【《海尔集团网络化战略下盈利模式分析案例》9600字】

海尔集团网络化战略下盈利模式分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u10285海尔集团网络化战略下盈利模式分析案例 1139061.1海尔集团网络化战略下盈利模式五要素分析 1149201.1.1利润点 1251881.1.2利润对象 2206131.1.3利润源 429271.1.4利润杠杆 4247641.1.5利润屏障 5196871.2网络化战略前后盈利模式要素对比 924631.3海尔集团网络化战略下的盈利模式转变路径 10162541.3.1海尔集团盈利模式变革前的准备工作 10191301.3.2海尔集团网络化战略下的盈利模式变革的具体措施 111.1海尔集团网络化战略下盈利模式五要素分析在家电行业中，传统企业大多采用“技术领先”、“渠道领先”以及“品牌领先”其中一种单一的盈利模式。而海尔集团从2015年开始进行盈利模式的创新，提出了顺应时代发展的与“互联网+”相融合的盈利模式，这一模式与传统的盈利模式不同，这种盈利模式不是单一的，它是将品牌、技术与渠道相结合的“互联网+服务“的盈利模式。对海尔集团“互联网+”盈利模式的分析要充分结合盈利模式的构成要素，利用本文第二章提到的亚德里安盈利模式五要素具体分析海尔集团利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障分别是如何形式，创造价值情况将在本文第五章节绩效部分分析。分析判断海尔所处的具体环境，结合亚德里安五要素理论得知海尔集团利用开放共享及智能制造平台，将规模制造向规模定制产品和服务转变，不断提高用户体验价值，以智能化服务增加用户粘性，并吸引新的用户资源。每一处的公司活动都作为企业价值链中的一个重要环节，在整个活动的协同运作过程中，将其独特的产品价值呈现给消费者。价值链中的每一个环节都影响着产品与服务的最终价值，所以要想增强企业竞争力，要尽力完善企业的价值链。如何完善企业价值链，需要根据企业环境优化盈利模式构成要素。盈利模式五要素结合企业优势相互作用才能形成完整的产业价值链。1.1.1利润点利润点是指企业上线市场向用户销售的产品和服务。这些产品和服务以提供价值给用户从而给企业带来收入。而利润点的价值含量在于其是否满足用户的需求。企业为加大利润点的价值，形成有效的竞争优势，需要关注市场上的动态，利用大数据不断挖掘用户需求，根据不同用户群体制定个性化的产品和服务。海尔在利润点的关注上，也逐渐从“产品销售”，转变为“以产品销售为突破口，更加注重服务”。该企业在日常经营中，追求硬件的智能以及高端化。同时，也提出了能够根据用户需求，提供定制化的产品。海尔起步阶段，其主要是用冰箱来作为自身的核心产品。发展至今，该公司在整个家电领域，不断的研发，同时也为顾客带来与之配套的服务。海尔在智能家居方面突出其个性化的服务，通过产品硬件独特性、服务的个性化与产品自身附加值造就的盈利模式，使海尔的利润实现可持续增长。主营业务利润率指标可评价企业利用核心产品和服务所产生的利润占比，能反映出企业的主营业务盈利能力的强弱。从图4-1可以看出，海尔主营业务的利润率呈上升趋势，说明海尔的产品和服务在不断改进。图4-SEQ图4-\*ARABIC图4-SEQ图4-\*ARABIC1海尔集团网络化战略下主营业务利润率1.1.2利润对象利润对象，该概念的界定是表征面向公司，来进行商品以及配套服务的购买的客户。因此，在“人单合一”，这种组织模式之下，该公司能够实现整个用户在价值方面的最优。同时，海尔在自身客户方面的定位，始终定向于全球市场。具体而言，其本为本土的品牌，在国内其家电业务竞争力可见一斑。但是，其并不愿意止步于国内。海尔的国际化和全球化品牌战略中，已经成功完成“走出去”、“走进去”两步走战略，而在网络化战略中海尔正在进行着“走上去”将高端产品品牌作为主流的最后一步战略，海尔的利润对象从国内用户逐步拓展到海内外市场的全球用户。表4-SEQ表4-\*ARABIC1海尔集团网络化战略下不同地区营业务收入情况单位：亿元年份20122013201420152016201720182019中国大陆708.25761.87775.03705.18717.29916.871058.181061.43国外83.2991.10107.02186.50475.17670.40766.77933.14其他地区7.038.995.75.79-1.815.288.2212.85国外营收占比10.43%10.88%12.06%20.78%39.91%142.10%41.83%46.48%数据来源：中国财经信息网表4-SEQ表4-\*ARABIC2海尔集团网络化战略下不同地区营业务成本情况单位：亿元年份20122013201420152016201720182019中国大陆513.68553.24540.66491.09-623.53721.38719.85国外79.2987.68100.61151.25-471.83575.38681.25其他地区1.061.952.811.25-0.531.78-数据来源：中国财经信息网表4-SEQ表4-\*ARABIC3海尔集团网络化战略下不同地区销售毛利率情况年份20122013201420152016201720182019中国大陆毛利率27.47%27.38%30.24%--31.99%31.54%32.19%国外毛利率1.76%6.79%5.99%--29.17%21.96%26.68%其他地区42.35%41.85%61.73%--90%78.37%-数据来源：中国财经信息网根据表4-1、表4-2和表4-3可以看出，2012年到2019年，对国外市场投入的成本和获得的收入都逐年增长，尤其是近三年，营业收入和营业成本中国外市场占比超过40%，毛利占比在2018年甚至达到了36%。海尔在国外市场发展良好，对国外市场的拓也给海尔带来了巨大的收益。1.1.3利润源利润源是指公司所依托的的收入来源，根据海尔集团2019年年报显示，海尔集团的利润来源主要是主营业务收入项目，如空调、冰箱等。海尔集团2019年的营业收入为2007.62亿元，比2018年增长了9%以上。根据海尔集团的年报数据，对海尔集团的利润来源进行分析。由图4-2得知，海尔集团的电冰箱和洗衣机的收入为主营业务的核心收入。2010年，其中，海尔集团新增了一项渠道综合服务收入模块。据海尔智家2019年年报显示，2019年渠道综合服务业务及其他收入为2007.62亿元，较2018年增长9.51%。综上所述，海尔集团主要的利润来自于销售电冰箱和洗衣机。图4-图4-SEQ图4-\*ARABIC2海尔集团2019年产品品类销售额比例1.1.4利润杠杆（1）搭建生态平台海尔集团建立的U+智慧家庭云平台、大顺逛社群云平台以及卡奥斯工业互联网平台使得企业顺利转型，生态收入大幅增加。海尔集团为突破传统电商单纯利用线上商店的经营模式，通过建立大顺广社群交互平台，实现社群式交互与线下体验店建立联系。实现了微店、线上线下体验店有机融合。一方面为微店主搭建专属得“0成本创业平台”，另一方面为用户提供了场景化得智慧家庭最佳体验，通过个性化小数据带来智慧家庭解决方案。在2017年的时候，该企业中的优家平台主要针对优家云脑，进行市场的开拓。进而面对智慧生活提出了3.0战略体系。旨在塑造依靠云脑来完成场景的定制服务。同时，以场景生态中所涉及的安全为主攻点的物联平台。另外，还让很多用户小体量的数据进行整合。最终，实现家电的体验，来打造自身生态，增加收入。海尔建立了一个跟工业互联网相关的平台。名为COSMOPlat。有效的消除海尔与外界的地理以及时、空沟通的障碍。从而，实现用户跟企业，二者之间的及时交流。在此平台之上，能够完成“人”以及“单”，二者的准确配比。具体而言，是将用户参与到产品的加工中来。同时，平台企业也可以做到对需求单精准需求。卡奥斯平台根据以上运作机制为企业大大提升了生产效率和销售规模，缩短了订单交付周期，提高了订单效率。通过海尔集团官方通报称在2019年时，越来越多的用户全流程地参与大规模产品及服务地定制，人数将近全部用户的24%。由于订单交付周期地缩短，有75%的产品未入库直接交付给用户手中。（2）互联工厂模块化生产海尔建立“互联工厂”，利用科技技术将生产产品所需的原材料和产品一一对应。在生产产品时，机器直接识别出所需材料进行生产。因此在获取用户个性化定制的需求后，会利用这些原材料重新组合成功能不同的产品。海尔以此方式进行生产不仅降低了20%的运营成本，同时缩短了11天产品交付周期，提升了5%的能源利用率。“互联工厂”的生产模式使得企业整体的生产效率提升了20%。同时，海尔积极推进互联工厂的模式复制，进行行业的区域内推广作用，以帮助中小企业转型升级，赋能传统制造业打造智慧化生态平台，同海尔智慧家庭生态平台融合，从而聚合能量、增创收益。1.1.5利润屏障海尔通过“人单合一”在网络化战略下升级渠道布局。同时，也保证企业能够跟随时代的变化。进而，在发展战略，以及与之对应的管理方法上，进行不断的创新。增加自身品牌影响力，以及科技的研发投入水平。进而，建立起一道坚固的利润壁垒，获得竞争中的利润绝对优势。渠道领先该公司在销售的渠道方面，有效的将线上以及线下的资源进行整合。该方法也是家电产业，在长期发展的过程中，其现状所带来的必然结果。对于客户而言，其在线下的时候，能够切身对产品的性能进行感知。然而，在线上的时候，也可以十分便捷对产品相关的信息，进行获知。同时完成自助形式的下单。同时，还提供了上门免费安装的业务。其线上的渠道，现阶段主要为官网以及网上的商城。以及第三方平台，例如天猫以及京东等。海尔集团的线下渠道的构建多以零售店为主。但海尔集团现在还在各地发展了许多线下综合体验店，旨在让用户进店体验智能家电带来的美好生活，以此吸引用户购买产品。现如今，海尔已有3万多家的县级零售店。在转型升级的时代，各行各业都趋于产业网络化。海尔的物流跟随网络销售逐渐发展起来，后期物流也成为海尔集团利润源的一个重要组成标志。线上和线下的配合也得到了保障。配货快捷有成效，为广大消费者增添了便利的物流享受。从2019年的大数据来看，海尔集团物流体系已经在全国100多个城市设置了仓储点，防治本地的物流中心使得海尔的效率得到服务面积和被服务人权不断的增加。海尔旗下“天顺”品牌在转型升级之后在国内物流行业名列前茅。青岛智顺物流有限公司因此达到了4307.3万元的物流收入。（2）品牌竞争力海尔集团旗下拥有众多优质品牌，现如今进行生态化发展，也创造了一些中高端的生态品牌。例如，日日顺物流、海创汇、卡奥斯、三益鸟场景品牌以及盈康一生生态品牌。传统优质品牌包括并购后的品牌有海尔、统帅、日本AQUA、卡萨帝、美国GEAppliances等高端智能家电品牌。海尔通过成立之初经过二十多年的发展，最初是由于其高质量赢得市场，树立了良好的品牌形象，打响了“海尔”口号。企业品牌竞争力可以通过企业品牌价值来显现，“海尔”作为企业核心品牌，其品牌价值显得尤为重要。根据中国品牌价值百强榜显示，海尔集团旗下的“海尔”品牌已19年蝉联榜单首位，品牌价值为3106.9亿元，与第二名阿里巴巴集团高出7000万元。如下表：表4-42020（第26届）中国品牌价值100强研究报告单位：亿元排序公司名称品牌品牌价值1海尔集团公司海尔3106.92阿里巴巴集团阿里巴巴2333.453四川省宜宾五粮液集团有限公司五粮液2276.984腾讯控股有限公司腾讯1766.795美的集团股份有限公司美的1315.26联想集团股份也有限公司联想1289.297贵州茅台酒股份有限公司茅台1285.688TCL（集团）TCL1025.839北京京东世纪贸易有限公司京东897.1910中国第一汽车集团公司中国一汽895.611国美零售控股有限公司国美825.0212河南双汇投资发展股份有限公司双汇562.8813百度在线网络技术有限公司百度511.9314青岛啤酒股份有限公司青岛485.1115海尔卡奥斯物联生态科技有限公司COSMOPlat433.1616内蒙古伊利实业集团股份有限公司伊利427.917青岛日日顺投资有限公司日日顺421.3818江苏洋河酒厂股份有限公司洋河420.1719万科企业股份有限公司万科418.8320重庆长安汽车股份有限公司长安403.89数据来源：站长之家另外，《亚洲品牌500》榜单中，海尔在21个国家和500个品牌中位居第四名。第一名时日本的丰田汽车品牌，紧随其后的两个品牌时我国的能源品牌和信息技术品牌。相比家电行业中其他品牌，“海尔”给海尔集团带来了品牌上的竞争优势。如下表：表4-52020年《亚洲品牌500强》前十排名排名品牌名称国家地区行业1丰田日本汽车2国家电网中国大陆能源3腾讯中国大陆信息技术4海尔中国大陆物联网生态5工商银行中国大陆金融6三星韩国电子电器7本田日本汽车8华为中国大陆通信电子9中国人寿中国大陆金融10索尼日本电子电器数据来源：站长之家“海尔”品牌在2020年BrandZ全球最具价值品牌的排行榜中以187.13亿元的品牌价值荣登68名，品牌价值同比上涨15%，名次较上一年上升了21位。而此次“海尔”是作为唯一上榜的物联网生态品牌参与排名。事实上，海尔作为在2019年入选了BrandZ新增的“家电/物联网生态”品类。这说明了海尔集团实现了从世界家电品牌到全球物联网生态品牌的成功转型。也说明了海尔正在为从网络化战略进入生态化战略阶段做准备。如下表：表4-62020年上榜中国品牌2020年排名2019年排名品牌2020年品牌价值（亿美元）品牌价值同比变化67阿里巴巴1525.2516%78腾讯1509.7815%1835茅台537.5558%3129中国工商银行381.49-1%3627中国移动345.83-12%3840平安338.115%4547华为291.129%5266京东251.9424%5478美团239.1127%5859中国建设银行210.89-7%6471滴滴出行200.410%6889海尔187.1315%6982中国农业银行186.392%79新上榜抖音168.78新上榜8174小米166.44-16%9163百度148.4-29%97新上榜中国银行136.86新上榜数据来源：站长之家（3）技术竞争力2019年时一个经济周期萧条的阶段，房地产行业低迷，间接影响了家电市场发展。消费者对房子的需求减小进而对家电的需求减小。家电行业至此进入一个激发用户需求，创造用户需求的阶段。海尔着重关注资源的获取，致力于构建连接全球资源的渠道。海尔通过平台让生产商技术人才与用户零距离交互，将全球技术资源精准匹配于用户多元化的需求。最终海尔因实现产品迭代更新，提高自身的核心竞争力。海尔在网络化战略时期加大了研发投入，不断进行产品和服务的创新研发。因此，截至目前海尔在全球范围内申请了3.6万多项发明专利，而总共申请的专利为5.7万多项，占比超过60%。在家电行业中，海尔申请的发明专利占所有专利比例排名第一。而在所有专利中，海尔共获得9项国家专利金奖，占行业总数50%以上。同时，海尔至今荣获了3项我国工信部颁布的“中国优秀工业设计金奖”和255项设计大奖。在中国，除了海尔集团，再没有任何企业拿到至少3项的国家级“工业设计金奖”。除此之外，海尔至今共获得15项我国最高科技荣誉——国家科技进步奖，在家电行业中占比65%以上，为行业获得此奖项最多的企业。1.2网络化战略前后盈利模式要素对比海尔在进行网络化战略转型前和绝大多数传统制造商经营模式如出一辙，总结以下海尔集团战略转型前后的盈利模式变化，能为其他还未转型的传统制造商提供一个有依据的参考。表4-7海尔集团网络化战略下盈利模式五要素对比网络化战略前网络化战略盈利模式品牌领先生态模式利润对象家电产品消费者多需求家电产品消费者、小微企业、个人商户、金融功能需求者利润点多样化单品、有保障的售后服务涵盖面广阔的整套产品、一体化解决方案、需求的反向定制、场景体验服务利润源销售家电、来自零售商的收入销售家电、第三方商家合作收入、提供在线服务平台佣金收入利润杠杆基础门店设置、信息系统管理、品牌价值基础门店场景设置、开放共享平台、互联工厂利润屏障规模和品牌优质、自建+外包的物流方式品牌、渠道、创新技术竞争力结合第三四章中对网络化战略的介绍和第四章的盈利模式要素分析，如上表4-4，可以发现海尔集团在战略转型后，利润点的转变在于逐步完善了企业产品结构、种类比以往丰富；利润对象的转变在于产品所接受的用户范围较以往更广泛，产品和服务能满足更多消费者对于产品个性化的需求；利润源的转变在于企业盈利渠道较以往更加全面，业务面更加广阔；利润杠杆的转变在于对价值链流程的更新，每个节点创造较以前更多的价值；而利润屏障的转变主要在于构建一个完整的生态体系。利用线下门店和线上平台渠道形成定制服务、技术体验、品牌购买到交付全流程的闭环，使得每一环节环环相扣，形成一道有力的竞争壁垒，以防竞争对手夺取利润。1.3海尔集团网络化战略下的盈利模式转变路径1.3.1海尔集团盈利模式变革前的准备工作海尔集团盈利模式进行变革前进行了一系列的准备工作，主要包括战略方面、组织结构方面和运营管理三个方面。海尔在战略方面从1984年成立时至2019年底共经历了五个战略发展阶段。该集团整体的发展历程，也逐渐走过了从产品质量的关注，以及企业本土发展，全球扩张的阶段。最终实现了技术融合的网络化阶段。即“互联网+”战略。在其组织架构层面，现阶段的用户跟传统意义的上的客户，并不相等同。用户对于企业而言，并不是产品以及服务消费的人。而是一个群体。能够跟企业之间完成及时的交流与反馈，均可以作为用户。在此环境中，以2005年为起点，该集团也在积极的探索新盈利手段的开发。即“人单合一双赢”。此方法是该集团的首创，同时以也有着划时代意义。就运营方面的管理来说，其为了自身盈利模式同样顺应时代发展，互联网与之相结合，海尔集团的后台系统在2008年进行了升级优化，从线上获取订单进行规模生产向线上获取用户需求进行规模化的个性定制生产。海尔在2009年建立并启用“e网到家”互动平台，运用优化后的系统使用户在线互动，体验优质便携的服务，而首次运用次系统进行盈利模式转变的是海尔空调。海尔集团在后来的转型中又建立了多种交互式平台，例如，2015年推出的“海达源”用户与制造商的双边资源平台以及优家用户零距离平台。而海尔在2016年优化互联工厂的系统，最终基于其建立的卡奥斯工业互联网服务平台，实现了规模制造向规模定制的转型。海尔集团的盈利模式在进行了一系列的变革前准备后，正式开启了变革。海尔集团在网络化战略以前以“品牌领先”为主的单一盈利模式正在转型后逐步与“互联网+”相互融合，逐步变革为基于生态平台的多方共赢的生态盈利模式。首先，继续强化“品牌领先”的品牌盈利模式。从2015年开始，海尔集团改变传统的价格战，以产品的价值取代价格变化带来的盈利，主要原因在于，互联网时代客户购买产品的关注点落脚于产品的价值，即客户购买产品时企业为其带来的产品延伸服务价值，满足客户的个性化需求，从而取得相应的收益。同时海尔建立了一个跟工业互联网相关的平台。名为COSMOPlat。在实际的应用过程中，该平台能够展开品牌的创新工作。具体而言，该公司可以按照产品以及品牌等方面，来构筑符合自身发展的价值体制机制。其次，发展“技术领先”与“渠道领先”。海尔集团在强化“品牌领先”的同时，也在为更好的适应互联网的高速发展作打算，互联网时代以技术为主导，海尔集团网络化战略之前的盈利模式过于单一化，是很难继续适应当下的发展状况的。因此，海尔集团积极发展“品牌领先”、“技术领先”与“渠道领先”相融合的生态盈利模式。采用网络平台的自建进行技术研发以及创造，其优势明显。例如“HOPE”。该平台能够展开技术专利的申请研发。“顺逛平台”。其可以完成线上以及线下，进行营销的全面整合。最终，完成“技术领先”，以及“渠道领先”整合。最终从品牌盈利模式转型为生态盈利模式。海尔集团盈利模式的变革与互联网紧密相关。其变革的核心在于其盈利模式，能否对自身可持续发展带来良好的作用。该集团作为率先踏上互联网创新之路的先行者。在其盈利模式方面的改变，同样，对传统制造业有着极为主要的参考价值。1.3.2海尔集团网络化战略下的盈利模式变革的具体措施海尔集团在进行平台战略转型后，引起了组织资源，信息资源，财务资源发生变化，该转型过程不仅围绕企业的产品结构，也包括了服务方式和组织结构的变化。企业在整体产品生命周期过程中主要通过出售硬件设备和产品来获取收入。海尔集团在网络化战略下延续以往传统的盈利业务，同时在此战略下对部分传统盈利业务进行更新升级。主要将海尔集团大规模单一产品销售转变为大规模定制产品销售以及新增了成套智慧家庭解决方案。成套智慧家庭解决方案是海尔集团以“热门产品”和“冷门产品”捆绑方式提高其他产品销量，打开“冷门产品”国内市场的盈利模式。除此之外，海尔集团在其传统盈利来源上创新了物联网生态收入。海尔集团在网络化战略下不断向工业互联网领域进军，从卖产品到卖服务及智慧家庭解决方案再到赋能中小企业互联网战略转型，这一过程最终走上美好的共创共赢生态局面。规模销售转变为精准定制大规模销售单品。海尔集团从建立以来至网络化战略，其主要销售单一产品。企业在网络化战略前通过大规模制作和销售单一产品，以“薄利多销”的营销策略获取利润。从企业利润点来看，海尔集团销售量较高的产品始终为洗衣机和电冰箱。但海尔集团其他家电产品的竞争力仍然无法匹敌强硬的竞争对手。大规模定制产品。海尔在以往的战略中硬件收入只来源于大规模销售单一的产品，而定制化的产品销售正是企业战略转型的主要措施之一。这样的盈利点不仅相比以往更能满足用户的不断更迭的需求，更能增加用户美好的体验。在网络化战略下，海尔将大规模制造生产方式转变为大规模定制。客户可通过平台根据自己喜好和生活方式定制产品外观和功能。互联工厂根据客户设置个性化单品进行研发，最后展示在平台上。后期若是有足够消费者下单时，企业会大规模生产该单品，达到兼顾客户个性化定制及规模生产方式的目的。企业通过大规模定制按需设计、按需制造、按需配送的价值链体系降低了产品库存成本和销售成本。（2）销售单品转变为销售成套智慧家庭解决方案在2018年的时候，该企业开始让“智慧家庭”，这一品牌在世界范围内推广。同时，也提出了成套智慧家庭解决方案“4+7+N”。主要包含了四大空间层面。一方面为智慧客厅以及智慧厨房。另一方面，则为智慧浴室以及智慧卧室。同时，也给客户提供全屋的产品服务。主要包含了信息、用水、安防、语音、洗护、健康、空气七大层面。同时，该思想架构中的N，则表征着客户能够按照自身习惯来对生活的场景，进行智能定制。对于家电企业而言，海尔在家电的种类方面，系列齐全。能够，利用智能化的形式，来提供家电一站式的套餐服务。破除消费者原有的那种从不同渠道来购买家电，最终拼凑成家庭家电购买方案。导致，家庭家电方案当中，存在中品牌多以及服务和接口不一致的情况。也给不同产品间，实现互联互通造成很大的障碍。成套的智慧家庭方案，不单单可以提升家电的销量，还可以增加消费者对品牌的依赖程度。在2018年7月的时候，该公司销售成套的方案，数量已经达到了500万套。随着时间推移到2019年3月，成套方案落地量业已达到了一千万套。占到当年公司整体收入的27.48%。同比增加了5.43%。（3）独善其身转变为生态方共创共赢在互联网中，工业相关技术整合的步伐不断加快。其中时常会牵扯到数据方面的价值创造。采用在设备以