建筑装饰公司工期管理手册规定办法

北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司 1.目的 32.主要内容概述 第二章工期管理制度及流程 1、2080工期管理规定 2、项目实施策划管理规定 3、双周报管理规定 4、工期管理的分类及定义 5、风险(重点)工期项目管理规定 6、风险(重点)工期项目的供应商和班组的选择和管理 7、施工班组、材料供应商的配合奖励和处罚 8、绿色通道管理 9、工期管理评价规定 41第三章各层级工期管理工作职责、标准及配套表单 1.项目经理部 3.协调办 第一章总则为规范公司工期管理的各项工作，明确各层级工期管理工作标准，正确评估经营管理水平，特制定本手册。2.1本手册主要汇编了公司工期管理工作中相关管理制度及流程，包括2080工期管理、项目实施策划管理、双周报管理、风险(重点)工期项目管理、工期管理评价等，是公司各部门工期管理工作的依据。2.2本手册依据工期管理相关制度，明确项目经理部、项目中心/事业部、公司各层级的不同部门、岗位在工期管理工作中的主要职责及工作标准，是各部门、岗位开展工作的依据。2.3本手册明确在工期管理中，对各部门及岗位的评价标准，是各部门及岗位绩效评估的依据。第二章工期管理制度及流程1、2080工期管理规定项目工期管理是以科学、合理的项目实施策划及其执行为核心，以跟踪反馈项目总体形象进度和状态的项目双周报为主要信息手段，由公司、项目中心和项目部各层级在合理分工的基础之上协同、高效地工作，从而推进项目管理水平不断提升。公司、项目中心和项目部各层级项目进度管理的主要工作内容与管理职责如下：B类材料进场样B类材料进场样板劳务招标专业劳务招标专业配合策策划评审先行策划修正洽商洽商/项目实客户饼客户饼湿如报长购金竟装投标前竣工后版版完善整改完善整改护航项目移交资金回收四方项目移交资金回收四方页1.1配合投标1.1.1项目部依据项目中心/事业部的安排，积极主动配合投标前的各项工作。1.1.2项目中心/事业部根据工程属性及现有人员结构，拟定项目班子，配合参与投标前期技术文件准备、工程量核算、深化设计、述标准备等工作。1.1.3工管中心对拟定项目班子、物资询价、投标决策等方面提供必要的服务与支持。2.0-20阶段2.1组建项目部2.1.1项目部进场20天，项目班子所有人员全部到岗，并将全员通讯录提交所属项目中心/事业部技术质量部备案。2.1.2项目中心/事业部接到进场通知后，依据项目属性组建项目经理部，办理《开工通知单》等手续。2.1.3工管中心依据项目属性，审核审批项目经理部组成。2.2项目策划2.2.1项目经理依据《项目实施策划管理规定》有针对性、务实性，语言简练，编制完成《项目实施策划》,在开工通知单开工日起15日内(且不超过工期总天数的20%),通过OA申报，提交给项目中心/事业部总经理。(EPC项目、费率项目25日内且不超过工期总天数的20%)2.2.2项目中心/事业部总经理接到策划申报后3日内依据《项目实施策划管理规定》组织相关人员召开评审会；依据《评审会议纪要》督促项目部完成《项目实施策划》修改，2日内完成审批。合同造价<1000万的项目，项目中心/事业部总经理审批；合同造价≥1000万的项目，项目中心/事业部总经理审核，提交技术中心总经理审批。审批通过后2日内，将《项目实施策划》《评审会议纪要》《评审会签到表》提交技术中心技术管理部杨雄峰备案；2.2.3技术中心是《项目实施策划》的归口管理部门，依据《项目实施策划管理规定》对整个评审过程的时效性和合规性进行检查，审批合同造价≥1000万的《项目实施策划》,审批通过后2日内，技术管理部杨雄峰接收项目中心/事业部提交的最终审批版的《项目实施策划》《评审会议纪要》《评审会签到表》,扫描并上传OA。2.3施工准备的通讯录。2.3.2项目部完成现场标牌、办公、防护、临电、材料码放等整体布置工作。周报。包商，进场20日内完成劳务合同的签订工作，为后续大面积展开施工做保障。2.3.5项目部有序组织B类材料进场。2.3.7项目中心/事业部确定专职生产设计人员，优化设计方案、细化节点做法，进行技术负责人。2.3.8项目中心/事业部依据项目经理部需求，做好材料认质认价、材料进场、队伍选择等保障和补缺工作，保证项目经理部工作有序进行。2.3.9工管中心依据项目中心/事业部和项目经理部需求，做好保障和监督工作。3.20—50阶段3.1.120阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对0-20阶段议照片),和当期双周报一并提交项目中心/事业部。理办公室。3.2变更洽商签认。3.2.2项目中心/事业部给予项目部必要的策略指导并跟进，对于复杂的情况可组织研讨会，共同商定。3.2.3工管中心依据需要参与相关研讨，协助制定经营策略。3.3订货3.3.2项目部依据采购部认质认价策划方案同业主进行材料的认质认价和材料加工订货工作，本阶段完成全部主材订货(含甲供材)。3.3.3项目中心/事业部采购部依据项目部时间计划表做好材料样板认质认价的策划及确定工作。3.3.4工管中心物资管理部依据项目部时间计划表协助选样。3.4样板先行饰面产品(新材料、工艺复杂等)安装提供保障。3.4.2项目中心/事业部技术质量部做好跟踪和服务工作，指导项目部做好技术沉淀(含过程照片),50阶段后10日内提交公司技术中心技术管理部备案。3.4.3技术中心技术管理部依据需要参与指导，督促提交技术沉淀。3.5基层施工第8页共81页完成时间。3.6策划修正3.6.150阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状况，对《项目实施策划》进行整体修正，全部执行工程造价<1000万的项目申报审批流程，项目中心/事业部总经理审批。3.6.2项目中心/事业部总经理3日内完成策划审批，提交技术中心技术管理部杨雄峰。3.6.3技术中心技术管理部接到审批完成的《项目实施策划》(修正版),及时上传OA平台，各职能部门依据修正版进行检查。4.50—80阶段4.1阶段自检4.1.150阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对20-50阶会议照片),和当期双周报一并提交项目中心/事业部。4.1.2项目中心/事业部技术质量部收到阶段自检会议纪要存档，同时提交工管中心工程协调管理办公室。4.1.3工程协调管理办公室对阶段自检会议纪要存档备查。第9页共81页4.2隐蔽工程封闭4.2.1项目部依据50阶段作为隐蔽工程封闭最晚开始时间点进行有序的隐蔽工程封闭工作。4.3大宗饰面安装工区域作为衡量标准。4.3.2项目中心/事业部盯紧后方工厂，把控质量及加工进度，保证材料进场时间按计划执行。4.3.3工管中心提供必要的配合工作。4.4资源调整与资金保障资金使用，保证进度。4.4.2项目中心/事业部与项目部形成联动，实时关注资源与资金情况，必要时提供资源与资金支持，保证项目部施工进度。4.4.3工管中心提供必要的配合工作。4.5.1项目部依据《成品保护手册》,及时对已完部位进行保护。4.5.2项目中心/事业部依据双周报进行检查。况，对进度策划进行第二次修正，执行工程造价<1000万的项目申报审批流程，项目中心/事业部总经理审批。4.6.2项目中心/事业部3日内完成策划审批，提交技术中心技术管理部杨雄峰。第10页共81页4.6.3技术中心技术管理部接到审批完成的《进度策划》(第二次修正),及时上传4.7变更洽商件或会议纪要等证明材料。4.7.2项目中心/事业部给予项目部必要的策略指导并跟进，对于复杂的情况可组织研讨会，共同商定。4.7.3工管中心依据需要参与相关研讨，协助制定经营策略。5.80—95阶段5.1.180阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对50-80阶会议照片),和当期双周报一并提交项目中心/事业部。5.1.2项目中心/事业部技术质量部收到阶段自检会议纪要存档，同时提交工程协调管理办公室。5.2五金洁具安装5.2.1项目部/事业部按计划开始五金、洁具的安装。5.3联合检查销项5.3.2项目中心/事业部依据双周报，结合视频、电话、实地检查严格控制完成时间，待消项单全部完成，方可通过项目部上报的申请内部验收流程。5.4地毯木地板铺装第11页共81页损坏的进行修复。5.4.2项目部及时对安装完成的区域进行保护。5.5系统调试人员。5.6软装配饰5.6.1项目部各专业应配合做好软装配饰工作。5.7竣工资料5.7.1项目部将所有竣工资料按相关要求完成资料的签认、整理、分类归档。6.95—100阶段6.1内部验收6.1.1项目部在95阶段截止时间前，提交内部验收申请。6.1.2项目部95阶段截止时间前如需延期应及时向甲方提交延期申请，并办理公司内部延期手续。6.1.3项目中心/事业部依据核实情况确定是否通过项目部申报的内部验收申请。6.1.4技术中心收到内部验收申请5日内，组织内部验收。6.2收尾策划6.2.1项目部依据《收尾策划管理规定》编制《项目解体策划书》,95阶段截止时间前书内容。6.2.2项目中心/事业部总经理3个工作日内审批完毕，提交工程协调管理办公室。6.2.3工程协调管理办公室将收到的《项目解体策划书》存档。6.3.1项目部按合同约定回收资金，对于未按约定回收的应及时上报项目中心/事业部6.3.2项目中心/事业部接到项目不能按约定收款的报告后，分析原因，制定策略。6.3.3对未按约定回收资金的项目，工管中心收款小组督促所属中心/事业部总经理及6.4完善整改6.4.1将各方提出的问题进行汇总，明确时间和责任人，合同竣工日或延期截止日前全6.5细保洁6.5.1项目部安排专业保洁公司，对施工区域进行精细保洁。6.6.1项目部在合同竣工日或延期截止日前向甲方提交竣工验收申请。7.100阶段后7.1项目移交7.1.1内部验收后60日内，项目部与售后管理部办理工程移交手续；外部移交根据甲方要求办理，对于未按合同回收资金的项目，再未经得项目中心/事业部和公司同意的情况下，不得办理外部移交。7.1.2工管中心售后管理部与项目部及时办理工程移交手续。7.2保驾护航7.2.1工管中心售后管理部做好维保工作。7.3.1项目部组织召开项目总结会，并撰写总结报告，提交项目中心/事业部。第13页共81页7.3.2项目中心/事业部参与总结，并在总结报告上签署意见，提交工管中心备案。为有效落实项目管理，使项目管理有抓手，有计划、有方法，公司要求各新开项目必须编制《项目实施策划》并按有关规定进行上报、审批、备案、执行。项目中心/事业部、公司依此作为资源准备、支持服务、阶段检查的依据。具体规定如下：一、具体要求1、《项目管理规划大纲》是《项目实施策划》编制的依据，由项目中心/事业部总经理依据《项目管理规划大纲(2011版)4.2款》进行编制，应具有针对性，预见性、可行性、约束性和目的性。(《项目管理规划大纲(2011版)》参见OA平台——知识管理——企业资料库——企业标准化文件——项目管理程序文件——02项目管理规划程序集——程序文件——项目管理规划大纲(2011版))2、《项目管理规划大纲》应在项目开工单上开工日起3日内完成编制并对项目部进行专项交底。3、《项目实施策划》按照提供的模板格式由项目经理进行编制，商务、物资、技术等有关人员共同参与商讨，必要时需征求分包方的意见，确保可操作性更强。不得直接套用模板内语言，应根据项目的具体特点进行有针对性、务实性的描述。4、《项目实施策划》应在在开工通知单开工日起15日内(且不超过工期总天数的20%),通过0A申报，提交给项目中心/事业部总经理。(EPC项目、费率项目25日内且不超过工期总天数的20%)5、项目中心/事业部总经理接到策划申报后2日内依据《项目实施策划管理规定》组织相关人员召开评审会；依据《评审会议纪要》督促项目部完成《项目实施策划》修改，3日内完成审批。合同造价<1000万的项目，项目中心/事业部总经理审批；合同造价≥1000万的项目，项目中心/事业部总经理审核，提交技术中心总经理审批。审批通过后2日内，各项目中心/事业部将《项目实施策划》《评审会议纪要》《评审会签到表》提交技术中心技术管理部备案。(OA电子流程：新建工作——技术中心——公司内部项第14页共81页目策划申报流程)6、项目中心/事业部总经理接到策划申报后组织召开评审会，工程造价<1000万元，可由项目中心/事业部内部自行评审，对于评审过程中各部门提出的意见，项目部应及时修改完善并重新申报，由项目中心/事业部总经理完成最终的审批，整个过程应在5日完成。7、项目中心/事业部总经理接到策划申报后组织召开评审会，工程造价≥1000万元或列为公司重点(工期风险)管控项目的需邀请公司相关系统老总及职能部门经理参加，对于评审过程中各部门提出的意见，项目部应及时修改完善并重新申报，由技术中心总经理完成最终的审批，整个过程应在5日完成。8、技术中心是《项目实施策划》的归口管理部门，依据《项目实施策划管理规定》对整个评审过程的时效性和合规性进行检查。9、50阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状况，对《项目实施策划》进行整体修正，以OA内部邮件形式提交项目中心/事业部总经理，项目中心/事业部总经理3日内完成审批，提交技术中心技术管理部备案并及时上传OA10、80阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状况，对进度策划进行第二次修正，以OA内部邮件形式提交项目中心/事业部总经理，项目中心/事业部总经理3日内完成审批，提交技术中心技术管理部备案并及时上传OA平台。二、相关管理：1、项目部管理：将项目实施策划的有关内容进行项目部和班组进行交底(经营方面可不作为全面交底)并进行策划内容分版块布置管理责任人(策划落实),定期进行检查 (每周)及时纠偏，如发现偏失较大且无能力纠正的，需要及时上报项目中心/事业部协助及时解决，真正使项目实施策划落到实处。2、项目中心/事业部管理：项目中心/事业部是项目实施策划督促部门，依据项目实施策划内容分阶段进行检查，发现问题及时纠正和解决，发现偏失较大的内容及时上报工管中心、技术中心有关部门，相关部门应在24小时予以回复并协调解决，如仍无法解决的及时上报有关领导(高管)3、公司管理：公司相关部门依据项目实施策划的要求和时间节点，提前进行相关准备和支持，同时依据项目实施策划的时间点或重点内容进行监督，并监督项目中心是否进行实施管理，是哪一方职责内的工作没有做到位就追究哪一方责任，并接受相应处罚。作为营销负责人也要了解项目实施策划内容，定期了解项目进展情况和策划偏差，了解原因后有责任督促有关部门加强管理，同时应对甲方投诉做相关解释。三、项目实施策划模板下载路径：OA平台-公司制度-技术管理制度-策划管理编号BM-JS-00002公司内部项目策划申报流程(合同<1000W)项自中心事经营部审核采购部审核经营部审核采购部审核目部总经理审批签发李兴静归属部门项目管理改进办公室第一步提出申请：主办人为项目经理第二步项目中心/事业部/直属项目部总经理审核：主办人为项目中心/事业部/直属项目部总经理第三步邀请参加部门技术质量部审核：主办人为技术质量部经理；经营部审核：主办人为经营部经理；采购部审核：主办人为采购部经理；邀请参加部门：主办人为邀请部门负责人。第四步项目中心/事业部/直属项目部总经理审批：主办人为项目中心/事业部总经理/直属项目部经理：第五步签发：主办人为项目监察行政专员第六步签收主办人为项目监察行政专员：经办人为所有流程的参与人、总经理办公室主任、工管中心副总经理项目中心总经理审核/批意见为需修改或不同意时驳回申请人：技术质量部、经营部、采购部、只签署意见无权驳回：邀请参加部门只进行签收。主办人：可以编辑流程内容，并转交下一步；经办人：具有会签权限，只可以看到流程内容不可以编辑：不能直接转交下一步骤或驳回上一步骤；查询权限：每个人可以查看到个人所主办或经办的流程(即个人参与的流程):编号BM-JS-00003日期公司内部项目策划申报流程(合同≥1000W)目部总经理经营部审核项自中心事目部总经理签发签收李兴静归属部门项目管理改进办公室说明第一步提出申请主办人为项目经理：第二步项目中心/事业部/直属项目部总经理审核主办人为项目中心/事业部/直属项目部总经理；第三步技术质量部审核：主办人为技术质量部经理：经营部审核：主办人为经营部经理；采购部审核：主办人为采购部经理；第四步项目中心/事业部总经理审核主办人为项目中心/事业部总经理/直属项目部经理；第五步技术中心总经理审批主办人为技术中心总经理经办人为工管中心总经理、工管中心副总经理、物资监察总监、总经理办公室主任、物资管理部经理、核算审计部经理、财务资金部经理、售后管理部经理、招标管理部经理、技术研发部经理、项目改进办公室主任、生产设计部经理、工管行政办公室主任。第五步签发主办人为项目监察行政专员：;第六步签收主办人为项目监察行政专员：经办人为所有流程的参与人。项目中心总经理或技术中心总经理审核/批意见为需修改或不同意时驳回给申请人；技术质量部、经营部、采购部只签署意见无权驳回。主办人：可以编辑流程内容，并转交下一步；经办人：具有会签权限，只可以看到流程内容不可以编辑；不能直接转交下一步骤或驳回上一步骤；查询权限：每个人可以查看到个人所主办或经办的流程(即个人参与的流程):为加强项目信息监控与反馈，使公司管理层及相关人员及时了解项目状态及进展，要求各项目经理部对在施项目实行“项目双周报”上报制度。规定如下：1.工程协调管理办公室作为项目双周报的归口管理部门，负责在OA工程管理中心平台下建立“项目双周报”,各职能部门应及时关注各自业务条线的上报内容，由专人定期检查上报内容的合规、合理和时效性，并做好记录，对暴露出的问题及时提醒项目中心/事业部技术质量部跟进和反馈。技术中心项目监察部负责对项目双周报所报内容实际情况进行现场核查，发现问题及时反映给工程协调管理办公室和所属技术质量部。2.各项目中心/事业部的技术质量部作为本中心/事业部“项目双周报”的内部管控部门，负责按时收集“项目双周报”并对内容进行检查和评价，每月3号、18号统一上传至OA工程管理中心平台下“项目双周报”对应的文件夹内(逢节假日应提前)。3.项目经理部作为“项目双周报”的上报主体，每月15号、30号由项目经理填写并发送至所属项目中心/事业部技术质量部经理处，凡已进场至竣工后两个月内的项目均要上报。(逢节假日应提前)4.项目开工至内部验收合格之日内的项目按《项目周报一》格式所要求内容上报；内部验收合格之日起至移交公司客服期间按《项目周报二》格式所要求内容上报；移交公司客服后停报双周报。后附模板(一)模板(二)项目类别□一般□重点□风险口是□否*年*月*日一*年*月*日*年*月*日第一次顺延至：*年*月*日第二次顺延至：*年*月*日采购员木工瓦工油工水工电工外墙小工墙面总体形象进度%,较计划口提前□滞后 □滞后□滞后□滞后 % (上报区域自行合理划分)区域一：(如：一层大堂)1、测量放线计划完成_%区域一：(如：一层大堂)1、测量放线计划完成%2、龙骨安装(砌体墙体)计划完成%3、基层板安装计划完成%其中：石材计划完成%乳胶漆计划完成%木饰计划完成%×××饰面计划完成_%其中：石材饰面计划完成_%乳胶漆计划完成%实际完木饰面计划完成_%实际完成_%×××饰面计划完成%;实际1、综合放线计划完成%实际完成_%3、基层板安装计划完成%实际完成_%木饰面计划完成%实际完成%×××饰面计划完成%实际完成_%计划完成工作项；实际完成工作_项；完成率为%1、综合放线计划完成%2、龙骨安装计划完成%3、基层板安装计划完成%其中：铝板计划完成%乳胶漆计划完成%木饰计划完成%×××饰面计划完成_%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%1、综合放线计划完成%2、基层计划完成_%3、饰面计划完成%其中：石材计划完成%地毯计划完成%地砖计划完成%×××饰面计划完成_%1、栏杆扶手计划完成%2、其他如：吧台等计划完成_%实实际际完完1、栏杆扶手计划完成_%2、其他如：吧台等计划完成_%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%1、综合放线计划完成%2、线管(桥架)敷设计划完成_%2、线管敷设计划完成_%通风管道敷设计划完成%通风管道敷设计划完成%4、灯具安装计划完成_%实际完成%5、开关面板安装计划完成% _6、相关设备安装计划完成_%实际完成_%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%6、相关设备安装计划完成%区域二：(如：2-5层办公区)2、龙骨安装(砌体墙体)计划完成%实际完成_%3、基层板安装计划完成_%实际完成%其中：石材饰面计划完成%实际完成%木饰面计划完成_%实际完成_%×××饰面计划完成%;实际完成%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%区域二：(如：2-5层办公区)1、测量放线计划完成%2、龙骨安装(砌体墙体)计划完成%3、基层板安装计划完成%其中：石材计划完成%乳胶漆计划完成%木饰计划完成%×××饰面计划完成_%1、综合放线计划完成%2、龙骨安装计划完成_%3、基层板安装计划完成_%实际完成_%1、综合放线计划完成%2、龙骨安装计划完成_%3、基层板安装计划完成_%其中：铝板计划完成%乳胶漆计划完成_%木饰计划完成_%×××饰面计划完成%其中：铝板饰面计划完成%实际完成%木饰面计划完成%实际完成_%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%2、基层计划完成_%实际完成%3、饰面总体计划完成%实际完成_%其中：石材饰面计划完成_%实际完成_%地毯计划完成_%实际完成_%地砖计划完成_%实际完成_%×××饰面计划完成%实际完成_%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%1、综合放线计划完成%2、基层计划完成%3、饰面计划完成%其中：石材计划完成%地毯计划完成%地砖计划完成%×××饰面计划完成_%1、栏杆扶手计划完成%2、其他如：吧台等计划完成_%1、栏杆扶手计划完成%2、其他如：吧台等计划完成_%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%2、线管(桥架)敷设计划完成%实际完成_%通风管道敷设计划完成%实际完成_%5、开关面板安装计划完成%实际完成_%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%1、综合放线计划完成_%2、线管敷设计划完成%通风管道敷设计划完成%5、开关面板安装计划完成_%6、相关设备安装计划完成%核实人1、项目经理部附《项目经理工期管理工作标准及记录(0-100阶段)》,作为附件12、项目中心/事业部技术质量部附《项目中心/事业部技术质量部对项目经理工期管理工作检查及评价(0-100阶段》,作为附件2。4、设计变更(洽商)上报5份；其中已签认5份；未签认原因：5、经济洽商上报2份；其中已签认2份；未签认原因：6、分包结算具备结算条件的有份，已办理完的份；(防火门五金件合同)1、材料需进行认样认价有11种，其中：需通过项目中心/事业部配合已认样的有10种，主要材料名称：硬包、壁纸、木地板、塑胶地板、2、需加工订货的材料有7种，已加工的7种，主要材料名称：瓷砖、铝扣板、石材、断桥铝窗、洁具、暖气片、空调已进场的5种；主要材料名称：瓷砖、石材、断桥铝窗、洁具、暖气片，其中需跟踪的材料有种，目前跟踪状态：3、截止上报日起：材料实际成本：万元；其中：入库上账万元， 1、编制技术及专项施工方案份，为_。其中已审批完毕份，为 3、新材料、新工艺的使用情况尊6、本周质量控制情况描述：7、下周质量控制重点：1、安全：工伤事故起，事故类别2、现场文明施工：(附相关照片)1、分包单位是√否服从项目整体安排； o o所附工程实体照片要求：2每张照片均涵盖墙、顶、地，可以清晰的反应拍摄区域的全貌；3每期上报照片选择区域和视角保持一致，左侧为某区域上周照片，右侧为同区域本周照片，两区域张数均不少于10张；4规定每张表格附一张照片，照片应显示拍摄时间并写清拍摄部位；5幕墙按不同立面，不同角度进行拍照，单个立面不少于2张，总张数不少于10张；项目双周报(二)项目××××××工程(样板)交时间实际竣工日期：年月日移交截止日期：年月日各工种木工瓦工油工水工电工焊工小工区域一：(如：一层大堂)1、饰面需维修总面积,维修计划完成%;实际完成%乳胶漆总面积,维修计划完成%,实际完成%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%区域一：(如：一层大堂)1、饰面总计划维修完成%;其中：石材饰面计划维修完成%,乳胶漆计划维修完成%,1、饰面需维修总面积,维修计划完成%;实际完成%其中：铝板总面积,维修计划完成%,实际完成%乳胶漆总面积,维修计划完成%,实际完成%×××饰面总面积,维修计划完成%;实际完成%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%1、饰面总计划维修完成%;其中：铝板计划维修完成%,乳胶漆计划维修完成_%,×××饰面计划维修完成%;1、饰面总计划维修完成%其中：石材计划维修完成%地砖计划维修完成%×××饰面计划维修完成%;地砖总面积,维修计划完成%,×××饰面总面积，维修计划完成%;实际完成_%实际完成%实际完成_%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%1、栏杆扶手计划维修完成%;2、其他如：吧台等维修计划完成%;计划完成工作项；实际完成工作项；完成率为%第31页共81页项目中心/事业部审核结果：项目计划完成工作项，经核实实际完成项，完成率为。一、上两周存在问题：(资金、物资、人员是否到位，组织如何等方面)二、采取措施：(针对进度)三、技术、质量存在问题简要描述：(附：相关照片)四、需要项目中心\事业部\直属项目部协调事宜：第32页共81页五、需要公司协调事宜(需各职能部门协调解决的要明确):规定每张表格附一张照片，照片应显示拍摄时间并写清拍摄部位；区域一：×××吊顶维修前照片1.项目工期管理分为三类：正常工期项目、风险工期项目和重点工期项目。2.1合同签订阶段，凡符合下列条件之一的纳入风险项目管理：2.1.1合同工期罚款超过20000元/天，且工期情况非常紧张的；2.1.2工期履约保证金超30万，且工期情况非常紧张的；2.1.3合同约定完工日期无法顺延，工期情况非常紧张，且违约后会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续业务承接的；2.2施工过程阶段，凡符合下列条件之一的纳入风险项目管理：2.2.1资源(人、财、物)配备严重不足的，导致工期严重拖延后对公司将会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续业务承接的；2.2.2某种主材采购困难或生产工艺复杂程度超过预期，严重影响供货进度的；2.2.3各主要材料供货进度明显异常，工期被严重拖延的；2.2.4现场条件制约，项目部或区域内部无法协调解决的。2.3凡符合下列条件之一的纳入重点工期项目：2.3.1与甲方未签订施工合同的；2.3.2合同金额5000万元以上；2.3.3经营策划时经初步测算毛利低于5%的项目；2.3.4典型项目(为进入新领域而打造的形象工程；或为目标市场推广或品牌形象树立而确定典型项目)或标杆项目；2.3.5公司认定的其它类型。如试验试用新材料、新工艺、新技术、新生产组织和管理方式的项目，试验新管理办法的项目等；2.4正常工期项目，除风险工期项目和重点工期项目以外的其它项目。5、风险(重点)工期项目管理规定1.凡被界定为风险工期(或重点工期)的项目，需要纳入风险(重点)项目管理体系中，使项目风险处于公司管控下，避免处于失控状态。2.对在合同签订阶段被初步认定为风险(重点)工期的项目，由投标负责人初步识别并填写《风险(重点)工期项目上报表》,经营销中心总经理审核后向工程协调管理办公室(简称“协调办”,下同)申报，并在营销中心行政办公室备案。投标负责人需将项目风险作为重要内容之一向项目中心投标交底。3.对在施工过程中被初步认定为风险(重点)工期的项目，由项目经理或相关部门与项目经理商议后由项目经理填写《风险(重点)工期项目上报表》,经项目中心总经理审核后向协调办申报，通过后报项目中心备案。4.协调办受理《风险(重点)工期项目上报表》后，应详细了解项目的基本情况，据其影响界定项目是否应纳入风险(重点)工期管理体系。协调办受理后无法明确界定是否为风险(重点)工期项目的，应上报由工管中心主管领导审核判断或组织项目中心、项目监察等相关人员评审界定是否为风险(重点)工期项目。5.在合同评审时就认定为风险(重点)工期项目，要求：项目经理的选择需经过公司总经理的同意；供应商、劳务的选择及相应配合措施需分别与物资管理部、劳务管理部商议确认；项目经理部在项目策划中应增加风险(重点)项目管控专题方案，该方案与法律有关时需征求并听取法务部意见；项目经理部应与内审被授权人商议合同内审的时间结点和进度；项目经理部需与财务部商议资金付款流程及节点要求。6.在施工过程中被界定为风险(重点)工期项目的，项目经理部应针对项目专案策划风险管控专题方案(或重点工期项目保障措施),方案经所属项目中心初审后报协调办，使项目纳入风险(重点)工期管理体系管理。7.协调办应及时将项目相关信息填入《风险(重点)项目动态跟踪表》,及时跟踪了直至项目风险解除或结项。8.项目中心技术质量部应及时收集并向协调办通报风险(重点)工期项目：8.1项目合同中限制性条款；8.2项目策划及其评审情况、评审意见等；8.3施工图会审情况；8.4项目进度计划及执行情况；8.5项目经理部班子人员配备情况及相关项目经验、能力情况。9.对纳入风险(重点)工期项目管理体系的项目，在项目开工后项目经理(或技术负责人)应及时收集并向协调办通报：9.1项目经理部与业主、总包等的沟通合作和协商情况；9.2现场工作条件及准备情况；9.3劳务、分包和物资的采购、到货、结算及付款情况；9.4隐蔽工程验收情况；9.5项目风险的详细情况以及初步解决建议措施。10.对纳入风险(重点)工期项目管理体系的项目，协调办应深入详细地了解项目背景、状态、项目计划、项目风险以及应对措施，与项目中心、项目部协商拟订项目管控方案或措施，报经工管中心主管领导审批后发布执行；协调办负责督促和跟踪有关解决措施的执行。11.凡风险(重点)项目管控需要多个部门参与时，由工管中心主管领导发起召开风险(重点)项目管理协调会，协调办准备相关资料和建议措施。12.风险(重点)项目管理协调会(以下简称“协调会”)由工管中心总经理主持，技术中心总经理、工管中心副总经理、公司财务总监、所属项目中心总经理及经营经理、生产设计部经理等与项目密切相关的人员参加。13.协调会的主要内容是：了解项目背景和问题；商定项目风险应对措施(或重点项目保障措施),审议或修订项目管控方案；审议或修订项目施工计划；研究项目管理的其它问题。项目风险应对措施(或重点项目保障措施)需明确落实各任务责任人和时间节点，并将有关问题和决议写入会议纪要。14.协调会结束后，各相关责任单位应及时分解落实协调会上的相关任务，及时将有关任务的执行情况反馈给协调办。15.协调办负责项目风险应对措施(或重点项目保障措施)的日常执行跟踪和检查工作，督办和协调项目风险应对措施(或重点项目保障措施)的日常问题，检查和催促各责任部门的完成相关工作，就执行过程中的一般性问题协调或催促相关人员解决，及时反映和上报风险(重点)工期项目有关情况。对执行过程中重要异常或明显不正常的现象，协调办应及时向工管中心主管领导汇报，由主管领导确定解决办法或召集相关部门商议16.对纳入风险(重点)项目管理体系的项目，项目经理应根据围绕前期策划明确的关键节点完成时间进行偏差检查，技术质量部跟踪关键节点的完成情况，并给予督促和协调；必要时，按要求需每天以微信形式汇报进度。17.项目部未及时上报工期风险而造成工期延误，从而给公司造成经济损失或严重社会负面影响的，项目部应承担主要责任，并视情况接受相应处罚。18.各责任单位对于纳入风险(重点)工期管理的项目需予以重点关注和支持：经与项目部或相关部门协商后执行仍有困难的，需及时(2小时)向项目中心总经理和协调办同时汇报，以确保在第一时间(4小时)内得到重视和解决；如因对上述工作执行不力而造成重大损失和负面影响，经查证后视情节承担相应责任和处罚。6、风险(重点)工期项目的供应商和班组的选择和管理1.对于风险(重点)工期项目，要尽量选择合作过的战略供应商和班组。对于供应商的选择，项目部需事先征询物资管理部、劳务管理部的意见，并重点关注以下几个方面：1.1供应商和班组的产能和实力：目前和将来是否有承接该项目的资源和能力，应急时是否有增补和调动资源的能力；1.2供应商和班组的配合能力：是否有和公司良好的合作记录，公司对其是否有较强的1.3供应商和班组的重视程度：是否意识到为抢工项目，并在资源上承诺予以优先调配；1.4对于可能会影响工期的关键材料和关键工种，需有至少一家以上的备选供应商和班组，并有备选方案(此项安排需包括在抢工前期策划内容中);项目部应在前期合理划分界面和区域，以便必要时迅速分配备选供应商的作业面。2.供应商和班组在施工过程中其实际生产能力达不到合同承诺的能力时，必要时项目部有权对原合同中的任务进行分流和调整，供应商和班组应无条件服从，并积极配合项目部的此项安排，不得对新进援助的供应商和班组进行阻挠和排斥，否则将视情节追究相应责任。3.供应商、施工班组签订合同时，应签署抢工承诺书；承诺书对有关工期条款应有效约束，并明确奖励和惩罚条款。4.风险(重点)工期项目在必要时，项目部可申请取消招标流程而直接采用项目部与物资管理部的比价方式，缩短内部流程，或仅针对特大量的材料进行招标。材料也可以签订暂定价，完工后再进行内部审核。5.材料送货时需要求供应商横向配套供货，遵守产品化装饰施工要求，与供应商共同商定横向送货的供应方案并在合同中明确约定横向送货条款。6.项目部需实时关注关键材料的到货状态，发现有延误迹象的要及时预警上报相关职能部门，并会同相关职能部门研究应对措施。7.抢工项目的石材和木制品供应由物资管理部指定专人负责协调与跟踪，负责解决施工过程中木/石制品的一切问题，并每日向部门经理汇报实施情况。8.对于影响工期的关键材料，对供应商的加工和供货进度在无十足把握的情况下，物资管理部或采购部和项目部需协同派人去厂家实地检查其进度，确保其生产资源优先调配，必要时需派人驻现场蹲点督促其生产和运输，直至其满足供货要求。1.施工班组、材料供应商配合的奖励措施：1.1出色完成施工任务的参建单位，经项目部提议、公司相关职能部门审核认可、总经理审批后给予通报表扬及适当现金奖励，并优先考虑后续项目的参与。1.2对如期完成任务的支援参建单位，经公司相关职能部门核实、总经理审批后通报表扬，给予适当现金奖励，并优先考虑承接后续项目。2.施工班组、材料供应商不配合处罚措施：2.1对风险(重点)工期项目认识不足，思想懈怠，重视不够，导致施工项目发生工期赔偿或造成严重不良后果的直接参建单位，将根据合同约定及相关法律法规进行严厉处罚；公司将根据具体情况做通报批评，并有条件限制其后续项目的任务承接。2.2对有支援能力而不服从公司调遣积极参与风险项目抢工的，经公司相关职能部门调查核实，视具体情况分别给予公司内通报批评及现金罚款、暂停后续项目的施工参与、列入公司黑名单永不再用等处罚。1.对于纳入风险(重点)工期管理的项目，公司在控制流程上将开辟绿色通道，以缩短审批流转周期。各相关项目经理部应按本流程使用绿色通道，如滥用绿色通道便利，做出有损公司利益的行为，经发现查证的，将视情节进行严格处理。第40页共81页2.财务审批及付款绿色通道的使用要求：2.1项目部就抢工项目的付款计划由财务总监与项目经理商议推进付款进度的办法。项目部或区域内指定专人，对抢工项目的付款申请单的审批进行跟踪落实，财务部责任会2.2抢工期间，项目资金支付可不受帐面资金结余的限制，但项目部有积极回收工程款，争取帐面资金有结余的义务。2.3财务部在收到抢工项目计划内付款计划申请单后，应在24小时内(不含周末)完成付款，对于付款有异议的，与项目经理及项目中心(事业部)总电话沟通后确定解决办法，不得压单。2.4对于合同内的材料紧急付款，由项目部直接向财务部提交付款申请单(可采用书面或传真方式),相关审批由财务部电话咨询项目经理、项目中心总经理同意后，可先办理后补签字；2.5对于合同内未经审核的材料紧急付款，项目部必须按授权征得采购部或者物资部的2.6在抢工期间，项目部单次可申请不高于3万的抢工备用金，必要时用于对参与抢工的供应商、班组或管理人员进行现金激励，此抢工备用金的使用明细由项目经理和项目中心(事业部)总共同签字。3.抢工项目核算绿色通道的使用要求：3.1项目部就抢工班组工资及其他补贴标准提出申请报项目中心(事业部)经营部，项目中心(事业部)经营部根据授权24小时内给予批复；超出授权的上报核算审计部，核算审计部在收到报告24小时内给予批复。3.2对于需要抢工的班组，抢工工程劳动力资源取大不取小，允许适度窝工，公司将考虑给班组合理的窝工补偿。3.3在收到项目部递交的临时零散抢工班组结算资料后，48小时内授权人给予审核和批复。3.4项目中心(事业部)经营部和公司核算审计部根据授权范围对抢工班组的点工及加班数量需及时统计和复核，对抢工班组和原班组交叉的工程范围、工作内容、工程量进行统计和复核，为原班组完工结算提供详实资料。1.项目经理部按公司各部门的管理手册、依据“2080”管理体系及相关管理制度规定时间节点来对所做工作自检。2.项目中心/事业部/直属项目部对项目经理部必查节点为进度的20,50,80,100阶段，其它检查时间由项目中心/事业部/直属项目部按相关手册规定时间节点执行。3.各系统的职能部门对项目中心/事业部/直属项目部必查节点为每月末5日内，对项目经理部进行不定期抽查。4.由工程协调管理办公室对各系统的职能部门必查节点为每季度末10日内。5.依据检查得分情况综合评价分为优、良、合格和不合格四个级别。85分(含)以上为优，70分(含)-85分为良，60分(含)-70分为合格，60分以下为不合格。本评价作为项目管理总体评价的依据。综合评价不合格时，公司将对相关人员暂停上岗，经培训合格后再上岗。6.项目总评价分为六大板块，包括：技术质量占30%、安全文明施工占15%、商务管理占30%、资料管理占10%、工期管理占15%。其中版块管理在0-20阶段占20%、20-50阶段占30%、50-80阶段占30%、80-100阶段占20%。7.对违反管理规定的时效性、合理性、合规性，处罚由执行检查的部门发布，项目中心/事业部/直属项目部对项目经理部违规行为的处罚，处罚积分计提到项目中心/事业部/直属项目部；各系统的职能部门对项目中心/事业部/直属项目部以及项目经理部违规行为的处罚，处罚积分计提到公司。对项目经理部的处罚从项目核算后的奖金中扣除；对过程监控个人的处罚从当月工资中扣除，对审计中违规行为个人的处罚从项目核算后的奖金中扣除，核算后奖金不够扣时从风险抵押金中扣。8.由于管理不到位造成经济损失的，公司领导根据损失额度的大小将给予相关责任人降薪、调岗、开除处罚。9.重大问题或不确定问题由公司相关系统组成的听证会小组确认。10.在项目活动行为中违反流程审批时效性处罚不分层级，超规定时间要求处罚20积分，每拖延一天处罚10积分。11.本章内容是对过程管理中违规行为的评价。违规性质1时效性项目经理部项目经理/相关潜在造成经济损失项目经理部项目经理/相关未造成经济损失项目经理部a.违反时效性的处罚：未在规定时间完成处罚200积分，b.违反合规性、合理性的处罚：每违反一项a.违反时效性的处罚：未在规定时间完成处罚100积分b.违反合规性、合理性的处罚：每违反一项项目经理/相关a.违反时效性的处罚：未在规定时间完成处罚100积分b.违反合规性、合理性的处罚：每违反一项a.违反时效性的处罚：未在规定时间完成处罚50积分b.违反合规性、合理性的处罚：每违反一项(二)项目中心/事业部/直属项目部经营工作违规处罚标准违规性质1时效性项目中心/事业部总经理/相关管理责任部门经理/相关管理责任人项目中心/事业部总经理/相关管理责任部门经理/相关管理责任人未造成经济损失项目中心/事业部a.违反时效性的处罚：未在规定时间完成处罚100积分，每拖延一天罚50b.违反合规性、合理性的处罚：每违反一项a.违反时效性的处罚：未在规定时间完成处罚50积分，每拖延一天罚25积分b.违反合规性、合理性的处罚：每违反一项总经理/相关管理责任部门经理/相关管理责任人a.违反时效性的处罚：未在规定时间完成处罚50积分，每拖延一天罚25积分b.违反合规性、合理性的处罚：每违反一项a.违反时效性的处罚：未在规定时间完成处罚25积分，每拖延一天罚10b.违反合规性、合理性的处罚：每违反一第三章各层级工期管理工作职责、标准及配套表单1.1职责◎严格执行公司发布的有关工期的各项管理制度，对于无法解决的问题及时给上级部门反映寻求帮助。◎依据项目实施策划中的进度策划的主要内容及规定完成时间节点进行进度控制，过程中检查纠偏。◎对双周报上报的时效性、完整性、真实性和准确性负责。◎对执行及完成情况及时反馈给上级部门。1.2标准项目经理工期管理工作标准及记录(完成时间1组建项目部进场 到场附件通讯录2项目进度策划编制事业部总经理。—旦3备 —料码放等整体布置工作； —确定双周报上报模板；双周报报价及现场实际情况选择合格的分包 —第48页共81页作，为后续大面积展开施工做保障；说明：本表每月15号、30号(节假日提前)随当期双周报(作为附件1)一并提交所属项目中心/事业部技术质量部。完成时间1阶段检查织全员召开阶段自检会议，对0-20阶段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要(附会议照片),和当期双周报一并 并提交。附件会议纪要52商项目部依据《项目实施策划》结合现场实际情况，同业主办理技术变更、洽商的签认。本阶段发生的—3订货根据总体进度安排和材料加工周期，制定订货时间计划表，提供给采购部；—5阶段完成全部主材订货(含甲供材);—4样板先行—5工完成所有基层及配套管线施工及隐蔽工程验收工作，具备石膏板及饰面板封闭安装的条件—6正依据项目实施过程中一些无法预知的新理审批。—第49页共81页说明：本表每月15号、30号(节假日提前)随当期双周报(作为附件1)一并提交所属项目中心/事业部技术质量部。第51页共81页项目经理工期管理工作标准及记录(50～80阶段)表GQ-X-项-03完成时间1阶段检查50阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对20-50阶段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要(附会议照片),和当期双周报一 并提交。附件会议纪要延迟一天少得1分，扣完为2大宗饰此阶段完成大宗饰面施工，大宗饰面完成以现场不得出现面积≥3m²未施工区域作为衡量标准(不含地毯、木地板)。—延迟一天少得2分，扣完为3正中一些无法预知的新变化和新状况，对进度策划进行第二次修正，并报项目中心/事业部总经理审批。—延迟一天少得2分，扣完为4商完成所有技术变更、洽商的签认工作，未签认的应有针对此情况的往来函件或会议纪要等证明材料。—没少签认一项少得2分，每延迟一天少得1分，扣完为止。说明：本表每月15号、30号(节假日提前)随当期双周报(作为附件1)一并提交所属项目中心/事业部技术质量部。第52页共81页完成时间1阶段自检织全员召开阶段自检会议，对50-80阶段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要(附会议照片),和当期双周报一并提交。附件会议纪要5延迟一天少得1分，扣完为2查销项95阶段截止时间前，项目经理组织各专业进行联合大检查，编制销项单，明确项目部责任人和劳务责任人、完成时间和拖期惩罚措施，提交项目中心/事业部技术质量部备案。 —延迟一天少得2分，扣完为3竣工资料完成资料的签认、整理、分类归档。图完成。旦竣工资料完成—每项工作每延迟一天少得14内部验收95阶段截止时间前，提交内部验收申请； —延迟一天少得3分，扣完为5收尾策划依据《收尾策划管理规定》编制《项目解体策划书》,95阶段截止时间前报项目中心/事业部总经理审批，审批通过后内部验收当日向验收组汇报项目解体策划书内容。—5延迟一天少得1分，扣完为6资金回收在合同竣工日或延期截止日前，按合同约定回收资金，对于未按约定回收的应及时上报项目中心/事业部总经理和经营部并说明原因。—延迟一天少得2分，扣完为7四方验收交竣工验收申请。—延迟一天少得2分，扣完为说明：本表每月15号、30号(节假日提前)随当期双周报(作为附件1)一并提交所属项目中心/事业部技术质量部。1.3配套表单2.1职责◎对项目管控过程中进度的关键环节、节点，进行监控，对出现的问题进行协调、补缺。◎收集数据进行各类项目管理台账统计，建立动态跟踪表，对汇总的数据进行分析、评价、◎项目实施策划的评审及审批，参与双周报上报模板的确定，通过电话、视频、现场检查等形式审核双周报上报内容的真实性和准确性。◎对公司风险项目和重点项目进行重点观测和监督，识别相关风险、设置预警线，提出建议措施或解决方案，辅助领导决策，每月组织召开一次项目协调会。◎对落实和执行情况及时进行跟踪，并及时将完成情况反馈给主管领导和相关部门。2.2标准第55页共81页项目中心/事业部技术质量部对项目经理工期管理工作检查及评价(0～20阶段)GQ-Z(S)-技-01完成时间1组建项目部部到岗，并将全员通讯录提交所属项目中心/事业部技术质量部备案。进场—到场通讯录。2项目进度策划编制20%),通过0A申报，提交给项目中心/事业部总经理。开工单开工日—日0A申报3备完成甲方、监理、总包、其它专业分包等各相关方的对接，并建立完整的通讯录； —料码放等整体布置工作； —确定双周报上报模板； 第56页共81页报价及现场实际情况选择合格的分包商，进场20日内完成劳务合同的签订工作，为后续大面积展开施工做保障；—为止。说明：本表每月3号、18号(节假日提前)随当期双周报(作为附件2)上传OA平台；并作为考核评价体系中对项目经理工期管理板块的过程评价依据，所占权重20%,满分100分第57页共81页完成时间1阶段检查织全员召开阶段自检会议，对0-20阶段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要(附会议照片),和当期双周报一并 并提交。附件会议纪要52商项目部依据《项目实施策划》结合现场实际情况，同业主办理技术变更、洽商的签认。本阶段发生的—3订货根据总体进度安排和材料加工周期，制定订货时间计划表，提供给采购部；—5日完成。行材料的认质认价和材料加工订货工材);—4样板先行—5工完成所有基层及配套管线施工及隐蔽工程验收工作，具备石膏板及饰面板封闭安装的条件—第58页共81页6正变化和新状况，对《项目实施策划》进行整体修正，并报项目中心/事业部总经理审批。—延迟一天少得2分，扣完为止。说明：本表每月3号、18号(节假日提前)随当期双周报(作为附件2)上传OA平台；并作为考核评价体系中对项目经理工期管理板块的过程评价依据，所占权重30%,满分100分第59页共81页完成时间1阶段检查50阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对20-50阶段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要(附会议照片),和当期双周报一 并提交。附件会议纪要延迟一天少得1分，扣完为止。2大宗饰此阶段完成大宗饰面施工，大宗饰面完成以现场不得出现面积≥3m²未施工区域作为衡量标准(不含地毯、木地板)。—延迟一天少得2分，扣完为止。3正中一些无法预知的新变化和新状况，对进度策划进行第二次修正，并报项目中心/事业部总经理审批。—延迟一天少得2分，扣完为止。4商完成所有技术变更、洽商的签认工作，未签认的应有针对此情况的往来函件或会议纪要等证明材料。—没少签认一项少得2分，每延迟一天少得1分，扣占权重30%,满分100分第60页共81页完成时间1阶段自检织全员召开阶段自检会议，对50-80阶段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要(附会议照片),和当期双周报一 并提交。附件会议纪要5延迟一天少得1分，扣完为止。2查销项95阶段截止时间前，项目经理组织各专业进行联合大检查，编制销项单，明确项目部责任人和劳务责任人、完成时间和拖期惩罚措施，提交项目中心/事业部技术质量部备案。 —延迟一天少得2分，扣完为止。3竣工资料完成资料的签认、整理、分类归档。图完成。旦竣工资料完成—每项工作每延迟一天少4内部验收95阶段截止时间前，提交内部验收申请； —延迟一天少得3分，扣完为止。5收尾策划依据《收尾策划管理规定》编制《项目解体策划书》,95阶段截止时间前报项目中心/事业部总经理审批，审批通过后—5延迟一天少得1分，扣完为止。第61页共81页内部验收当日向验收组汇报项目解体策划书内容。6资金回收在合同竣工日或延期截止日前，按合同约定回收资金，对于未按约定回收的应及时上报项目中心/事业部总经理和经营部并说明原因。—延迟一天少得2分，扣完为止。7四方验收交竣工验收申请。—延迟一天少得2分，扣完为止。说明：本表每月3号、18号(节假日提前)随当期双周报(作为附件2)上传OA平台；并作为考核评价体系中对项目经理工期管理板块的过程评价依据，所占权重20%,满分100分完成时间1对项目部工期管理工查评价审核项目经理部提交的项目双周报，通目中心/事业部技术质量部对项目经理工期管理工作检查及评价(**阶段)》,每月3号、18号下班前(节假日提建立本中心/事业部内部各项目的《项目中心/事业部技术质量部对项目经理工期管理工作检查及评价》汇总台账，随检查评价时时更新备查。—52数据汇总及上报收集相关数据，填写《项目中心/事业部办公室。提前)表技-08收集相关数据，填写《项目中心/事业部在施项目进度总控表》并发送工程协调管理办公室。表技-06汇总相关数据，填写本中心/事业部内部表技-07项目中心/事业部对技术质量部工期管理工作检查及评价表GQ-Z(S)-总-01完成时间1对项目部工期管理工查评价审核项目经理部提交的项目双周报，通目中心/事业部技术质量部对项目经理工期管理工作检查及评价》随双周报上每月3号、18号下班前(节假日提总-01建立本中心/事业部内部各项目的《项目中心/事业部技术质量部对项目经理工期管理工作检查及评价》汇总台账，随检查评价时时更新备查。—总-0152数据汇总及上报收集相关数据，填写《项目中心/事业部办公室。提前)总-01收集相关数据，填写《项目中心/事业部在施项目进度总控表》并发送工程协调管理办公室。总-01汇总相关数据，填写本中心/事业部内部总-01说明：本表作为考核评价体系中项目中心/事业部总经理对其技术质量部经理工期管理板块全过程管理的评价依据，满分100分。第63策籁57频81页第64页共81页丽贝亚集团北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司 BEJINGLIBEIYACONSTRUC 填报人：表GQ-Z(S)-技-06填制时间：序号隶属中心项目名称项目类型面积合同项目所处阶段开工竣工原因说明具体改善措施是否1第二中心陕西省人民医院住院楼重点、工期风险(抢工)、正常;7月15日未签合同，工期延工作耽误主材进场时间；总包安装工程天棚内管线未安装到位，外幕墙铝内无法收口；主、总公司加快进度★此表每月3号下班前上传至OA平台(节假日提前);★按工期滞后程度进行排序。北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司第65页共81页★此表每月3号下班前上传至OA平台(节假日提前)第66页共81页北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司2.3配套表单3.1职责◎对项目管控过程中进度的关键环节、节点，进行监控，对出现的问题进行协调、督促相◎依据相关部门提供的数据进行各类项目管理台账统计，建立动态跟踪表，对汇总的数据进行分析、评价、上报。◎依据项目实施策划、双周报和委托项目监察部对现场实际情况抽查的结果，复核相关部门和项目中心报表数据的准确性。◎对公司风险项目和重点项目进行重点观测和监督，识别相关风险、设置预警线，提出建议措施或解决方案，辅助领导决策，每两个月组织召开一次项目协调会。◎对落实和执行情况及时进行跟踪，并及时将完成情况反馈给主管领导和相关部门。3.2标准北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司 协调办对项目经理工期管理工作检查及评价(0～20阶段)GQ-G-协-01完成时间1组建项目部部到岗，并将全员通讯录提交所属项目中心/事业部技术质量部备案。进场 到场—2项目进度策划编制20%),通过0A申报，提交给项目中心/开工单开工日—旦3备完成甲方、监理、总包、其它专业分包等各相关方的对接，并建立完整的通讯录；-料码放等整体布置工作；-确定双周报上报模板；北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司第68页共81页商，进场20日内完成劳务合同的签订工作，为后续大面积展开施工做保障；—为止。第69页共81页 完成时间1阶段检查织全员召开阶段自检会议，对0-20阶段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要(附会议照片),和当期双周报一并