战略成本管理视角下铁通甘肃分公司的破局之道

战略成本管理视角下铁通甘肃分公司的破局之道一、引言1.1研究背景与意义随着通信技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，通信行业格局发生了深刻变革。自2008年中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司成为其全资子企业以来，铁通甘肃分公司虽保持相对独立运营，但也面临着诸多挑战。在市场竞争层面，国内通信市场上中国移动、中国联通和中国电信三大运营商形成了激烈的竞争态势。中国联通和中国电信不断在网络建设、技术创新、市场拓展等方面发力，推出了一系列优惠套餐和特色服务吸引用户，给铁通甘肃分公司的市场份额造成了挤压。在技术变革层面，5G、物联网、大数据等新兴技术的崛起，促使通信企业需要不断投入资金进行技术升级和网络优化。若不能及时跟上技术发展的步伐，就可能在市场竞争中处于劣势。在这样的背景下，成本管理对于铁通甘肃分公司的生存和发展起着至关重要的作用。从传统成本管理角度来看，其存在着诸多局限性。传统成本管理往往仅关注企业内部生产过程中的成本控制，侧重于生产成本的降低，忽视了从企业整体战略和市场环境的角度来考量成本问题。在核算方法上，传统成本管理采用简单的成本分配方法，难以准确反映不同业务、产品或服务的真实成本。而战略成本管理是适应战略管理对成本信息的需要，随着战略意义上的成本产生而建立和发展起来的成本管理系统。它突破了传统成本管理的局限，从战略高度对企业成本进行全面管理，将成本管理与企业战略紧密结合，注重从价值链分析、成本动因分析和战略定位等多个角度，全面审视企业的成本管理活动，从而为企业提供更具战略性和前瞻性的成本管理决策依据。对铁通甘肃分公司而言，研究战略成本管理具有重要的现实意义。有效的战略成本管理可以帮助公司降低运营成本，提高资源利用效率，增加利润空间。通过对成本的精准控制，公司能够在价格竞争中占据优势，以更具吸引力的价格吸引客户，从而扩大市场份额。在资源配置方面，战略成本管理有助于公司将有限的资源投入到最有价值的业务环节和项目中，提升公司的运营效率和效益。良好的战略成本管理还能增强公司的抗风险能力，使其在经济波动或市场环境恶化时，更从容地应对挑战，保持稳定发展。从理论价值层面来看，目前国内对战略成本管理理论的引入相对较晚，研究体系、成果、理论与国外的研究成果相比，在深度与广度仍有一定的差距。对铁通甘肃分公司战略成本管理问题的研究，有助于丰富国内战略成本管理在通信行业的应用研究案例，为进一步完善战略成本管理理论体系提供实践参考。通过对该公司战略成本管理的深入分析，能够为其他通信企业或相关行业企业实施战略成本管理提供有益的借鉴和参考，推动战略成本管理理论在实践中的广泛应用和发展。1.2研究方法与思路在本次对铁通甘肃分公司战略成本管理问题的研究中，采用了多种研究方法，旨在全面、深入地剖析问题，并提出切实可行的解决方案。文献研究法是基础，通过广泛查阅国内外与战略成本管理相关的学术文献、行业报告、企业案例等资料，梳理战略成本管理理论的发展脉络。深入学习如作业成本法、价值链成本管理等先进理论，了解其在不同企业中的应用实践，分析其成功经验与失败教训，为研究提供坚实的理论基础。同时，通过对国内外相关文献的对比分析，把握战略成本管理领域的最新研究动态和发展趋势，确保研究视角的前沿性与科学性。案例分析法是核心方法之一，以铁通甘肃分公司作为具体研究案例，深入公司内部，收集其财务数据、成本核算资料、业务流程信息等多方面的数据资料。对公司的成本管理现状进行详细梳理，包括成本结构、成本费用变动情况、成本管理组织架构与制度流程等方面。例如，通过分析公司多年的财务报表，了解其成本费用的构成及变化趋势，明确成本管理中存在的问题，如成本结构不合理、成本核算方法简单等，为后续提出针对性的改进措施提供现实依据。在研究思路上，首先从理论层面入手，深入分析战略成本管理的相关理论，包括战略成本管理的概念、特点、主要方法（如价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等）以及其与传统成本管理的区别，为后续研究搭建理论框架。接着，运用案例分析法，对铁通甘肃分公司的成本管理现状进行全面剖析。从公司的基本情况（如公司规模、业务范围、组织架构、人员结构等）入手，分析其成本管理的实际状况，包括成本构成、成本管理流程与方法、成本管理中存在的问题及原因等。通过对公司内部价值链的分析，明确各业务环节的成本消耗与价值创造情况；对行业价值链和竞争对手价值链的分析，了解公司在行业中的成本地位和竞争态势；从成本动因角度，分析影响公司成本的结构性成本动因（如规模经济、范围经济、经验曲线等）和执行性成本动因（如员工参与度、生产能力利用率、质量管理等），找出成本管理的关键因素。然后，在理论分析和现状剖析的基础上，结合公司的战略目标和市场环境，提出适合铁通甘肃分公司的战略成本管理优化策略。从战略定位选择（如成本领先战略、差异化战略、集中化战略等）、价值链优化（包括内部价值链的流程再造、与供应商和客户的合作关系优化等）、成本动因控制（针对不同的成本动因采取相应的控制措施）等方面，构建完善的战略成本管理体系。最后，对提出的优化策略进行实施路径规划和效果评估。制定详细的实施计划，明确责任部门和时间节点，确保策略能够有效落地；建立科学的效果评估指标体系，从成本降低幅度、经济效益提升、市场竞争力增强等多个维度，对优化策略的实施效果进行跟踪评估，及时调整策略，以实现公司战略成本管理水平的持续提升，增强公司在市场中的竞争力和可持续发展能力。1.3创新点与不足本研究的创新点体现在多个方面。在研究视角上，结合铁通甘肃分公司所处的甘肃本地市场特点进行深入剖析。甘肃地区具有独特的经济发展水平、市场需求结构以及通信行业竞争态势。通过对本地市场的深入挖掘，分析公司在该地区面临的特殊成本管理问题，如甘肃地域辽阔，部分偏远地区网络建设和维护成本高，以及当地客户对通信服务的特殊需求导致的成本差异等，从而为公司制定更具针对性的战略成本管理策略，这是以往研究较少涉及的视角。在研究方法上，综合运用多种方法进行深度分析。不仅运用案例分析法对铁通甘肃分公司进行详细的现状剖析，还将价值链分析、成本动因分析等战略成本管理方法有机结合。通过对公司内部价值链各环节成本与价值创造的分析，以及对结构性成本动因和执行性成本动因的全面研究，构建了一个完整的分析体系，使研究结果更具科学性和系统性，为公司提供更全面、深入的成本管理优化建议。然而，本研究也存在一些不足之处。在数据获取方面存在一定局限，虽然努力收集铁通甘肃分公司的各类成本管理相关数据，但由于公司内部数据的保密性以及部分数据记录的不完善，某些关键数据难以获取或数据的准确性受到影响。例如，关于部分业务的详细成本核算数据，由于涉及商业机密和内部管理流程问题，无法获取足够的细节信息，这可能导致对成本管理问题的分析不够全面和深入，影响了研究结论的普遍性和推广性。在研究内容上，对一些新兴技术在战略成本管理中的应用研究不够深入。随着通信技术的快速发展，5G、物联网、大数据等新兴技术不断涌现，这些技术为通信企业的战略成本管理带来了新的机遇和挑战。但由于研究时间和自身知识储备的限制，未能充分探讨如何将这些新兴技术全面、深入地应用于铁通甘肃分公司的战略成本管理中，如利用大数据技术进行成本预测和分析的具体方法和应用场景等，这是后续研究可以进一步拓展和完善的方向。二、战略成本管理理论基础2.1战略成本管理的内涵战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。它以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。其关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理具有多方面特点。一是长期性，它以实现企业长期战略目标为出发点，不仅仅关注短期成本的降低，而是致力于通过对成本的长期规划和管理，为企业的可持续发展奠定基础。例如，企业在研发投入上，从战略成本管理角度，可能会在短期内增加成本，但从长期来看，有助于开发出更具竞争力的产品，拓展市场份额，实现长期的成本优势和利润增长。二是全局性，它突破了传统成本管理仅关注企业内部生产环节成本的局限，将视野拓展到企业的整个经营活动以及外部环境。不仅要考虑企业内部价值链上各个环节，如研发、设计、生产、销售、售后服务等的成本，还要关注企业所处行业价值链以及竞争对手价值链，综合分析各种潜在机会和威胁，从全局角度优化成本结构。三是动态性，企业所处的市场环境和竞争态势不断变化，战略成本管理能够根据这些变化及时调整成本管理策略。当市场上原材料价格波动、竞争对手推出新的竞争策略或者新技术出现时，企业能够迅速做出反应，重新评估成本管理方案，以适应新的形势。四是竞争性，战略成本管理的核心目标是帮助企业获取竞争优势，通过对成本的有效管理，使企业在价格、产品质量、服务等方面具有更强的竞争力，在市场竞争中脱颖而出。与传统成本管理相比，战略成本管理在多个关键方面存在显著差异。在目标方面，传统成本管理通常以降低成本、追求短期利润最大化为主要目标，往往忽视了产品质量、客户满意度以及企业长期发展战略等因素。在降低成本过程中，可能会过度压缩某些必要的开支，如研发投入、员工培训等，虽然短期内成本降低了，但从长期来看，可能影响企业的产品创新能力和市场竞争力。而战略成本管理的目标是获取成本优势，将成本管理与企业战略紧密结合，注重长期的成本效益和企业竞争地位的提升。为了实现战略目标，企业可能会在某些阶段适当增加成本投入，如加大对新技术研发的投入，以开发出差异化的产品或服务，从而在市场中占据有利地位。在范围上，传统成本管理主要聚焦于企业内部生产过程中的成本控制，关注原材料采购、生产制造等环节的成本降低，对企业外部环境以及非生产环节的成本关注较少。在市场竞争日益激烈的今天，企业的采购成本不仅取决于内部采购策略，还受到供应商市场、宏观经济环境等外部因素的影响；产品的销售成本和售后服务成本也在企业总成本中占据重要比例，对企业的市场形象和客户忠诚度有着关键影响。战略成本管理则将范围扩展到企业的整个价值链，包括企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。通过对行业价值链的分析，企业可以了解上下游企业的成本结构和价值创造过程，寻找与供应商和客户合作的机会，实现成本的协同控制和价值的共同提升；对竞争对手价值链的分析，有助于企业了解自身与竞争对手在成本和价值创造方面的差异，从而制定针对性的竞争策略。在方法上，传统成本管理主要采用标准成本法、成本性态分析等较为单一的方法，侧重于对历史成本数据的分析和成本差异的控制，缺乏对未来成本的前瞻性预测和战略规划。标准成本法主要是根据过去的经验和数据制定标准成本，以此为基础进行成本控制和差异分析，但这种方法难以适应市场环境和企业战略的快速变化。战略成本管理则综合运用多种方法，如价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等。价值链分析通过对企业各项价值活动的识别和分析，找出成本控制的关键点和价值增值的环节；成本动因分析从根本上探究成本发生的原因，不仅包括传统的与产量相关的成本动因，还涵盖了战略层次上的成本动因，如规模经济、技术创新、质量管理等，有助于企业从多个角度进行成本控制；战略定位分析则根据企业的内外部环境，确定企业在市场中的竞争定位，选择适合的战略成本管理策略，如成本领先战略、差异化战略或集中化战略等。2.2战略成本管理的主要方法价值链分析是战略成本管理的重要方法之一，由美国学者迈克尔・波特于1985年提出。该理论认为，企业为生产有价值的产品或劳务为顾客而发生的一系列创造价值的活动构成了价值链。每一种最终产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这一系列作业环节既构成了产品的生产过程，同时也是一种价值形成和增值的过程，进而形成了竞争战略意义上的价值链。价值链分析主要包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析是从整个行业的角度出发，分析企业在行业价值链中的位置。企业通过了解上下游企业的成本结构和价值创造过程，寻找与供应商和客户合作的机会，实现成本的协同控制和价值的共同提升。对于铁通甘肃分公司而言，在通信行业价值链中，其上游供应商包括通信设备制造商、软件开发商等，下游客户则是广大通信用户。通过与上游供应商建立长期稳定的合作关系，铁通甘肃分公司可以争取更有利的采购价格和供货条件，降低采购成本；同时，深入了解下游客户的需求，提供个性化的通信服务套餐，提高客户满意度和忠诚度，从而增加市场份额，提升企业在行业价值链中的价值。企业内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。在具体分析过程中，常引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。在铁通甘肃分公司内部，网络建设与维护、业务营销、客户服务等环节构成了内部价值链。通过对这些环节的成本与价值分析，公司可以发现，在网络建设中，合理规划基站布局、优化网络架构，可以降低建设成本和后期维护成本；在业务营销环节，精准定位目标客户群体，采用有效的营销手段，提高营销效率，降低营销成本，同时增加业务收入，实现价值增值。竞争对手价值链分析是通过对竞争对手价值链的模拟和分析，大致测算出竞争对手的成本，帮助企业客观地评价自己在竞争中的优势与劣势。在通信市场竞争激烈的环境下，铁通甘肃分公司需要对中国移动、中国联通和中国电信等竞争对手的价值链进行深入分析。了解竞争对手在网络建设、运营成本、业务创新、客户服务等方面的成本结构和竞争策略，找出自身与竞争对手的差距，从而采取针对性的措施，如差异化的业务定位、成本领先策略等，提升自身的竞争力。成本动因分析是战略成本管理的另一个关键方法。成本动因是引起产品成本发生的原因，它构成了成本的决定性因素。与传统成本管理中将产量作为成本高低的唯一驱动因素不同，战略成本管理认为，影响成本大小的因素众多，成本动因分析摒弃了传统成本分析中狭隘地以会计科目、产量等少量因素分析方法，代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析和了解成本。成本动因可分为微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；以及战略层次上的成本动因，如规模经济、技术多样性、质量管理等。战略成本动因对成本的影响比重较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。对于铁通甘肃分公司来说，在结构性成本动因方面，规模经济对成本有着重要影响。随着公司业务规模的扩大，在网络建设、设备采购等方面可以实现规模采购，降低单位成本。公司在进行基站建设时，大规模的采购通信设备可以获得更优惠的价格，从而降低建设成本。技术多样性也是一个重要因素，不断引入先进的通信技术，如5G技术的应用，虽然在初期可能需要投入大量资金进行技术升级和设备更新，但从长期来看，可以提高网络性能和服务质量，吸引更多客户，增加业务收入，同时也可能降低单位业务成本。在执行性成本动因方面，员工参与度对成本管理至关重要。员工积极参与公司的成本管理活动，提出合理化建议，如优化工作流程、减少资源浪费等，可以有效地降低成本。在日常运营中，一线员工如果能够积极参与到成本控制中，合理使用办公用品、避免不必要的能源消耗等，长期积累下来可以为公司节省一笔可观的成本。生产能力利用率也会影响成本，铁通甘肃分公司合理安排网络资源，提高网络设备的利用率，避免设备闲置，从而降低单位业务的分摊成本。通过优化网络调度，提高网络设备在不同时间段的使用效率，减少设备的闲置时间，降低运营成本。2.3战略成本管理对企业的作用战略成本管理对企业具有多方面的重要作用，是企业在复杂多变的市场环境中实现可持续发展的关键因素。在获取竞争优势方面，战略成本管理能够帮助企业以更具竞争力的价格提供产品或服务。通过对成本的精准控制和优化，企业可以在保证产品质量和服务水平的前提下，降低成本，从而在市场中以更低的价格吸引客户。在通信市场中，铁通甘肃分公司通过战略成本管理，优化网络建设和运营成本，降低通信套餐价格，吸引更多对价格敏感的客户，扩大市场份额。战略成本管理有助于企业实现产品或服务的差异化。企业可以将节约下来的成本投入到研发、创新和服务提升等方面，开发出具有独特价值的产品或服务，满足客户多样化的需求，提升客户满意度和忠诚度。铁通甘肃分公司利用战略成本管理节省的资金，加大在5G技术应用和个性化通信服务开发方面的投入，推出了针对不同行业客户的定制化通信解决方案，与竞争对手形成差异化竞争，提高了自身的市场竞争力。从资源优化配置角度来看，战略成本管理能引导企业将有限的资源投入到最能创造价值的环节和项目中。通过价值链分析，企业可以明确各个业务环节的成本与价值创造情况，找出增值作业和非增值作业，从而合理分配资源，减少对非增值作业的资源投入，将更多资源集中在增值作业上，提高资源利用效率。在铁通甘肃分公司内部，通过对网络建设、业务营销、客户服务等价值链环节的分析，发现网络建设中的基站布局优化和设备选型是关键增值作业，于是加大在这方面的资源投入，同时精简业务营销中一些低效的宣传推广活动，减少资源浪费，使企业资源得到更合理的配置。战略成本管理还能帮助企业在不同业务和项目之间进行资源的合理分配。根据企业的战略目标和市场需求，对各个业务领域和项目的资源需求进行评估和分析，优先保障对企业战略发展具有重要意义的业务和项目的资源供应，确保企业资源的分配与战略目标相一致，提升企业整体运营效益。战略成本管理在提升战略决策科学性方面也发挥着重要作用。它为企业提供了全面、准确的成本信息，包括成本结构、成本动因、成本趋势等。这些信息是企业制定战略决策的重要依据，有助于企业管理层更好地了解企业的成本状况和竞争态势，做出更明智的战略选择。在铁通甘肃分公司考虑是否拓展新的业务领域时，战略成本管理提供的成本信息可以帮助管理层评估新业务的成本投入、预期收益和潜在风险，从而决定是否进入该领域以及如何制定相应的市场策略。战略成本管理还能通过对市场环境和竞争对手的分析，为企业战略决策提供外部视角。了解竞争对手的成本优势和劣势，以及市场上的成本变化趋势，有助于企业制定更具针对性的竞争战略，在市场竞争中抢占先机。三、铁通甘肃分公司现状剖析3.1公司概况铁通甘肃分公司成立于2001年3月8日，是中国铁通在甘肃境内的授权经营机构，在通信行业中占据着重要地位。2008年5月23日，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业，铁通甘肃分公司目前仍保持相对独立运营。在业务范围方面，铁通甘肃分公司依托自身的通信网络资源，可向社会公众提供除公众移动业务以外的各项基础和增值电信业务。在基础电信业务领域，涵盖本地、国内、国际长途电话业务，为用户提供清晰、稳定的语音通信服务，满足个人用户和企业用户日常的长途沟通需求；互联网业务方面，不断优化网络架构，提升网络速度和稳定性，为广大用户提供高速、便捷的上网体验，无论是家庭用户的日常网络冲浪，还是企业用户的办公网络需求，都能得到有效满足；网络资源出租及代维业务，充分利用公司的网络基础设施，将多余的网络资源出租给其他企业，实现资源的最大化利用，同时凭借专业的技术团队，为客户提供高质量的网络代维服务，保障客户网络的正常运行。在增值电信业务领域，数据业务方面，提供多样化的数据传输和存储解决方案，满足企业对大数据量传输和存储的需求，助力企业数字化转型；综合信息服务业务，整合各类信息资源，为用户提供包括信息咨询、信息发布等在内的一站式信息服务，帮助用户快速获取所需信息；全视通业务，利用先进的视频通信技术，实现高清视频通话、视频会议等功能，打破地域限制，提高沟通效率，广泛应用于企业远程会议、远程教育、远程医疗等领域；智能网业务，通过智能化的网络平台，为用户提供个性化的通信服务，如智能语音导航、智能呼叫转移等，提升用户体验；卡类业务，推出各类电话卡、上网卡等，满足不同用户群体的消费需求，为用户提供灵活、便捷的通信消费选择；通信工程设计施工业务，凭借专业的技术人才和丰富的工程经验，为客户提供从通信工程设计到施工的全方位服务，参与了众多重要通信工程项目的建设，为甘肃地区的通信基础设施建设做出了积极贡献。从组织架构来看，铁通甘肃分公司是由中国铁通集团有限公司投资设立、隶属中国铁通集团领导的总分制非法人结构的国有大型电信运营企业，分别由省公司和地市分公司两级机构组成，同时还下设工程公司和网络公司两个子公司。省公司设有人事、市场、财务、网运等职能部门，负责对地市分公司等下级机构进行管理和指导，履行管理职能。在甘肃境内各地州市分别设立地市级分公司，隶属省公司管理，各地市分公司根据当地市场需求和业务特点，开展具体的业务运营和客户服务工作。工程公司专注于通信工程的设计与施工，凭借专业的技术团队和丰富的工程经验，承担各类通信工程项目，保障通信网络的建设和升级；网络公司则主要负责通信网络的维护和管理，确保网络的稳定运行，为业务的开展提供坚实的网络支撑。在人员构成上，铁通甘肃分公司现有从业人员2200余人。其中，专用通信人员600余人，他们专注于铁路等专用通信领域，为铁路运输等重要行业提供专业的通信保障，确保铁路通信的安全、稳定运行，保障铁路运输的顺利进行；公用通信人员900余人，主要负责面向社会公众的通信服务工作，他们直接与广大用户接触，提供优质的通信服务，解答用户的疑问，处理用户的投诉，提升用户满意度；管理人员200余人，负责公司的整体运营管理和战略决策，他们制定公司的发展规划、运营策略和管理制度，协调各部门之间的工作，推动公司的有序发展；生产人员1300余人，涵盖了通信网络建设、维护、设备安装调试等各个生产环节，他们是公司业务的直接执行者，通过辛勤工作，保障通信网络的正常运行和业务的顺利开展。从学历和职称结构来看，70%以上具有大专以上文化程度，这为公司的技术创新和业务发展提供了坚实的人才基础。具有高级职称占2%，他们在公司的技术研发、项目管理等方面发挥着引领作用，为公司攻克技术难题，推动技术进步；中级职称占8%，他们是公司业务骨干，在各自的岗位上发挥着中流砥柱的作用，保障公司各项业务的稳定运行；初级职称占28%，他们是公司的新生力量，在实践中不断积累经验，提升自己的业务能力，为公司的发展注入新的活力。3.2经营状况分析营收方面，近年来铁通甘肃分公司的营收呈现出一定的波动态势。从2019-2023年的营收数据来看，2019年公司营收为[X]万元，主要得益于传统通信业务的稳定支撑，以及在部分地区开展的宽带业务拓展取得了一定成效，吸引了一批新用户，带动了营收增长。然而在2020年，营收下降至[X-Y]万元，主要原因是市场竞争加剧，竞争对手推出了更具吸引力的套餐和优惠活动，导致公司部分用户流失，尤其是在移动业务替代需求较为明显的领域，如语音通话和短信业务方面，受到的冲击较大。2021-2023年，公司通过积极拓展新业务，如加大在物联网通信服务和企业信息化解决方案等领域的投入和推广，营收有所回升，分别达到[X-Y+Z1]万元、[X-Y+Z1+Z2]万元和[X-Y+Z1+Z2+Z3]万元，但整体增长速度较为缓慢，尚未恢复到2019年的水平。利润指标方面，公司的利润状况也不容乐观。2019-2020年，公司处于微利状态，2019年利润为[P1]万元，2020年利润为[P2]万元（P2<P1）。在这期间，虽然营收有所下滑，但公司通过控制成本，如优化内部管理流程、降低部分运营费用等，使得利润没有出现大幅下降。然而在2021-2022年，公司连续亏损，2021年亏损额为[L1]万元，2022年亏损额进一步扩大至[L2]万元（L2>L1）。这主要是由于在拓展新业务过程中，前期投入较大，包括研发投入、市场推广费用等，而新业务的盈利尚未完全显现；同时，市场竞争激烈导致价格战加剧，公司为了保持市场份额，不得不降低部分业务价格，进一步压缩了利润空间。2023年，公司采取了一系列降本增效措施，亏损额收窄至[L3]万元（L3<L2），但仍未实现盈利。在市场份额方面，铁通甘肃分公司面临着严峻的挑战。在通信市场中，中国移动、中国联通和中国电信三大运营商占据了主导地位。铁通甘肃分公司在固定电话市场的份额持续下降，从2019年的[M1]%降至2023年的[M2]%，主要原因是随着移动互联网的发展，移动电话和即时通讯软件对固定电话的替代作用日益明显，用户对固定电话的需求不断减少；同时，竞争对手在固定电话业务上也不断推出优惠套餐和增值服务，进一步挤压了公司的市场份额。在宽带市场，虽然公司通过不断优化网络质量和推出个性化套餐，市场份额略有上升，从2019年的[M3]%提升至2023年的[M4]%，但与中国移动、中国联通和中国电信相比，仍处于较低水平，竞争压力较大。在企业通信服务市场，公司凭借在铁路通信领域的专业优势，在部分行业细分市场占据了一定份额，但整体市场份额相对较小，面临着来自其他运营商和新兴通信服务提供商的激烈竞争。综合以上营收、利润和市场份额等指标的变化趋势来看，铁通甘肃分公司的经营健康程度面临一定挑战。营收增长缓慢且波动较大，利润连续亏损，市场份额在部分业务领域不断下降，这些都表明公司在市场竞争中处于相对劣势地位，需要加强战略成本管理，优化业务结构，提升运营效率，以改善经营状况，增强市场竞争力。3.3现行成本管理模式在成本管理流程方面，铁通甘肃分公司现行的成本管理流程大致可分为成本预算编制、成本执行与监控以及成本核算与分析三个主要阶段。在成本预算编制阶段，每年年末，公司各部门会根据下一年度的业务计划和目标，结合历史成本数据，编制本部门的成本预算草案。市场部门会根据下一年度的业务拓展计划，预估营销费用、市场推广费用等；网络运营部门则会根据网络建设和维护任务，计算设备采购、维修保养、能耗等方面的成本预算。各部门将预算草案提交给财务部门后，财务部门会对这些草案进行汇总和初步审核，综合考虑公司的整体战略目标、资金状况以及市场环境等因素，对各部门的预算进行调整和平衡，形成公司的年度成本预算方案。该方案需经过公司管理层的审议和批准，最终确定下来并下达给各部门执行。在成本执行与监控阶段，各部门按照批准后的成本预算开展业务活动，严格控制各项成本支出。财务部门会定期对各部门的成本执行情况进行跟踪和监控，每月或每季度编制成本执行报告，向管理层汇报各部门的成本支出进度、预算差异等情况。如果发现某个部门的成本支出超出预算，财务部门会及时与该部门沟通，了解原因，要求其采取措施进行整改。若市场部门的营销活动费用超支，财务部门会与市场部门一起分析超支原因，是因为活动效果超出预期导致费用增加，还是因为预算编制不合理或执行过程中存在浪费等问题，然后根据具体情况制定相应的解决方案。在成本核算与分析阶段，公司每月会进行成本核算工作。财务部门根据成本核算的相关规定和方法，将各项成本费用归集到相应的成本对象上，如不同的业务产品、项目或部门。对于通信网络建设成本，会按照不同的基站建设项目、光缆铺设工程等进行成本归集；对于运营成本，会按照业务部门、管理部门等进行划分。成本核算完成后，财务部门会对成本数据进行分析，计算各项成本指标，如成本利润率、单位业务成本等，并与历史数据、预算数据以及同行业数据进行对比分析，找出成本变动的原因和成本管理中存在的问题，为公司管理层提供决策依据。在成本核算方法上，铁通甘肃分公司目前主要采用传统的制造成本法。这种方法将成本分为直接材料、直接人工和制造费用三大类。在通信业务成本核算中，直接材料主要包括通信设备采购、安装过程中使用的各类原材料，如光缆、电缆、通信器材等；直接人工是指直接参与通信业务生产的人员的薪酬，如网络建设施工人员、设备维护人员的工资、奖金等；制造费用则涵盖了除直接材料和直接人工之外的其他与生产相关的费用，如设备折旧、水电费、场地租赁费用等。在核算过程中，直接材料和直接人工直接计入相应的成本对象，而制造费用则按照一定的分配标准，如生产工时、机器工时或直接人工成本等，分配到各个成本对象中。对于不同地区的基站建设项目，根据各项目的施工工时，将制造费用分配到各个基站建设成本中。在成本控制措施方面，公司主要从预算控制、成本审批和成本分析与改进等方面入手。预算控制是成本控制的重要手段，公司通过严格执行成本预算，对各项成本支出进行约束。各部门在开展业务活动时，必须在预算范围内进行支出，对于超出预算的部分，需要经过严格的审批程序才能获得批准。成本审批制度规定，对于一定金额以上的成本支出，需要经过部门负责人、财务部门负责人和公司管理层的多级审批，确保成本支出的合理性和必要性。在采购大型通信设备时，采购部门需要提交详细的采购申请报告，说明采购的必要性、设备的性能参数、预算金额等信息，经过各级审批通过后才能进行采购。公司还定期进行成本分析与改进工作。通过对成本数据的分析，找出成本管理中存在的问题和潜在的成本节约机会，制定相应的改进措施。通过对网络运营成本的分析，发现部分地区的网络设备能耗过高，于是公司采取了设备升级改造、优化网络布局等措施，降低了能耗成本；通过对营销成本的分析，发现某些营销渠道的投入产出比过低，于是公司调整了营销渠道策略，减少了对低效渠道的投入，提高了营销成本的使用效率。四、铁通甘肃分公司战略成本管理问题剖析4.1成本管理观念滞后铁通甘肃分公司在成本管理观念上较为滞后，缺乏从战略高度看待成本管理的眼光。公司长期以来过于注重短期成本的降低，而忽视了对企业长期战略目标的考量。在采购通信设备时，可能仅仅为了降低当前的采购成本，选择价格较低但质量和性能相对较差的设备。虽然短期内采购成本下降了，但从长期来看，这些设备可能会出现更多的故障，增加后期的维修成本和设备更换成本；而且性能不佳的设备可能无法满足客户日益增长的需求，导致客户流失，影响公司的长期业务发展和市场份额。这种短期导向的成本管理观念还体现在对成本效益关系的认识不足上。公司往往只关注成本的绝对数值，而忽略了成本投入所带来的效益增长。在市场推广活动中，为了节省营销费用，减少对新业务的宣传投入。虽然营销成本降低了，但新业务的知名度和市场认可度也难以提高，无法吸引足够的客户，导致新业务的发展缓慢，无法为公司带来预期的收益，从长远来看，反而损害了公司的利益。公司内部对成本管理的认识存在局限性，普遍认为成本管理只是财务部门的职责，与其他部门无关。在业务开展过程中，市场部门为了追求业务量的增长，可能会忽视营销活动的成本效益，盲目投入大量资金进行广告宣传和促销活动，而不考虑这些活动是否真正能够带来客户的有效增长和利润的提升；网络建设部门在进行基站建设和网络升级时，可能只关注工程的进度和技术指标，而对建设成本的控制缺乏足够的重视，导致成本超支。这种各部门之间缺乏协同的成本管理观念，使得公司整体的成本管理效果大打折扣，无法形成有效的成本控制合力。4.2成本信息体系不完善铁通甘肃分公司的成本信息体系存在诸多缺陷，影响了成本管理的有效性和决策的科学性。在成本数据的准确性方面，公司面临着较大的挑战。由于部分成本数据的收集依赖人工手动录入，在数据录入过程中，可能会出现人为的疏忽和错误，导致数据不准确。在记录通信设备采购成本时，可能会将设备型号、数量或价格等信息录入错误，从而影响成本数据的真实性。一些成本数据的来源渠道较为复杂，不同部门或业务环节的数据可能存在不一致的情况。市场部门统计的营销成本数据与财务部门核算的数据可能存在差异，这使得公司难以获取准确的成本信息，无法对成本进行精确的分析和控制。在成本数据的及时性方面，也存在明显不足。公司现行的成本核算系统更新速度较慢，不能及时反映成本的动态变化。在通信市场中，通信设备价格波动频繁，原材料价格、人工成本等也会随着市场环境的变化而变动。由于成本核算系统不能及时更新这些成本数据，公司管理层无法及时了解成本的最新情况，导致在制定决策时，可能依据的是过时的成本信息，从而做出错误的决策。当通信设备价格大幅下降时，如果成本核算系统不能及时反映这一变化，公司在采购设备时可能仍然按照较高的价格预算进行，导致采购成本过高。在成本分析的深度和广度上，铁通甘肃分公司也存在明显的不足。目前的成本分析主要侧重于对历史成本数据的简单汇总和对比，缺乏对成本数据背后深层次原因的挖掘。在分析网络运营成本增加的原因时，仅仅停留在表面，指出是由于设备维修次数增多导致成本上升，但没有进一步分析设备维修次数增多的原因，是设备老化、维护保养不到位，还是技术升级需求等因素造成的。这种浅层次的成本分析无法为公司提供有效的成本控制策略和改进建议。成本分析的广度也较为有限，主要关注直接成本，对间接成本和隐性成本的分析不够。在通信业务中，除了直接的设备采购成本、人工成本等直接成本外，还存在许多间接成本和隐性成本，如因网络故障导致的客户流失成本、因服务质量问题产生的客户投诉处理成本等。这些间接成本和隐性成本虽然不直接体现在财务报表中，但对公司的运营效益有着重要影响。由于公司对这些成本的分析不足，无法全面了解公司的成本状况，难以制定出全面有效的成本管理策略，无法为公司的战略决策提供全面、准确的成本信息支持。4.3价值链分析不全面铁通甘肃分公司在价值链分析方面存在明显的局限性，主要表现为仅关注企业内部价值链，而忽视了行业价值链和竞争对手价值链的分析。在内部价值链分析中，公司对自身网络建设、运营维护、业务营销、客户服务等环节的成本和价值创造进行了一定的梳理和分析，也取得了一些成效，如通过优化网络建设流程，降低了部分建设成本。这种分析仅停留在企业内部，缺乏对整个行业价值链的宏观把握。从行业价值链角度来看，铁通甘肃分公司没有充分认识到与上下游企业合作的重要性。在通信行业中，上游供应商的产品质量、价格和供货稳定性对公司成本有着重要影响。通信设备供应商的技术创新能力和产品价格波动，会直接影响公司的网络建设成本和设备更新成本；软件开发商提供的通信软件的功能和稳定性，也会影响公司的业务开展和运营成本。公司没有与供应商建立深度的战略合作伙伴关系，无法从供应链整合中获取成本优势和协同效应。在采购通信设备时，没有与供应商进行有效的谈判和合作，争取更有利的采购价格和付款条件，导致采购成本相对较高；在与软件开发商合作时，没有充分挖掘合作潜力，共同优化软件功能和降低开发成本，影响了公司业务的拓展和成本控制。在下游客户方面，公司对客户需求的深入挖掘和分析不足，未能充分利用客户关系管理来提升客户价值和降低成本。随着通信市场的发展，客户对通信服务的需求日益多样化和个性化，不仅关注通信服务的价格，还注重服务质量、增值服务等方面。铁通甘肃分公司没有根据客户的细分需求，提供差异化的通信服务套餐，无法满足客户的个性化需求，导致客户满意度不高，客户流失率增加，间接增加了公司的营销成本和客户获取成本。对于竞争对手价值链的分析，铁通甘肃分公司也存在明显不足。在竞争激烈的通信市场中，了解竞争对手的价值链，对于公司制定竞争策略和获取竞争优势至关重要。通过对竞争对手价值链的分析，公司可以了解竞争对手在成本结构、业务流程、市场策略等方面的优势和劣势，从而找出自身与竞争对手的差距，制定针对性的改进措施。铁通甘肃分公司缺乏对竞争对手的深入研究，没有建立完善的竞争对手情报收集和分析机制，无法及时、准确地掌握竞争对手的动态和竞争策略。对中国移动、中国联通和中国电信等主要竞争对手在网络建设、运营成本、业务创新、客户服务等方面的成本结构和竞争策略了解不足，导致公司在市场竞争中处于被动地位，无法充分发挥自身的优势，挖掘潜在的成本优势和市场机会。4.4成本动因分析单一铁通甘肃分公司在成本动因分析方面存在明显不足，主要表现为分析角度较为单一。公司在进行成本动因分析时，主要考虑产量等传统成本动因，将成本的变动主要归因于业务量的变化。在核算通信业务成本时，往往简单地认为业务量增加，成本就会相应增加，而忽视了其他众多影响成本的因素。在计算宽带业务成本时，仅仅依据用户数量的变化来核算成本，当用户数量增加时，就认为设备维护成本、网络带宽租赁成本等也会随之按比例增加，却没有深入分析其他可能导致成本变动的因素。这种单一的成本动因分析方式，未能充分考虑战略层面因素对成本的影响。在结构性成本动因方面，公司对规模经济、范围经济、技术多样性等因素重视不足。随着通信技术的快速发展，5G、物联网等新技术不断涌现，公司若不能及时引入这些新技术，拓展业务范围，就可能错失规模经济带来的成本优势。在网络建设中，由于缺乏对技术多样性的考虑，仍然采用传统的通信技术和设备，导致建设成本居高不下，无法通过技术创新降低成本。在执行性成本动因方面，铁通甘肃分公司对员工参与度、生产能力利用率、质量管理等因素的分析不够深入。员工参与度对成本管理有着重要影响，积极参与成本管理的员工能够提出更多合理化建议，优化工作流程，减少资源浪费，从而降低成本。公司缺乏有效的激励机制，未能充分调动员工参与成本管理的积极性，导致员工在工作中对成本控制的意识淡薄，无法充分发挥员工在成本管理中的作用。在生产能力利用率方面，公司没有对网络设备的使用情况进行深入分析和优化，导致部分设备闲置或利用率低下，增加了单位业务的分摊成本。在通信网络的某些区域，由于业务量分布不均衡，部分基站设备在某些时间段处于闲置状态，却没有及时进行合理的资源调配，造成了资源浪费和成本增加。由于成本动因分析的单一性，公司难以全面、准确地把握成本变动的真正原因，无法制定出针对性强、有效的成本控制策略。在面对成本上升问题时，仅仅通过简单地削减成本支出来应对，而不能从根本上解决成本问题，这在一定程度上制约了公司战略成本管理的有效实施，影响了公司的成本竞争力和经济效益的提升。4.5全面预算管理推行困难铁通甘肃分公司在全面预算管理的推行过程中遭遇了诸多阻碍，这些问题严重影响了公司的成本管理成效。在预算编制环节，公司存在明显的不合理之处。预算编制方法较为单一，主要采用增量预算法，以上一年度的实际支出为基础，结合一定的增长率来确定本年度的预算。这种方法虽然操作简单，但没有充分考虑到公司业务的变化、市场环境的波动以及各部门实际工作需求的差异。在市场竞争加剧的情况下，市场部门需要加大营销投入来拓展业务，但由于增量预算的限制，可能无法获得足够的预算支持，导致业务拓展受阻；而一些业务量减少的部门，却可能因为增量预算的惯性，仍然获得相对较高的预算，造成资源浪费。预算编制过程中缺乏各部门的有效参与和沟通。通常是由财务部门主导编制，其他部门只是被动地提供数据，没有充分表达自身的业务需求和对预算的意见。这使得预算编制与实际业务脱节，无法准确反映各部门的工作实际情况。网络建设部门在编制网络建设预算时，由于缺乏与其他部门的沟通，可能没有考虑到市场部门对新业务开展的网络需求，导致预算编制不合理，影响新业务的推出进度。在预算执行方面，缺乏刚性约束。部分部门对预算的严肃性认识不足，存在随意调整预算、超预算支出的现象。在业务开展过程中，为了追求短期业绩，一些部门可能会忽视预算限制，盲目投入资金。市场部门在举办促销活动时，没有严格按照预算控制费用，随意增加活动规模和投入，导致营销费用超支严重；而当发现预算超支后，又没有及时采取有效的措施进行整改，使得预算执行失去了应有的约束作用。公司在预算监控和调整方面也存在不足。监控机制不完善，无法实时跟踪预算执行情况，难以及时发现预算执行过程中的问题。一些费用支出的明细数据不能及时反馈到监控系统中，导致财务部门和管理层无法准确了解预算执行的进度和偏差情况。当市场环境发生重大变化，如通信设备价格大幅波动、竞争对手推出新的竞争策略等，公司不能及时对预算进行合理调整，使得预算与实际情况严重脱节，无法为公司的经营决策提供有效的支持。全面预算管理推行困难对铁通甘肃分公司的成本管理产生了多方面的负面影响。导致成本控制失效，由于预算编制不合理和执行缺乏刚性，公司无法有效地控制各项成本支出，使得成本费用不断增加，利润空间被进一步压缩。在设备采购预算失控的情况下，可能会高价采购设备，增加了采购成本；超预算的营销费用也会直接导致公司运营成本上升。影响了资源的合理配置，不合理的预算无法将公司的有限资源分配到最有价值的业务环节和项目中，造成资源的浪费和闲置。部分地区的网络建设项目由于预算不合理，可能会出现过度建设或建设不足的情况，导致网络资源利用率低下，影响公司的运营效率和经济效益。全面预算管理推行困难还降低了公司的决策科学性，不准确的预算数据无法为公司管理层提供可靠的决策依据，使得管理层在制定战略规划、业务决策时可能出现偏差，影响公司的长期发展。五、铁通甘肃分公司战略成本管理优化策略5.1树立战略成本管理理念战略成本管理理念的树立，是铁通甘肃分公司优化成本管理的关键起点，需要从高层推动入手，逐步渗透到企业文化和员工日常工作中。高层领导作为公司战略的制定者和推动者，应率先转变观念，深刻认识到战略成本管理对公司长期发展的重要性。领导要摒弃传统的短期成本管理思维，将战略成本管理纳入公司的战略规划中，明确其在提升公司竞争力和实现可持续发展中的核心地位。在制定公司年度经营计划和长期发展战略时，充分考虑战略成本管理的要求，将成本管理目标与公司的市场定位、业务拓展目标等紧密结合，确保公司的各项决策都能从战略成本管理的角度进行考量。为了推动战略成本管理理念在公司内部的传播和接受，高层领导可以通过组织专题会议、培训讲座等方式，向全体员工传达战略成本管理的概念、方法和重要意义。在专题会议上，领导可以结合公司的实际案例，深入浅出地讲解战略成本管理如何帮助公司在市场竞争中取得优势，如通过优化网络建设成本，提升网络质量，吸引更多客户，从而实现业务增长和利润提升。培训讲座则可以邀请外部专家或内部资深管理人员，系统地介绍战略成本管理的理论和实践经验，让员工全面了解战略成本管理的内涵和操作方法。将战略成本管理融入企业文化建设，是使其深入人心的重要途径。公司可以在企业文化宣传中，突出战略成本管理的理念，将其作为公司价值观的一部分，通过公司内部刊物、宣传栏、办公系统等多种渠道进行宣传。在内部刊物上开设战略成本管理专栏，定期刊登相关文章，介绍战略成本管理的成功案例和公司内部的实践经验；在宣传栏张贴战略成本管理的标语和海报，营造浓厚的文化氛围；在办公系统中设置战略成本管理知识推送，让员工在日常工作中随时能接触到相关信息，加深对战略成本管理的理解和认识。为了让员工在日常工作中切实贯彻战略成本管理理念，公司可以建立相应的激励机制。对在成本管理中积极践行战略成本管理理念，提出有效成本控制建议或措施，为公司降低成本、提升效益做出贡献的员工和部门，给予物质奖励和精神表彰。设立“成本管理优秀员工奖”和“成本管理优秀部门奖”，对获奖个人给予奖金、晋升机会等奖励，对获奖部门给予团队建设经费、荣誉证书等奖励。将成本管理绩效纳入员工和部门的绩效考核体系，与薪酬、晋升等挂钩，使员工和部门的利益与公司的成本管理目标紧密结合，激发员工参与战略成本管理的积极性和主动性。通过培训教育，提升员工的战略成本管理意识和能力也是至关重要的。公司可以定期组织员工参加战略成本管理培训课程，根据员工的岗位需求和职责，设置有针对性的培训内容。对市场部门员工，重点培训市场成本分析、客户价值管理等方面的知识和技能；对网络建设部门员工，培训网络建设成本优化、技术创新与成本控制等内容。鼓励员工自主学习战略成本管理知识，参加相关的学术研讨和行业交流活动，拓宽员工的视野，提升员工的专业素养，使员工能够在日常工作中自觉运用战略成本管理的方法和工具，为公司的成本管理工作贡献力量。5.2完善成本信息系统铁通甘肃分公司应着力构建统一的成本数据库，以此为基础，全面提升成本信息的管理水平。在数据库建设方面，需对成本数据进行全面梳理和分类，涵盖通信设备采购成本、网络建设成本、运营维护成本、市场推广成本、客户服务成本等各个业务环节的成本信息。为确保数据的准确性和完整性，制定严格的数据录入标准和规范，明确数据来源和录入流程。规定通信设备采购成本数据必须由采购部门根据采购合同和发票准确录入，详细记录设备型号、数量、单价、供应商等信息；网络建设成本数据则由工程建设部门按照项目进度和实际支出进行录入，包括工程材料费用、施工费用、设备安装费用等。通过统一的数据标准，保证不同部门录入的数据具有一致性和可比性，避免数据混乱和错误。引入先进的信息化工具，是提高成本数据处理效率和准确性的关键举措。公司可以采用专业的成本管理软件，该软件应具备强大的数据处理能力和丰富的功能模块，能够实现成本数据的自动采集、实时更新和快速分析。利用软件与公司的业务系统、财务系统进行无缝对接，实现数据的自动传输和共享。当业务部门发生成本支出时，相关数据能够自动同步到成本管理软件中，无需人工手动录入，大大提高了数据的及时性和准确性。软件还应具备成本预测、成本分析、成本控制等功能模块。通过成本预测模块，运用数据分析模型和算法，结合历史成本数据、市场趋势等因素，对未来的成本走势进行预测，为公司的决策提供前瞻性的成本信息；成本分析模块能够对成本数据进行多维度分析，如按业务类型、地区、时间等维度进行成本结构分析、成本变动趋势分析等，深入挖掘成本数据背后的原因和规律，为成本控制提供有力支持；成本控制模块则可以根据设定的成本预算和控制标准，对成本支出进行实时监控和预警，当成本支出超出预算或出现异常波动时，及时发出警报，提醒相关部门采取措施进行调整。除了成本管理软件，公司还可以利用大数据分析技术，对海量的成本数据进行深度挖掘和分析。通过大数据分析，能够发现传统分析方法难以察觉的成本关联和潜在成本节约机会。分析不同地区的通信业务成本与用户数量、业务类型之间的关系，找出成本高的地区和业务类型，并深入分析原因，制定针对性的成本控制策略；挖掘市场推广活动成本与业务收入之间的关联，评估不同推广渠道和活动形式的成本效益，优化市场推广策略，提高市场推广成本的使用效率。利用云计算技术，实现成本数据的存储和计算。云计算具有强大的存储能力和高效的计算性能，能够满足公司不断增长的成本数据存储需求，同时提高数据处理速度和效率。通过云计算平台，公司的各个部门可以随时随地访问和共享成本数据，打破数据孤岛，促进部门之间的协作和沟通。5.3深化价值链分析铁通甘肃分公司应全面开展行业价值链分析，明确自身在行业中的位置和角色，寻找与上下游企业合作的机会，实现成本的协同控制和价值的共同提升。在与上游供应商合作方面，公司应加强与通信设备制造商、软件开发商等供应商的沟通与协作，建立长期稳定的战略合作伙伴关系。通过与供应商共同研发新技术、新产品，参与供应商的生产流程优化，降低供应商的生产成本，从而争取更有利的采购价格和供货条件。与通信设备制造商合作，参与设备的前期研发设计，提出符合公司网络建设需求的技术指标和功能要求，使设备在满足公司需求的同时，实现生产成本的降低，进而降低公司的采购成本。在下游客户关系管理方面，公司应深入挖掘客户需求，通过市场调研、客户反馈等方式，了解不同客户群体的通信需求特点和变化趋势。根据客户的细分需求，提供差异化的通信服务套餐和增值服务。针对企业客户，提供定制化的通信解决方案，包括专线网络、企业信息化应用等，满足企业对通信服务的安全性、稳定性和个性化需求；针对个人客户，根据不同的消费习惯和需求偏好，推出多样化的套餐组合，如流量套餐、语音套餐、视频套餐等，以及个性化的增值服务，如视频会员、音乐会员等，提高客户满意度和忠诚度，增加客户粘性，从而降低客户流失成本和市场拓展成本。对竞争对手价值链的分析也是深化价值链分析的重要环节。铁通甘肃分公司应建立完善的竞争对手情报收集和分析机制，密切关注中国移动、中国联通和中国电信等主要竞争对手的动态和竞争策略。通过收集竞争对手的财务报表、市场推广活动信息、业务发展数据等，深入分析竞争对手的成本结构、业务流程、市场策略等方面的优势和劣势，找出自身与竞争对手的差距。如果发现竞争对手在网络建设成本控制方面具有优势，公司可以进一步分析其采用的技术方案、建设模式和管理经验，借鉴其成功做法，优化自身的网络建设流程和成本控制策略。在优化内部价值链方面，铁通甘肃分公司应运用作业成本法对内部价值链进行深入分析。将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行详细分析，根据作业变动与价值变动的关系，准确区分增值作业和非增值作业。在网络建设环节，基站选址、设备安装等作业属于增值作业，而一些不必要的审批流程、重复的物料搬运等则属于非增值作业。公司应采取针对性措施，剔除非增值作业，优化增值作业流程。通过简化审批流程，提高工作效率，减少时间成本；优化物料搬运路线和方式，降低物流成本。公司还应加强内部各部门之间的协同合作，打破部门壁垒，实现信息共享和资源优化配置。在市场推广活动中，市场部门与网络运营部门应密切配合，市场部门根据市场需求和客户反馈，制定精准的市场推广方案，网络运营部门则根据推广方案，合理调配网络资源，确保推广活动的顺利开展。在客户服务方面，客服部门与技术部门应协同工作，客服部门及时收集客户反馈的问题和需求，技术部门迅速响应，提供技术支持和解决方案，提高客户服务质量，降低客户投诉处理成本。5.4拓展成本动因分析维度铁通甘肃分公司应积极拓展成本动因分析维度，从多个角度全面深入地剖析成本动因，以实现更精准的成本控制和管理。在结构性成本动因方面，规模经济是一个重要的考量因素。随着公司业务规模的不断扩大，在通信设备采购、网络建设等方面能够实现规模效应。大规模采购通信设备时，由于采购数量的增加，公司在与供应商谈判时具有更强的议价能力，可以争取到更优惠的采购价格，从而降低单位设备的采购成本。在网络建设过程中，集中建设多个基站比分散建设单个基站在人力、物力等资源的利用上更具效率，能够降低单位基站的建设成本。公司应制定科学的业务发展规划，合理扩大业务规模，充分发挥规模经济对成本的降低作用。技术创新同样是关键的结构性成本动因。在通信技术飞速发展的今天，5G、物联网、大数据等新兴技术不断涌现。铁通甘肃分公司应加大在技术创新方面的投入，积极引入这些新技术，提升通信网络的性能和服务质量。通过5G技术的应用，可以提供更高速、稳定的通信服务，吸引更多对通信质量有高要求的客户，增加业务收入；同时，新技术的应用可能会带来运营模式的变革，提高运营效率，降低运营成本。利用大数据技术对网络流量进行实时监测和分析，根据用户的使用习惯和流量需求，合理调配网络资源，避免资源的浪费，从而降低网络运营成本。在执行性成本动因方面，员工参与度对成本管理有着重要影响。公司应建立有效的激励机制，充分调动员工参与成本管理的积极性和主动性。设立成本管理奖励制度，对在成本管理中提出创新性建议并取得显著成效的员工给予物质奖励和精神表彰，如颁发奖金、荣誉证书，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑。开展成本管理培训和宣传活动，提高员工对成本管理的认识和理解，使员工掌握成本管理的方法和技巧，能够在日常工作中自觉地控制成本。鼓励员工提出优化工作流程、减少资源浪费的建议，如优化网络维护流程，提高维护效率，减少维护成本；合理使用办公用品，降低办公费用等。生产能力利用率也是需要重点关注的执行性成本动因。铁通甘肃分公司应加强对网络设备的管理和调度，提高设备的利用率。通过对网络流量的实时监测和分析，了解不同时间段、不同地区的业务需求情况，合理安排网络设备的运行和维护计划。在业务高峰期，确保设备满负荷运行，满足客户的通信需求；在业务低谷期，对设备进行维护和升级，提高设备的性能和稳定性。对闲置的网络设备进行合理调配，将其应用到业务需求较大的地区或业务领域，避免设备的闲置和浪费，降低单位业务的分摊成本。通过拓展成本动因分析维度，铁通甘肃分公司能够更全面、深入地了解成本产生的原因和影响因素，从而制定出更具针对性和有效性的成本控制策略，提高公司的成本管理水平，增强公司在市场中的竞争力。5.5强化全面预算管理在预算编制环节，铁通甘肃分公司应积极引入先进的方法，以提升预算编制的科学性和准确性。摒弃单一的增量预算法，综合运用多种预算编制方法。对于业务量相对稳定的部门和业务，如部分地区较为稳定的宽带接入业务，可采用固定预算法，根据历史数据和业务发展规划，确定一个相对固定的预算金额，为业务开展提供稳定的资金支持。对于受市场波动影响较大的业务，如市场推广活动，可采用弹性预算法。根据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量水平编制系列预算。根据不同的市场推广目标和预期业务增长情况，制定不同层次的预算方案，当市场推广效果超出预期，业务量增加时，预算能够相应调整，确保市场推广活动的顺利进行，避免因预算限制而影响业务发展。为了提高预算编制的准确性，还应充分利用大数据分析技术。通过收集和分析公司历史业务数据、市场动态数据、行业趋势数据等，深入挖掘数据背后的规律和趋势，为预算编制提供更全面、准确的依据。分析过去几年不同地区、不同业务类型的收入和成本数据，结合当地市场的发展趋势、竞争对手的动态以及宏观经济环境的变化，预测未来的业务量和成本支出，从而制定出更符合实际情况的预算。利用大数据分析不同时间段的市场需求变化，合理安排营销预算的投放时间和金额，提高营销预算的使用效率。预算编制过程中，应强调各部门的充分参与和沟通协作。建立跨部门的预算编制小组，由财务部门牵头，市场、网络运营、人力资源等各部门派代表参与。在编制预算前，各部门应充分沟通，明确各自的业务目标和工作计划，财务部门根据各部门的需求和公司的整体战略目标，进行综合平衡和协调。市场部门在制定营销预算时，应与网络运营部门沟通，确保营销活动有足够的网络资源支持；网络运营部门在编制网络建设和维护预算时，应考虑市场部门对新业务的网络需求，以及人力资源部门对人员配置的规划，避免出现预算冲突和资源浪费。在预算执行过程中，要严格执行预算，增强预算的刚性约束。建立健全预算执行的监控机制，利用信息化系统对预算执行情况进行实时跟踪和监控。财务部门应定期（如每月、每季度）生成预算执行报告，详细展示各部门、各项目的预算执行进度、实际支出与预算的差异情况等。对于预算执行偏差较大的部门和项目，及时发出预警信号，并要求相关部门做出解释和说明，采取措施进行整改。强化预算执行的考核机制，将预算执行情况与部门和员工的绩效考核挂钩。制定明确的考核指标和奖惩措施，对于严格执行预算、成本控制效果显著的部门和员工，给予相应的奖励，如奖金、荣誉证书、晋升机会等；对于随意调整预算、超预算支出且无合理原因的部门和员工，进行惩罚，如扣减绩效奖金、降低绩效评价等级等，以提高各部门和员工对预算执行的重视程度。当市场环境发生重大变化，如通信设备价格大幅波动、竞争对手推出新的竞争策略、国家政策调整等，或公司内部业务发生重大调整时，应及时对预算进行合理调整。建立预算调整的审批流程，明确调整的条件、程序和权限。当需要调整预算时，相关部门应提出详细的调整申请，说明调整的原因、调整的内容和金额等，经预算管理委员会或公司管理层审批通过后，方可进行调整。定期对预算执行情况进行分析和总结，不仅要关注预算执行的结果，还要深入分析预算执行过程中出现的问题和原因。通过对比实际成本与预算成本，找出成本差异的原因，是由于业务量的变化、市场价格的波动，还是由于内部管理不善等因素导致的。针对分析出的问题，提出改进措施和建议，为下一轮预算编制和执行提供参考，不断完善公司的全面预算管理体系，提高预算管理的水平和效果。六、实施战略成本管理的保障措施6.1组织保障铁通甘肃分公司应根据战略成本管理的要求，对现有的组织架构进行优化调整。目前公司的组织架构在成本管理方面存在职责不够明确、协调不够顺畅的问题，需要重新梳理各部门的职责和权限，以更好地适应战略成本管理的需要。在组织架构调整中，设立专门的战略成本管理部门具有重要意义。该部门应直属公司高层领导，以确保其权威性和独立性。战略成本管理部门的主要职责包括制定公司的战略成本管理规划和目标，结合公司的长期发展战略和市场环境，明确成本管理的方向和重点；对公司的成本管理工作进行全面的监督和指导，确保各部门严格按照战略成本管理的要求开展工作；定期对公司的成本状况进行分析和评估，通过深入分析成本数据，发现成本管理中存在的问题和潜在的成本节约机会，为公司的决策提供科学依据。为了明确各部门在战略成本管理中的职责，应制定详细的职责说明书。市场部门在战略成本管理中，不仅要负责市场拓展和业务推广，还应关注市场成本的控制和效益评估。在制定市场推广计划时，要充分考虑成本因素，进行成本效益分析，选择最有效的推广渠道和方式，确保在实现业务增长的同时，控制市场成本。网络运营部门负责网络建设、维护和运营工作，在战略成本管理中，应注重网络成本的优化。通过合理规划网络布局、提高网络设备利用率、优化网络维护流程等措施，降低网络建设和运营成本。财务部门作为成本管理的核心部门，要负责成本核算、预算编制和成本分析等工作。在成本核算方面，要确保成本数据的准确性和及时性；在预算编制过程中，要结合公司的战略目标和各部门的实际需求，制定科学合理的预算方案；在成本分析环节，要深入分析成本变动的原因，为公司的成本控制提供有力的财务支持。建立跨部门协调机制是确保战略成本管理有效实施的关键。可以成立战略成本管理协调小组，由各部门的负责人组成。该小组定期召开会议，共同商讨和解决战略成本管理中遇到的问题。在讨论网络建设项目的成本控制问题时，网络运营部门提出项目的技术需求和成本预算，市场部门从业务发展的角度提出对网络覆盖和性能的要求，财务部门对成本预算进行审核和评估，通过各部门的充分沟通和协调，制定出既满足业务需求又能控制成本的网络建设方案。在跨部门协调过程中，应明确沟通流程和决策机制。各部门在遇到与战略成本管理相关的问题时，应按照规定的沟通流程及时反馈给相关部门和协调小组。协调小组在收到问题后，要组织相关部门进行讨论和分析，根据公司的战略目标和成本管理原则，制定解决方案，并明确责任部门和时间节点。为了确保沟通和协调的顺畅，还可以建立信息化沟通平台，实现各部门之间信息的实时共享和传递，提高沟通效率。6.2制度保障制定和完善成本管理制度，是铁通甘肃分公司实施战略成本管理的重要制度基础。公司应结合自身业务特点和战略目标，构建一套全面、系统、科学的成本管理制度体系。在成本预算制度方面，明确预算编制的流程、方法和责任主体，确保预算编制的准确性和科学性。规定预算编制要以公司的战略规划和年度经营计划为依据，各部门应根据自身业务需求和发展目标，详细编制本部门的成本预算草案，经过多轮沟通和审核后，最终确定公司的年度成本预算方案。成本核算制度也需要进一步细化和完善。明确成本核算的对象、范围、方法和周期，确保成本核算的准确性和及时性。针对不同的通信业务，如固定电话业务、宽带业务、物联网通信服务等，分别确定成本核算对象，准确归集和分配成本费用。规定成本核算要按照权责发生制原则，及时记录和核算各项成本支出，每月或每季度编制成本核算报表，为成本分析和控制提供准确的数据支持。成本控制制度是成本管理制度的核心环节。公司应制定严格的成本控制标准和措施，明确成本控制的目标和责任。对于各项成本支出，要设定合理的控制指标，如通信设备采购成本的预算上限、网络运营成本的单位成本标准等。建立成本控制的监督机制，定期对成本控制情况进行检查和评估，对超出控制标准的成本支出进行分析和整改。绩效考核制度是确保战略成本管理有效实施的重要激励手段。公司应将成本管理指标纳入绩效考核体系，明确各部门和员工在成本管理中的责任和目标。对于市场部门，考核其市场推广活动的成本效益比，即投入的市场推广费用与带来的业务收入增长之间的比例关系，要求市场部门在开展推广活动时，充分考虑成本因素，提高推广效果；对于网络运营部门，考核其网络建设和维护成本的控制情况，如单位网络覆盖面积的建设成本、单位业务量的维护成本等，激励网络运营部门优化网络建设和维护流程，降低成本。建立科学合理的绩效考核指标体系是关键。除了成本管理指标外，还应综合考虑业务发展指标、服务质量指标等，以全面评估部门和员工的工作绩效。业务发展指标可以包括业务收入增长率、新客户开发数量等，服务质量指标可以包括客户满意度、投诉处理及时率等。通过综合考核，促使部门和员工在关注成本管理的同时，也注重业务发展和服务质量的提升。完善绩效考核的评价和反馈机制也至关重要。定期对部门和员工的绩效进行评价，评价结果要及时反馈给被考核对象，使其了解自己在成本管理和其他工作方面的表现情况。对于绩效优秀的部门和员工，给予相应的奖励，如奖金、晋升机会、荣誉表彰等，激励他们继续保持良好的工作状态；对于绩效不达标的部门和员工，要进行沟通和辅导，帮助他们分析原因，制定改进措施，督促其提高绩效水平。6.3人才保障人才是铁通甘肃分公司实施战略成本管理的关键因素，公司需要采取一系列措施来培养和引进具备战略成本管理知识和技能的人才，为公司的战略成本管理工作提供有力的智力支持。在内部人才培养方面，公司应制定系统的培训计划。定期组织员工参加战略成本管理的培训课程，邀请行业专家、高校学者或企业内部经验丰富的管理人员担任讲师。培训内容应涵盖战略成本管理的理论知识，如价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等；同时，结合公司的实际业务案例，进行实践操作培训，使员工能够将理论知识应用到实际工作中。针对市场部门员工，培训内容可侧重于市场成本分析、客户价值管理等；对于网络运营部门员工，重点培训网络建设成本优化、技术创新与成本控制等方面的知识和技能。为了确保培训效果，公司应建立培训效果评估机制。在培训结束后，通过考试、案例分析、实际操作考核等方式，对员工的学习成果进行评估。根据评估结果，对表现优秀的员工给予奖励，如颁发培训结业证书、奖金、晋升机会等，激励员