核算方法、财务报表编制技能等，通过培训和学习相对容易获得和提升。而自我概念、特质和动机则是隐藏在水下的部分，是内隐特征。自我概念包括个体的态度、价值观和自我形象等，例如，一个具有强烈责任感和团队合作精神的员工，其价值观会影响他在工作中的行为和决策；特质是个体相对稳定的心理特征，如外向性、责任心等，这些特质会影响个体的行为风格和工作方式；动机是激发个体行为的内在动力，如成就动机强的员工会不断追求更高的工作目标，权力动机强的员工可能更渴望在组织中担任领导角色。这些内隐特征虽然难以直接观察和测量，但它们对个体的行为和工作绩效起着更为关键的作用，是区分优秀绩效者和普通绩效者的重要因素。洋葱模型由理查德・博亚特兹（RichardBoyatzis）提出，该模型将胜任力从内到外分为核心动机、个性特质、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等层次。核心动机位于最内层，是个体行为的最深层次驱动力，例如，一个具有强烈成就动机的人会不断努力追求卓越，以实现自己的目标。个性特质是个体相对稳定的心理特征，如开放性、尽责性等，它们影响个体的行为风格和应对问题的方式。自我形象与价值观是个体对自己的认知和所持有的价值观念，例如，一个注重创新和发展的员工，会在工作中积极寻求新的机会和挑战。社会角色是个体在社会和组织中所扮演的角色，以及相应的行为规范和期望，例如，作为团队领导者，需要具备领导能力、决策能力和沟通协调能力，以履行领导职责。态度是个体对事物的看法和倾向，积极的态度有助于个体更好地应对工作中的困难和挑战。知识和技能位于最外层，是相对容易被改变和发展的部分。洋葱模型强调各层次之间的相互关联和影响，越往内层的要素越难以改变，但对个体行为和绩效的影响越深远。构建胜任力模型是将胜任力理论应用于实践的关键步骤，其方法多种多样，每种方法都有其独特的优势和适用场景。行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，简称BEI）是一种常用的构建胜任力模型的方法，由麦克利兰开发。该方法通过对绩优者和一般绩效者进行深入访谈，让他们描述在工作中所经历的关键事件，包括事件的背景、任务、行动和结果等。通过对这些关键事件的分析，挖掘出导致不同绩效表现的关键行为和胜任力要素。例如，在对优秀销售经理的行为事件访谈中，发现他们在面对客户投诉时，能够迅速理解客户需求，积极协调资源解决问题，并通过有效的沟通安抚客户情绪，从而维护了良好的客户关系，提升了客户满意度和忠诚度。基于这些关键行为，可以确定沟通能力、问题解决能力、客户导向等为销售经理的重要胜任力要素。行为事件访谈法能够获取丰富的第一手资料，真实反映个体在实际工作中的行为和能力表现，但该方法对访谈者的技巧和经验要求较高，访谈过程耗时较长，数据分析也较为复杂。问卷调查法是一种相对简便、高效的构建胜任力模型的方法。研究者根据研究目的和前期的理论分析，设计包含各种胜任力要素的问卷，通过线上或线下的方式向目标群体发放问卷，收集数据。问卷中的问题通常采用李克特量表等形式，让被调查者对每个胜任力要素的重要性或自身具备程度进行评分。例如，在一份针对企业高管胜任力的调查问卷中，可能会包含战略思维、领导力、决策能力、沟通能力等多个维度的问题，每个维度下又有若干具体的题目，如“您认为在制定企业战略时，对宏观经济形势的把握能力有多重要？”“在领导团队时，您是否经常鼓励团队成员提出创新想法？”等。通过对问卷数据的统计分析，如因子分析、相关性分析等，可以确定各个胜任力要素的重要性排序，以及它们之间的相互关系，从而构建出胜任力模型。问卷调查法能够快速收集大量数据，便于进行量化分析，但问卷的设计质量直接影响数据的有效性，且被调查者的主观因素可能会对结果产生一定的干扰。专家小组法是邀请相关领域的专家，如企业高管、人力资源专家、行业学者等，组成专家小组，通过头脑风暴、德尔菲法等方式，共同确定胜任力要素和构建胜任力模型。在头脑风暴过程中，专家们围绕研究主题自由发表意见，提出各种可能的胜任力要素，然后对这些要素进行讨论和筛选。德尔菲法是一种更为系统和科学的方法，它通过多轮匿名问卷调查，让专家们对初步确定的胜任力要素进行评价和修改，逐步达成共识。例如，在第一轮问卷调查中，专家们对一系列候选胜任力要素进行重要性评分和意见反馈；研究者根据专家们的反馈，对要素进行调整和完善，形成第二轮问卷，再次发放给专家；如此反复，直到专家们的意见趋于一致。专家小组法能够充分利用专家的专业知识和经验，快速确定胜任力要素，但可能会受到专家个人主观偏见和知识局限的影响。除了上述方法外，还有文献研究法、案例分析法、工作分析法等，在实际构建胜任力模型时，通常会综合运用多种方法，以确保模型的科学性、可靠性和实用性。例如，先通过文献研究梳理相关理论和已有研究成果，为模型构建提供理论基础；再运用行为事件访谈法和问卷调查法收集数据，进行实证分析；最后结合专家小组法，对模型进行验证和完善。这样可以充分发挥各种方法的优势，弥补单一方法的不足，构建出更加符合实际需求的胜任力模型。2.3企业高管胜任力研究现状企业高管胜任力作为影响企业战略管理和绩效表现的关键因素，长期以来一直是学术界和企业界共同关注的焦点。众多学者从不同角度、运用多种方法对企业高管胜任力展开了深入研究，取得了丰硕的成果。国外学者对企业高管胜任力的研究起步较早，成果丰富。麦克利兰（DavidMcClelland）作为胜任力理论的开创者，其研究方法和理论基础为后续对企业高管胜任力的研究奠定了基石。他强调从实际工作绩效出发，挖掘那些能真正区分高绩效者与普通绩效者的个人特征，这种理念贯穿于后续诸多关于高管胜任力的研究之中。例如，Boyatzis通过对12个组织中41个不同管理岗位的2000多名管理人员进行研究，发现管理者的胜任力包括目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识等6个方面，这些胜任力要素对于理解企业高管在不同管理场景下的能力要求具有重要参考价值。在战略管理视角下，国外学者也进行了大量研究。Hitt等学者指出，高层管理者的战略决策能力、战略思维能力以及对外部环境变化的感知能力，是企业制定和实施有效战略的关键。他们认为，高管需要具备敏锐的市场洞察力，能够准确把握市场趋势和机会，及时调整企业战略，以适应不断变化的市场环境。例如，在科技行业，高管需要密切关注技术发展动态，提前布局，推动企业进行技术创新和产品升级，以保持竞争优势。随着研究的深入，学者们开始关注高管胜任力与企业绩效之间的关系。Hambrick和Mason提出的“高层梯队理论”认为，高层管理者的个人特征，如年龄、教育背景、工作经验等，会影响他们的战略选择和决策，进而影响企业的绩效。后续研究进一步证实，具备卓越领导力、创新能力和战略决策能力的高管，能够带领企业实现更高的绩效。例如，苹果公司在史蒂夫・乔布斯的领导下，凭借其独特的创新理念和强大的领导力，推出了一系列具有创新性和市场竞争力的产品，使苹果公司的业绩大幅提升，成为全球市值最高的公司之一。国内学者在借鉴国外研究成果的基础上，结合中国企业的实际情况，对企业高管胜任力展开了广泛研究。仲理峰和时勘采用行为事件访谈法和专家小组法，对18名家族企业高层管理者进行研究，构建了家族企业高层管理者胜任力模型，包括权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项胜任力特征。这一模型为中国家族企业在高管选拔和培养方面提供了重要的参考依据。在战略管理与高管胜任力的关联研究方面，国内学者也有重要发现。席酉民等学者认为，企业高管在战略管理过程中，需要具备战略规划能力、组织协调能力、资源整合能力和变革管理能力等。他们强调，在复杂多变的市场环境下，高管要能够制定清晰的战略规划，有效地组织和协调企业内部资源，推动战略的实施，并在必要时进行战略变革，以确保企业的可持续发展。例如，在企业进行战略转型时，高管需要具备强大的变革管理能力，引导员工适应变革，克服变革过程中遇到的各种阻力。现有研究虽然取得了显著成果，但仍存在一些不足之处。在研究内容上，虽然对高管胜任力的构成要素有了较为深入的探讨，但各要素之间的相互关系和作用机制尚未得到充分揭示。例如，战略思维能力、决策能力和领导力之间是如何相互影响、协同作用的，目前的研究还不够深入。此外，对于不同行业、不同规模企业的高管胜任力差异研究相对较少，未能充分考虑企业的个性化特点和特殊需求。在研究方法上，虽然多种研究方法得到了应用，但部分研究方法存在一定的局限性。例如，问卷调查法虽然能够快速收集大量数据，但可能受到被调查者主观因素的影响，导致数据的真实性和可靠性存在一定问题；行为事件访谈法虽然能够获取丰富的第一手资料，但对访谈者的专业能力和经验要求较高，且访谈过程耗时较长，成本较高。基于以上研究现状和不足，本研究将重点关注以下几个方面：一是进一步深入探讨基于战略管理视角的企业高管胜任力要素之间的相互关系和作用机制，通过构建结构方程模型等方法，进行实证分析，揭示各要素之间的内在联系。二是加强对不同行业、不同规模企业高管胜任力的比较研究，分析其差异和共性，为企业提供更具针对性的高管胜任力模型和管理建议。三是综合运用多种研究方法，取长补短，提高研究结果的科学性和可靠性。例如，在问卷调查的基础上，结合深度访谈、案例分析等方法，对研究结果进行多维度验证，确保研究结论能够真实反映企业高管胜任力的实际情况。三、战略管理与高管胜任力关系分析3.1战略管理对高管胜任力的要求战略管理是一个复杂且动态的过程，涵盖战略分析、制定、实施和控制等多个关键环节，每个环节都对企业高管的胜任力提出了独特而具体的要求。高管胜任力作为影响企业战略管理成效的关键因素，其重要性不言而喻。只有高管具备了各环节所需的胜任力，企业战略管理才能顺利推进，实现企业的可持续发展。下面将从战略管理的各个环节深入剖析对高管胜任力的要求。在战略分析环节，高管需要对企业所处的内外部环境进行全面、深入、细致的分析，这对其战略思维和分析能力提出了极高的要求。在外部环境分析方面，宏观环境因素如政治、经济、社会、技术等的变化，都可能对企业的发展产生深远影响。高管需要密切关注政治局势的稳定与否，因为政策的调整可能为企业带来机遇或挑战。例如，政府对新能源产业的扶持政策，为相关企业提供了广阔的发展空间；而环保政策的加强，可能会对一些高污染、高能耗企业造成限制。经济形势的波动，如经济增长的快慢、利率的升降、通货膨胀的高低等，也会影响企业的市场需求和成本结构。社会文化的变迁，包括消费者的价值观、生活方式、消费习惯等的变化，同样需要高管敏锐察觉。例如，随着人们健康意识的提高，对健康食品、健身服务等的需求不断增加。技术的创新更是日新月异，新的技术可能会颠覆传统的商业模式，为企业带来新的竞争优势或使企业面临被淘汰的风险。高管需要运用PEST分析模型等工具，对这些宏观环境因素进行系统分析，准确把握其发展趋势和潜在影响。产业环境是企业直接面临的竞争环境，高管需要运用波特五力模型，对潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力和行业内现有竞争者的竞争等五种力量进行深入分析。潜在进入者的进入可能会加剧市场竞争，争夺企业的市场份额。例如，智能手机市场的快速发展吸引了众多新进入者，对传统手机厂商造成了巨大冲击。替代品的出现可能会改变消费者的需求，使企业的产品或服务失去市场。如在线视频平台的兴起，对传统有线电视行业产生了巨大的替代压力。供应商和购买者的议价能力会影响企业的成本和利润空间。如果供应商的议价能力强，企业在采购原材料时可能需要支付更高的价格；如果购买者的议价能力强，企业在销售产品或服务时可能会面临价格压力。行业内现有竞争者的竞争激烈程度直接影响企业的市场地位和盈利能力。高管需要通过对产业环境的分析，明确企业在行业中的竞争地位，找出企业面临的机会和威胁。竞争对手分析也是战略分析的重要内容，高管需要了解竞争对手的战略、目标、优势和劣势等。通过对竞争对手的研究，企业可以借鉴其成功经验，避免其失败教训，制定出更具针对性的竞争策略。例如，苹果公司和三星公司在智能手机市场上互为竞争对手，双方都密切关注对方的产品研发、营销策略、市场份额等情况，不断调整自己的战略，以保持竞争优势。在内部环境分析方面，高管需要对企业的资源和能力进行全面评估。企业的资源包括有形资源，如厂房、设备、资金等，以及无形资源，如品牌、专利、企业文化等。高管需要了解企业拥有哪些资源，这些资源的数量和质量如何，是否能够满足企业发展的需求。例如，拥有强大品牌的企业在市场竞争中往往具有更大的优势。企业的能力包括核心能力、竞争能力和职能能力等。核心能力是企业独特的、难以被竞争对手模仿的能力，是企业竞争优势的源泉。例如，华为公司在通信技术研发方面的核心能力，使其在全球通信市场中占据了重要地位。竞争能力是企业在市场竞争中表现出来的能力，如市场营销能力、生产制造能力等。职能能力是企业各职能部门所具备的能力，如研发能力、人力资源管理能力、财务管理能力等。高管需要分析企业的能力状况，找出企业的优势和劣势，为战略制定提供依据。价值链分析是一种有效的内部环境分析工具，高管需要识别企业内部的一系列价值创造活动，包括基本活动和支持活动。基本活动如生产、营销、售后服务等，直接与产品或服务的生产和交付相关。支持活动如研发、人力资源管理、财务管理等，为基本活动提供支持和保障。通过对价值链的分析，高管可以了解企业各项活动之间的关系，找出可以优化和改进的环节，提高企业的整体竞争力。例如，通过优化生产流程，降低生产成本；通过加强人力资源管理，提高员工的工作效率和创新能力。在战略制定环节，高管需要综合考虑各种因素，制定出符合企业发展的战略，这要求他们具备卓越的决策能力和创新能力。在制定战略时，高管需要明确企业的战略目标，这是企业战略的核心和方向。战略目标应该具有明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。明确的战略目标可以为企业的发展提供清晰的指引，使企业全体员工能够明确自己的工作方向和目标。例如，企业可以将在未来五年内成为行业领导者作为战略目标，并制定具体的市场份额、销售额、利润等指标来衡量目标的实现程度。为了实现战略目标，高管需要提出多种战略方案，并对这些方案进行评估和选择。在提出战略方案时，高管需要充分发挥创新能力，突破传统思维的束缚，寻找新的发展机会和竞争优势。创新的战略方案可能包括开拓新的市场、推出新的产品或服务、采用新的商业模式等。例如，特斯拉公司在电动汽车领域的创新，不仅推出了具有创新性的电动汽车产品，还开创了新的销售和服务模式，打破了传统汽车行业的格局。在评估战略方案时，高管需要考虑方案的可行性、风险、收益等因素。可行性是指方案在企业现有的资源和能力条件下是否能够实施。风险是指方案实施过程中可能面临的各种不确定性因素，如市场风险、技术风险、政策风险等。收益是指方案实施后可能带来的经济效益和社会效益。高管需要运用科学的方法，如定量分析和定性分析相结合的方法，对战略方案进行全面评估，选择出最适合企业的战略方案。在战略实施环节，高管需要将战略转化为实际行动，这需要他们具备出色的领导力和组织协调能力。高管需要制定详细的战略实施计划，明确各部门和人员的职责和任务，将战略目标分解为具体的行动计划和指标。例如，将年度销售目标分解到各个销售区域和销售团队，明确每个团队的销售任务和考核指标。在实施过程中，高管需要合理配置资源，确保战略实施所需的人力、物力、财力等资源得到充分保障。例如，为了支持新产品的研发和推广，企业需要投入足够的研发资金、人力资源和市场推广费用。领导力是高管在战略实施过程中发挥关键作用的能力。高管需要激励和引导员工，使他们认同企业的战略目标，并积极主动地为实现战略目标而努力工作。高管可以通过树立榜样、提供激励措施、营造良好的企业文化等方式，激发员工的工作积极性和创造力。例如，马云通过自己的人格魅力和对未来的愿景描绘，激励着阿里巴巴的员工为实现“让天下没有难做的生意”的目标而努力奋斗。组织协调能力也是高管必备的能力之一，战略实施涉及企业的各个部门和环节，高管需要协调各部门之间的工作，确保各项工作能够协同推进。例如，在企业推出新产品时，需要研发部门、生产部门、市场营销部门、售后服务部门等密切配合，高管需要协调各部门之间的关系，解决可能出现的矛盾和问题。在战略控制环节，高管需要对战略实施的过程和结果进行监控和评估，及时发现问题并采取纠正措施，这要求他们具备良好的监控能力和应变能力。高管需要建立有效的战略控制体系，设定明确的控制标准和指标，对战略实施的进度、效果等进行实时监控。例如，通过财务指标、市场份额指标、客户满意度指标等，对企业的战略实施情况进行评估。定期收集和分析相关数据，了解战略实施的实际情况与预期目标之间的差距。当发现战略实施过程中出现偏差时，高管需要及时分析原因，并采取相应的纠正措施。偏差的原因可能是战略本身存在问题，如战略目标过高或过低、战略方案不合理等；也可能是战略实施过程中的问题，如资源配置不足、执行不到位等；还可能是外部环境发生了变化，如市场需求突然下降、竞争对手推出了更具竞争力的产品等。针对不同的原因，高管需要采取不同的纠正措施。如果是战略本身的问题，可能需要对战略进行调整和优化；如果是实施过程中的问题，需要加强资源配置、提高执行力度；如果是外部环境变化，需要及时调整战略以适应新的环境。例如，当企业发现市场份额下降时，需要分析是产品竞争力不足、营销策略不当还是竞争对手的原因，然后采取相应的措施，如改进产品、调整营销策略、加强市场调研等。在复杂多变的市场环境中，高管还需要具备较强的应变能力，能够迅速应对各种突发事件和变化。例如，当出现经济危机、自然灾害、政策调整等突发情况时，高管需要及时做出反应，调整企业的战略和经营策略，以降低损失，保持企业的稳定发展。2020年新冠疫情的爆发，对全球经济和企业产生了巨大影响，许多企业的高管迅速调整战略，采取线上办公、拓展线上业务、优化供应链等措施，以应对疫情带来的挑战。3.2高管胜任力对战略管理的影响企业高管的胜任力在战略管理中扮演着至关重要的角色，对战略的有效执行、组织变革的推动以及企业绩效的提升都有着深远的影响。在战略执行方面，高管的领导力是确保战略落地的关键因素。优秀的领导者能够明确传达战略目标，使企业全体员工理解并认同企业的发展方向，从而激发员工的积极性和主动性，促使他们为实现战略目标而努力工作。例如，马云在阿里巴巴的发展过程中，凭借其卓越的领导力，清晰地阐述了阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的使命和愿景，使员工们深刻理解并坚信公司的战略目标，从而积极投入到工作中，为阿里巴巴的快速发展贡献力量。同时，高管的组织协调能力也至关重要，战略执行涉及企业的各个部门和环节，需要高管协调各方资源，确保各项工作能够协同推进。在苹果公司推出新产品时，高管需要协调研发、生产、营销等部门，确保产品按时上市，并满足市场需求。如果高管缺乏组织协调能力，各部门之间可能会出现沟通不畅、协作不力的情况，导致战略执行受阻。决策能力是高管在战略执行过程中应对各种问题和挑战的关键能力。在复杂多变的市场环境中，战略执行过程中会遇到各种不确定性因素，需要高管及时做出正确的决策。例如，当市场需求发生变化时，高管需要迅速判断形势，调整生产计划和营销策略。如果高管决策能力不足，可能会错失市场机会，或者做出错误的决策，给企业带来损失。此外，高管的执行力也是影响战略执行效果的重要因素。高管不仅要制定战略，更要以身作则，积极推动战略的实施。如果高管只是制定战略而不注重执行，战略就会成为一纸空文。例如，华为公司的高管团队在推动5G技术研发和应用的过程中，不仅制定了明确的战略规划，还亲自参与项目的推进和实施，确保了华为在5G领域的领先地位。组织变革是企业适应市场变化、实现战略目标的重要手段，而高管的胜任力在组织变革中起着决定性的作用。变革管理能力是高管推动组织变革的核心能力之一。在组织变革过程中，高管需要有勇气和决心推动变革，敢于打破传统的思维模式和管理方式。例如，柯达公司曾经是全球知名的影像产品及服务提供商，但由于未能及时适应数码技术的发展趋势，高管缺乏变革管理能力，未能果断推动公司向数码领域转型，最终导致公司陷入困境。而腾讯公司在马化腾的领导下，能够敏锐地捕捉到互联网行业的发展趋势，积极推动组织变革，从社交网络到游戏、金融科技等领域不断拓展，实现了公司的持续发展。沟通能力在组织变革中也至关重要。高管需要与员工进行有效的沟通，让员工了解变革的原因、目标和计划，消除员工的疑虑和恐惧，赢得员工的支持和配合。例如，在企业进行裁员等重大变革时，高管需要与员工坦诚沟通，说明变革的必要性和对员工的影响，同时提供相应的补偿和再就业支持，以减少变革的阻力。如果高管沟通不畅，员工可能会对变革产生误解和抵触情绪，导致变革失败。此外，高管的创新能力也有助于推动组织变革。在变革过程中，高管需要提出新的理念、方法和模式，为企业的发展注入新的活力。例如，特斯拉公司在电动汽车领域的创新，不仅推动了公司自身的发展，也引发了整个汽车行业的变革。企业绩效是企业战略管理的最终目标，高管胜任力与企业绩效之间存在着密切的关系。研究表明，具备卓越胜任力的高管能够带领企业实现更高的绩效。战略决策能力强的高管能够准确把握市场机会，制定出符合企业发展的战略，从而提升企业的市场份额和盈利能力。例如，亚马逊公司的创始人杰夫・贝索斯具有敏锐的市场洞察力和卓越的战略决策能力，他率先布局电子商务和云计算领域，使亚马逊成为全球最大的电子商务公司和领先的云计算服务提供商，企业绩效大幅提升。领导力和团队管理能力优秀的高管能够激发员工的潜力，提高团队的工作效率和创新能力，进而提升企业绩效。例如，谷歌公司以其独特的企业文化和优秀的高管团队，吸引了大量优秀人才，营造了良好的创新氛围，员工们在高效的团队协作中不断推出创新产品和服务，使谷歌在搜索引擎、人工智能等领域保持领先地位，企业绩效显著。此外，高管的危机管理能力也对企业绩效有着重要影响。在面对各种危机时，如市场危机、财务危机、公关危机等，高管能够迅速做出反应，采取有效的措施化解危机，减少危机对企业绩效的负面影响。例如，在2008年全球金融危机期间，许多企业面临严重的财务危机，一些高管能够及时调整战略，优化财务结构，降低成本，使企业成功度过危机，保持了较好的绩效。企业高管胜任力在战略管理的各个关键环节都发挥着不可或缺的作用，对战略执行、组织变革和企业绩效提升有着深远的影响。企业应高度重视高管胜任力的培养和提升，通过选拔具备优秀胜任力的高管、提供针对性的培训和发展机会等方式，打造一支高素质的高管团队，以提高企业的战略管理水平，增强企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。3.3战略管理不同阶段的高管胜任力侧重点战略管理是一个复杂的动态过程，可细分为战略规划、战略实施、战略评估等关键阶段，每个阶段都对企业高管的胜任力有着独特且重要的要求，高管需依据不同阶段的特点，展现出相应的核心胜任力，以确保企业战略的顺利推进和目标的实现。在战略规划阶段，企业需要对未来的发展方向进行全面且深入的思考和谋划，这一阶段对高管的战略思维和前瞻性眼光提出了极高的要求。高管必须能够站在宏观的角度，洞察行业发展趋势、市场动态以及政策法规的变化，准确把握企业所处的外部环境，识别潜在的机会与威胁。例如，在科技行业，高管需要密切关注技术的创新和突破，如人工智能、大数据、区块链等新兴技术的发展趋势，判断这些技术对企业业务的影响，从而提前布局，抢占市场先机。同时，高管还需对企业内部的资源和能力进行客观、全面的评估，明确企业的优势和劣势。通过对企业核心技术、人才储备、品牌影响力等内部资源的分析，确定企业在市场中的竞争地位，为战略规划提供坚实的基础。基于对内外环境的深入分析，高管要制定出具有长远性、全局性和可行性的战略目标和规划。这要求高管具备卓越的战略思维能力，能够从宏观层面把握企业的发展方向，提出创新性的战略构想。例如，苹果公司在史蒂夫・乔布斯的领导下，凭借其独特的战略眼光，预见到消费者对高品质、个性化电子产品的需求趋势，推出了一系列具有创新性的产品，如iPod、iPhone和iPad等，引领了全球电子产品市场的发展潮流。在战略实施阶段，将战略规划转化为实际行动是关键任务，这一阶段高管的领导力和执行力至关重要。高管需要制定详细的实施计划，将战略目标分解为具体的任务和指标，并合理分配资源，确保各项工作有序推进。例如，将年度销售目标分解到各个销售区域和团队，明确每个团队的销售任务和考核指标；为新产品的研发和推广调配足够的资金、人力和技术资源。同时，高管要通过有效的领导和激励，调动员工的积极性和创造力，使员工认同并积极投身于战略实施中。以华为公司为例，在5G技术的研发和推广过程中，高管团队明确了各部门的职责和任务，积极协调各方资源，同时通过激励政策和企业文化的引导，激发了员工的工作热情和创新精神，使华为在5G领域取得了领先地位。此外，在战略实施过程中，难免会遇到各种困难和挑战，如市场变化、竞争对手的反击、内部资源的短缺等，高管需要具备强大的应变能力，能够及时调整策略，灵活应对各种突发情况。当市场需求发生变化时，高管要迅速做出反应，调整产品策略和营销策略，以适应市场的变化。战略评估阶段是对战略实施效果进行监控和评价的重要环节，这一阶段要求高管具备敏锐的洞察力和分析能力。高管需要建立科学合理的评估指标体系，定期对战略实施的进展和效果进行评估，及时发现战略实施过程中存在的问题和偏差。例如，通过财务指标（如销售额、利润、资产回报率等）、市场指标（如市场份额、客户满意度等）和运营指标（如生产效率、产品质量等）来全面评估战略实施的效果。同时，高管要对评估结果进行深入分析，找出问题产生的原因，如战略目标设定过高或过低、战略实施计划不合理、执行不到位等。基于分析结果，高管要果断采取措施进行调整和优化，确保战略目标的最终实现。如果发现战略目标过高，超出了企业的实际能力范围，高管需要重新审视战略目标，进行适当的调整；如果是执行不到位的问题，高管需要加强对执行过程的监督和管理，提高执行力。此外，高管还应根据市场环境的变化和企业的发展情况，对战略进行适时的调整和优化，使战略始终保持适应性和有效性。当行业竞争格局发生重大变化时，高管要及时调整战略方向，以应对新的竞争挑战。在战略管理的不同阶段，高管胜任力的侧重点各有不同，但这些胜任力并非孤立存在，而是相互关联、相互影响的。战略规划阶段的战略思维和前瞻性眼光为战略实施提供了方向和指导；战略实施阶段的领导力和执行力是实现战略规划的关键保障；战略评估阶段的洞察力和分析能力则为战略的调整和优化提供了依据。企业高管只有全面具备并不断提升这些胜任力，才能在复杂多变的市场环境中，有效地推动企业战略管理的进程，实现企业的可持续发展。四、基于战略管理的高管胜任力模型构建4.1模型构建原则与思路构建基于战略管理的高管胜任力模型是一项复杂而系统的工程，需要遵循一系列科学合理的原则，以确保模型能够准确反映企业高管在战略管理过程中所需的关键胜任力要素及其内在关系，为企业的高管选拔、培养和发展提供有力的支持。科学性是构建胜任力模型的首要原则，它要求模型的构建必须基于坚实的理论基础和严谨的研究方法。在理论方面，充分借鉴战略管理理论、胜任力理论等相关领域的研究成果，确保模型的理论框架具有科学性和合理性。在研究方法上，综合运用多种科学的研究方法，如文献研究法、问卷调查法、行为事件访谈法、案例分析法等，以获取全面、准确的数据，并运用科学的统计分析方法对数据进行处理和分析，确保研究结果的可靠性和有效性。例如，在确定胜任力要素时，通过对大量相关文献的梳理和分析，结合对企业高管的行为事件访谈，挖掘出与战略管理密切相关的关键胜任力要素；在验证模型时，运用结构方程模型等统计分析方法，对数据进行拟合和验证，确保模型的科学性和准确性。系统性原则强调模型的构建要从整体出发，全面考虑企业战略管理的各个环节和要素，以及它们之间的相互关系。将战略管理的过程，包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制等，与高管胜任力的各个维度进行有机结合，构建一个完整的、相互关联的模型体系。同时，还要考虑企业的内外部环境因素，如行业特点、市场竞争状况、企业文化等，对高管胜任力的影响，确保模型能够适应企业的实际情况。例如，在分析不同行业企业的高管胜任力时，发现高科技行业的高管需要具备更强的创新能力和技术洞察力，以应对快速变化的技术环境；而传统制造业的高管则更需要注重成本控制和生产管理能力，以提高企业的运营效率。实用性是模型构建的重要目标，要求构建的胜任力模型能够在企业的实际管理中得到有效应用。模型中的胜任力要素应具有明确的定义和可操作性的行为指标，便于企业在高管选拔、培训、绩效考核等人力资源管理环节中进行衡量和评估。例如，在高管选拔过程中，根据胜任力模型制定具体的选拔标准和测评工具，能够更准确地筛选出具备相应胜任力的候选人；在培训过程中，依据胜任力模型设计针对性的培训课程和发展计划，能够提高培训的效果和针对性，帮助高管提升自身的胜任力水平。动态性原则考虑到市场环境和企业战略的不断变化，高管胜任力模型也需要具有动态性和适应性。定期对模型进行评估和更新，根据企业内外部环境的变化，及时调整和完善胜任力要素和权重，确保模型能够始终反映企业对高管胜任力的最新要求。例如，随着数字化技术的快速发展，企业对高管的数字化领导力和数据分析能力的要求越来越高，此时就需要对胜任力模型进行相应的调整，将这些新的能力要素纳入模型中。基于战略管理的高管胜任力模型构建思路，紧密围绕战略管理的流程和高管的职责展开。以战略管理流程为导向，深入分析战略分析、战略制定、战略实施和战略控制等各个环节对高管胜任力的具体要求。在战略分析环节，要求高管具备敏锐的市场洞察力、战略思维能力和数据分析能力，能够准确把握市场趋势、行业动态和企业内部的优势与劣势，为战略制定提供可靠的依据。例如，苹果公司的高管在战略分析阶段，通过对消费者需求的深入研究和对技术发展趋势的精准把握，提前布局智能手机市场，为苹果公司的成功奠定了基础。在战略制定环节，高管需要具备创新能力、决策能力和风险评估能力，能够制定出具有前瞻性、可行性和差异化的战略方案。例如，特斯拉公司的高管在制定电动汽车战略时，突破传统汽车行业的思维模式，提出了以电池技术和自动驾驶技术为核心的创新战略，使特斯拉在电动汽车领域取得了领先地位。在战略实施环节，高管的领导力、组织协调能力和执行力至关重要，他们需要能够有效地组织和领导团队，将战略方案转化为实际行动，并确保各项工作的顺利推进。例如，华为公司的高管在5G技术的战略实施过程中，充分发挥领导力和组织协调能力，协调各方资源，推动5G技术的研发、推广和应用，使华为在全球5G市场中占据了重要地位。在战略控制环节，高管需要具备监控能力、问题解决能力和应变能力，能够及时发现战略实施过程中的问题和偏差，并采取有效的措施进行调整和优化。例如，在市场环境发生变化时，企业高管能够迅速调整战略，应对挑战，保持企业的稳定发展。从高管的职责角度出发，明确高管在企业战略管理中的核心地位和关键职责，如制定战略目标、引领组织变革、资源配置、团队管理等。针对这些职责，确定相应的胜任力要素，构建胜任力模型。例如，在制定战略目标方面，高管需要具备战略眼光、目标设定能力和沟通能力，能够明确企业的发展方向和目标，并将其传达给全体员工；在引领组织变革方面，高管需要具备变革管理能力、沟通能力和影响力，能够推动组织变革的顺利进行，使企业适应市场变化。在确定胜任力要素的基础上，进一步明确各要素之间的关系和权重。通过问卷调查、专家访谈等方法，收集数据并运用层次分析法、因子分析等统计分析方法，对胜任力要素进行分析和排序，确定各要素在模型中的相对重要性。例如，运用层次分析法，邀请专家对不同胜任力要素进行两两比较，构建判断矩阵，通过计算得出各要素的权重，从而明确各胜任力要素在战略管理中的重要程度。最后，将确定的胜任力要素和权重整合起来，构建出基于战略管理的高管胜任力模型，并对模型进行验证和完善。通过实际案例分析、企业应用反馈等方式，对模型的有效性和实用性进行检验，根据反馈结果对模型进行优化和改进，使其能够更好地满足企业的实际需求。4.2模型要素确定基于战略管理视角，结合前文对战略管理各环节对高管胜任力要求的分析，以及对现有相关研究成果的梳理，确定以下企业高管人员的核心胜任力要素。战略思维能力是企业高管在战略管理中最为关键的胜任力要素之一，它是高管从宏观层面把握企业发展方向，对企业内外部环境进行深入分析和综合判断，制定具有前瞻性和全局性战略规划的能力。具备卓越战略思维能力的高管，能够敏锐地洞察市场趋势、行业动态和政策法规的变化，准确把握企业所处的竞争环境，识别潜在的机会与威胁。例如，在互联网行业蓬勃发展的初期，马云凭借其独特的战略思维，预见到电子商务在中国的巨大发展潜力，创立了阿里巴巴，通过构建电商平台，改变了传统的商业交易模式，使阿里巴巴逐渐发展成为全球知名的电子商务企业。战略思维能力涵盖多个方面。高管需要具备宏观视野，能够站在行业发展的高度，分析市场趋势和竞争格局，把握企业的发展方向。在智能手机市场，苹果公司的高管们通过对全球市场趋势的分析，发现消费者对高品质、个性化智能手机的需求不断增长，于是苹果公司将产品定位为高端智能手机，注重产品设计、用户体验和品牌建设，推出了一系列具有创新性的产品，如iPhone，引领了全球智能手机市场的发展潮流。对政策法规的解读能力也是战略思维能力的重要组成部分，政策法规的变化可能会给企业带来机遇或挑战，高管需要及时了解政策法规的动态，调整企业战略，以适应政策环境的变化。例如，政府对新能源汽车产业的扶持政策，为相关企业提供了广阔的发展空间，比亚迪等企业及时抓住这一机遇，加大在新能源汽车领域的研发和生产投入，取得了显著的发展成果。对行业趋势的预判能力同样关键，高管需要通过对行业数据的分析、对竞争对手的研究以及对技术发展的关注，预测行业未来的发展趋势，提前布局，抢占市场先机。在人工智能技术快速发展的背景下，谷歌、百度等企业的高管敏锐地察觉到人工智能在搜索、语音识别、图像识别等领域的巨大应用潜力，纷纷加大在人工智能领域的研发投入，推出了一系列基于人工智能技术的产品和服务，提升了企业的竞争力。此外，战略思维能力还包括对企业资源和能力的整合能力，高管需要根据企业的战略目标，合理配置企业的人力、物力、财力等资源，整合企业的内部能力，形成协同效应，推动企业战略的实施。例如，在企业进行多元化发展时，高管需要整合不同业务板块的资源和能力，实现资源共享和优势互补，提高企业的整体效益。领导力是企业高管在战略管理过程中激发和引导团队成员，使其为实现企业战略目标而努力奋斗的能力。优秀的领导力能够凝聚团队成员的力量，激发他们的工作热情和创造力，提高团队的执