【《Y建筑公司施工机械设备租赁管理现状分析案例》8000字】

Y建筑公司施工机械设备租赁管理现状分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u24655Y建筑公司施工机械设备租赁管理现状分析案例 187771.1Y建筑公司简介 1266641.2Y建筑公司施工机械设备租赁管理现状及其特征 3304221.3Y建筑公司施工机械租赁管理问题分析 71.1Y建筑公司简介作为中国最早一批城里的建筑企业，Y公司自建立之日起就深受关注，到目前为止易发展成为国内比较大型的建筑集团。从1948年投身“中国钢铁工业的摇篮”鞍钢的建设，到建设武钢、包钢、太钢、攀钢、宝钢等，公司先后承担了国内几乎所有大中型钢铁企业主要生产设施的规划、勘察、设计和建设工程，是构筑新中国“钢筋铁骨”的奠基者。2009年9月，Y公司在上海、香港两地成功上市。据相关数据统计，目前Y公司在全球的知名度均较高，其所持有的冶金金属服务于全世界，也是国家重点培养的重要资源企业，是国内知名的钢结构企业，同时也是后的国务院批准建立的房地产开发企业，在中国基建方面是先驱者，自改革开放之日起便服务于整个国家的建筑施工工程项目建设，注明的“深圳速度”就是其代表作之一。2016年公司荣获中央企业负责人2015年度经营业绩考核A级企业、中央企业负责人2013～2015年任期经营业绩考核“科技创新优秀企业”，在“世界500强企业”排名中位居第290位，在ENR发布的“全球承包商250强”排名中位居第8位。为了实现突破和创新，Y公司先后城里12家研究院、15家分公司及超40项的设计或承包资质，拥有较多子公司和运行众多的施工项目，同时针对于建筑企业设备租赁方面也涉及较多。为了创造出更好的价值和创新思维，目前企业拥有26个国家级科技研发平台，累计拥有有效专利超过33,000件，2009年以来累计获得中国专利奖73项(其中2015～2017连续三年获得中国专利奖金奖)，2000年以来共计获得国家科学技术奖项55项，累计发布国际标准59项，发布国家标准569项。累计107项工程获得中国建设工程鲁班奖(含参建)，202项工程获得国家优质工程奖(含参建)，19项工程获得中国土木工程詹天佑奖(含参建)，冶金行业优质工程奖606项。旗下工程技术人员5.7万人，包含院士1人，工程专家5人及设计大师12人，此外享受国务院津贴的油489人。此外，集团拥有获得国际奖项的共计4人，得到全国技能认证高手的人有65人。Y公司多年来的人才战略促使其发展相对稳定，在冶金领域、建筑领域、新兴产业领域等均有建树，尤其在业绩领域独树一帜，有行业龙头地位，其掌握的核心技术是其他同类企业和技术领域所不具备的，优势比较明显，因此承担了国家相应的产业链整合任务，承担起引领中国冶金实现智能化、绿色化、低碳化、高效化发展的“钢铁强国”责任；始终以卓越的科研、勘察、设计、建设能力为依托，加快转型升级，打造“四梁八柱”综合业务体系，锻造成为国家基本建设的主导力量；坚持将创新作为企业前进的方向和动力，在国家相关项目中充当缔造者和引领着的角色，在不断的努力中打造城市发展的心动能。如图2所示，目前Y公司的具体组织结构由一下几部分组成，每个部门各司其职，相互配合完成相关工作。信息中心第三项目管理公司第二项目管理公司第一项目管理公司Y公司人力中心工程部成本中心市场部财务部[图2]Y公司组织结构图信息中心第三项目管理公司第二项目管理公司第一项目管理公司Y公司人力中心工程部成本中心市场部财务部1.2Y建筑公司施工机械设备租赁管理现状及其特征1.2.1Y建筑公司施工机械租赁管理现状分析从管理模式上进行具体分析，Y公司采用“轻资产”的管理模式对旗下的各项工作进行管理，在机械设备的使用方面，其大都采用租赁的形式进行各项工作。因此，Y公司的机械设备管理工作中大都以机械租赁管理问题，从目前的运营实际看，Y公司的机械租赁管理工作内容分为以下几种：（1）机械租赁供应商管理在供应商管理环节，主要涉及对供应商的挑选、与供应商的谈判及处理与供应商的关系等几方面。在此过程中针对机械租赁的价格、方式、管理和绩效等作出相应的准确判断和洽谈，对其供应商的准入制度进行制定和实施，确定供应商的服务能够符合自身需要。从现有的情况看，Y公司在供应商的管理方面还存在比较大的进步空间，机械供应商的选择大都由项目部自行谈判和选择，最终的供应商质量评定也由项目部在合同到期后进行评比，之后选择是否持续二次合作。Y公司总部对各项目部机械租赁供应商的选定、价格谈判、合同签订、服务考评、奖惩激励等管理行为基本不参与，均放权给各项目部全权负责，没有建立相应的管理体系，各项目部的管理方式各有不同。（2）机械租赁成本管理在整个施工过程中，机械租赁所用到的成本占Y公司总体施工成本的25%左右，控制好机械租赁成本对于整个企业的运营而言都非常重要。为了更好的企业进行整体的统筹规划，Y公司有必要进行机械租赁成本管理工作。此项工作的顺利进行能够帮助项目加快工程进度，同时避免不必要的成本浪费，最终做好资金管理工作。目前Y公司总部对项目的总体成本做总量控制，未对机械租赁成本进行单独管理，属于粗放式的管理模式。此外，项目部针对于租赁总成本的把控也没有做到实时控制，大多采用事后通常的方式最终导致难以确定超支费用从何而来的窘境。（3）机械租赁台班统计台班是机械租赁过程中用到的专有计时术语，主要用于Y公司在计算应用租赁方租赁设备的时间，通常情况下我们所说的一个台班按照8小时来计算。项目部根据施工具体使用机械的时间以台班的形式对设备使用情况进行登记存档，与供应商方面的监工人员进行核对，统一后划入最终的结算名单中。由于施工现场运行的机械数量多、分布广、且项目部采用管理手段较为落后，经常出现台班统计不准确、台班多报、台班漏报、单据遗失等现象频发，台班的统计管理较为混乱，给公司造成了较大的成本浪费。（4）机械燃油使用管理在Y公司的机械租赁管理中，燃油使用费用由Y公司自行承担，燃油的消耗占据总成本的近一半。机械燃油使用管理是为了对燃用的使用进行统筹管理，使之与机械工作量相匹配，避免出现偷油、漏油、机械空驶耗油的情况。目前Y公司对机械燃油使用管理完全交予由项目部自行管理，当机械燃油接近耗尽时，由施工员联系油料供应商到施工现场进行加油，并开据加油单据凭证，经燃油供应商确认后汇总存档，统计员月底根据加油单据向供应商支付燃油款。在项目管理过程中整体燃油管理工作做不到位，不管是添加燃油、使用还是保管方面均没有做到有效监管，项目部内部目前还存在偷油、乱报等问题。（5）机械使用安全管理在项目进行过程中对机械使用安全管理是设备租赁管理的又一内容。此项工作一方面是对租赁器械资质的审核和管理，另一方面是对人员的安全规范培训、隐患排查和安全巡检等管理。当下Y公司不同的施工项目均有相应的安全员，针对租赁管理中的机械安全管理也有安全员来完成，他们通常通过定期巡检和抽查的方式检查机械使用是否安全，并对不安全的行为进行纠正和规范。虽然项目部有安全员负责安全管理，但重复违反安全规范、安全整改不及时、隐患整改不闭环、安全培训效果不佳等情况经常发生，安全事故也时有发生，严重影响了项目部的工程进度。如图3所示，Y公司的项目部在管理机械设备的岗位设定上主要由项目经理等多个岗位组成，不同岗位人员所承担的责任不同。项目部统计员（负责记录机械的使用成本）项目部安全员（负责机械操作安全巡检）项目部施工员（负责开机械工作时长凭证及添加油料）项目部经理（负责确定供应商）项目部[图3]公司项目部机械租赁曹理组织结构图项目部统计员（负责记录机械的使用成本）项目部安全员（负责机械操作安全巡检）项目部施工员（负责开机械工作时长凭证及添加油料）项目部经理（负责确定供应商）项目部1.2.2Y建筑公司施工机械租赁管理的特征（1）项目部管理权限大总体而言，Y公司机械租赁管理工作由项目部来完成，公司其他部门不参与此项工作。从机械供应商的准入、租赁合同价格的确定、租赁费用的核算、租赁成本预算的编制、机械燃油的监管到机械安全管理均由项目部自主决定。这就造成相应的管理行为缺乏监督，出现问题也难以进行追溯，容易滋生腐败行为，而往往在供应商的准入、合同价格的谈判、租赁费用的核算这些管理环节是最容易滋生灰色交易的领域，后果就是造成公司成本的外流。不同的项目部在具体的机械租赁管理方式上有所不同，供应商往往因为服务于不同的项目部而存在诸多问题，进而影响工作效率。（2）管理标准化程度低目前在租赁管理方面Y公司还没有实现相应的管理标准化，项目部门针对此方面的工作比较随意，没有制定专门的管理流程和管理方式。比如在供应商的准入方面，不同的项目组针对其公司规模，设备质量等的标准有不同的标准，在后期的结算和安全操作方面的规定上也不统一，导致供应商协作问题较大。另外由于管理方式依赖个人经验，随着人员的流动，管理方式也经常发生变化，管理的效率经常出现波动，导致管理经验难以得到传承，新员工到岗后往往觉得无所适从，管理的效果也无法得到提升。（3）管理职责界面不清Y公司机械租赁管理职责界面不清，从机械供应商的准入、租赁合同价格的确定、租赁费用的核算、租赁成本管理、机械燃油的监管到机械安全管理，都没有明确指定的专人专岗负责。一些管理岗位存在权限交叉问题，因此在管理过程中可能存在一定的矛盾和重复，岗位职责的划分不清直接导致出现问题相互推脱，协调配合性交叉等情况。（4）管理制度无法落实针对租赁管理问题，Y公司不同项目部均按照自己的需求提出了一些管理意见和制度，但到具体的实施过程中往往出现这样或那样的问题，比如制度操作性不强，与实际情况大相径庭。此外，在落实的过程中可能存在实施者不重视的问题，敷衍塞责，最终导致各项制度无法落地。（5）管理效能无法衡量目前Y公司在租赁管理的效能方面还没有明确的衡量标准，管理的好坏没有较好的评判方法。比如供应商服务的质量、机械的工作效率、成本核算的准确率、安全事故的发生率、燃油消耗比率等均没有设立相应的指标。导致工作效果难以进行量化对比的情况，进而也难以发现整个租赁管理过程中存在的问题，同时对于期间风险的控制难以有效把握，在此基础上管理无序，且此状态一时难以改善。1.3Y建筑公司施工机械租赁管理问题分析1.3.1供应商关系管理问题机械租赁过程中不可避免的需要建立施工方与供应商之间的关系，通常建筑企业在挑选租赁方时需要制定相关规则，比如公司资质等级、公司规模、拥有的机械类型、机械租赁年限等制定相应的供应商准入条件，然后每年评选出若干个准入供应商，进入集团层面的合格供应商库。项目部以自身需要出发，筛选符合自己需要的各供应商进行相应的询价、谈判工作，最终根据综合评定后进行签约，并将结果反馈给企业的相关审核部门进行审批。整个合同期内，项目部按照惯例每个月对供应商的具体履行合约情况进行追踪评价，等到年底将其结果进行综合评定，最终确定第二年是否继续合作。但是Y公司关于机械租赁供应商的管理方式完全下放给项目部自行决定，处于无监管状态，其管理初衷是希望给项目部较大的自主权及灵活性，快速推动项目进度，公司仅控制好总体成本不超支，而不对分项成本进行管控，采用抓大放小的管理模式。但在实际的应用过程中此种管理模式的劣势较多，一方面可能助长供应商的进行灰色交易，进而导致交易的主观性，另一方面对于难以把控供应商是否按照合同完成各项工作。具体而言，有以下问题：（1）供应商缺乏准入评价制度目前Y公司在选择机械租赁供应商方面并没有较为合理的筛选原则，集团内部不存在专门的审定机构，大多数情况下此项事件的裁定均由项目经理决定。实际推行中，项目经理可能因为收受个别供应商的好处等，私下与其达成合作意向，这样的合作较为主观，影响整体供应商的准入规则。这些通过私下关系达成合作的供应商，在服务过程中往往出现难以管理、服务质量差的情况，造成项目进度、质量受到影响，严重影响了集团的项目工程口碑。在准入条件方面，项目部也未明确准入制度，对公司资质等级、公司规模、拥有的机械类型、机械租赁年限审核均没有形成统一的标准。Y公司的一些项目经理目光比较短浅，仅关注租赁企业的价格问题，对于企业资质、服务质量、设备好坏等问题并未进行综合评定，导致租赁设备在后续的使用过程中出现效率缓慢、故障较多等问题。因为没有较为规范的准入制度，最终选择的供应商存在质量差距较大的问题，没有进行淘汰挑选的过程最终为Y集团最后享受的服务质量粗略买单。（2）供应商过程管理的不规范监管供应商是否违约的过程中，并没有统一的履约评价标准，无论是租赁设备的出现故障频率、机械设备提供速度和质量、调拨设备时间等，均没有一套统一的执行标准可供参考，通常情况下都是由项目经理进行大体的评价，具有较强的主观色彩。对于评价结果大多数情况下也不会记录在册工之后的供应商选择使用，但部分情况下都是采购部门相关员工的回忆，客观性饱受质疑。因为没有较为统一和细化的供应商监管标准，致使不同的施工者对于同一机械供应商的评价存在不同的，同一个施工项目中对租赁设备供应商的评价也大不一样。这导致了供应商对评价工作不重视也不信任，而项目部也难以通过过程评价来约束供应商的服务行为。同样也使项目部施工员对评价工作敷衍了事，甚至与机械供应商私下达成协议，漠视服务标准，私自收取好处。此外，因为缺乏完善的供应商管理机制，在过程监督方面难以把控供应商的具体质量，进而对其实施绩效考核难以实现。针对于服务较好的机械租赁供应商其提供的服务较好，因此Y公司也愿意与其合作，反之亦然，但由于缺乏相关的管理机制，导致现阶段此项工作停滞不前。（3）供应商的淘汰缺乏标准针对于每年结束合作的供应商，Y公司到目前并没有统一的淘汰标准，均由项目经理主观臆断来判定，这样对于其他项目的实施难以提供参考标准，此外也在供应商中容易失去威信，很多供应商对于自己的被淘汰并不服气，对于Y公司日后的发展有阻碍。比如，某供应商以同样的服务标准服务项目部A与项目部B，年末项目部A淘汰了该供应商，而项目部B则无从知晓淘汰的原因，造成项目部B在是否淘汰该供应商时造成困惑。而且对于淘汰的原因，并没有较为合理的说明，很难提供给他们如何改进自身劣势的方法，同时也造成了供应商对Y公司的失望，最终对Y公司的正常经营造成一定的负面影响。1.3.2机械租赁成本管理失控在建筑机械的使用方面，Y公司目前秉承“轻资产”的管理理念，即企业的机械设备均采用租赁的方式与供应商进行合作，按照机械设备的使用时限来付给租赁方一定的费用是此种方式的常规操作。建筑机械的租赁成本，占到整体项目成本的30%左右，对于任何一家建筑施工企业，机械的租赁成本都是仅次于材料成本的第二大成本支出项，关乎到整个项目成本是否超支，项目是否盈利。Y公司的机械租赁成本核算通常包括设备使用单价、时长和耗费情况三大方面，其中设备使用时长的控制是租赁管理工作中的核心问题，需要较好的统筹规划才能最大限度的防止超支等情况的发生。目前为止，Y公司在此方面的问题包括：（1）机械租赁成本没有预算目标针对于设备租赁管理问题没有实现统一的管理体系和方法。每个项目部根据自己的实际情况对租赁设备进行管理和成本控制，Y公司总部对于此问题没有制定成本控制方法和实施目标，管理较为松散。而项目部也没有根据工程的进度计划制定相应的机械租赁费用预算，均是根据工程现场，用多少算多少，属于事后统计的管理模式，缺乏事前计划与事中控制。这种情况下机械租赁成本将随时扩大，租赁设备的使用与建筑工程的进度将可能产生相反的结果，进而导致不必要的机械租赁成本的浪费，同时严重影响建设单位的使用建设效率，长期问题得不到解决可能导致租赁成本过高而停止施工的可能性。（2）机械租赁成本核算环节缺乏管控针对机械租赁相关费用的核算目前Y公司也存在着一定的漏洞，因为租赁费用的多少通常与使用时长有必然联系，所以Y公司的常规操作手段是统计员每天进行相应的记录，因为人工记录有一定的主观性，通常可以通过搞关系等手段篡改时长，这就导致租赁费用结算过程中多出一些笔不要的成本。同时由于Y公司主营业务是道路施工，作业面往往长达几公里甚至十几公里，机械租赁分布范围广、数量大，在工程赶工期间甚至达数百台，要精准的统计如此大范围，如此多数量的机械工作时长，管理难度大，效果很不理想。此外，一些施工人员因为工作内容较为繁多，在核算租赁机械工作时长的过程中存在失察的问题比较常见，一些项目实施过程中由驾驶员提供相应的工作时长数据，由于跟驾驶员自身的利益相关，在结算之时很可能存在一定的多报情况，导致问题的产生。（3）机械租赁成本难以有效追溯分析目前Y公司针对机械成本的管理模式来分析，目前采用的是粗放式的计时管理模式，租赁机械的具体成本难以核算。并没有直接的数据可以支撑租赁成本的具体情况，比如成本节约到了哪里，效率如何计算。如果发现租赁成本已经超出预期，也不能直接看出租赁成本哪里超出了预期，是什么具体的原因导致的。所以很难追溯机械租赁成本的具体情况。1.3.3机械油耗虚高作为一个耗能较高的行业，建筑机械行业在油耗方面问题巨大，油耗成本占到整体项目成本的3%-5%，机械油耗的管理是机械租赁管理一个关键环节，各类机械用了多少油，何时加油，用油量与工作量是否吻合都是油耗管理的关键。当前情况下，项目部对机械燃油进行管理，采用现场加油后随即结算的方式进行具体操作。如果某台租赁设备发出油耗报警，那么供应商前来加油并开具相关单据，交由项目部的统计人员进行统计。长期下来，存在的主要问题主要表现在两方面：（1）加油环节缺乏监管由于项目工作面广、机械分散等原因，加油往往依靠施工员现场开据加油单据来进行结算，缺乏现场监督，实际加多少油由施工员自己说了算，常出现施工员谎报加油量，虚开加油单据，套取回扣的事情发生。（2）机械的用油量与机械台班不吻合现阶段，Y公司的机械设备都是分配给不同的施工人员进行具体管理的，大多数管理人员都用同样的台班来进行耗油量的登记。但是具体情况是不同的机械耗油量有所不同，比如较为陈旧的设备耗油量要比新设备大很多，但是同样的机械台班可能导致偷油倒卖现象的滋生，因此目前该企业最大的问题之一就是租赁机械耗油量没有按照具体情况进行区分记录。1.3.4机械安全操作管理不规范在施工企业的生产经营中，机械租赁的操作管理分为“操作安全管理”与“操作技术管理”两方面，建筑机械的操作安全管理与企业的成本效益、人员安全、都密切相关，无论什么时候，人员安全都是企业必须要遵守的重要红线，针对于建筑租赁而言，如何保证企业机械操作人员的安全十分必要，这就要求企业在提高员工操作机械熟练程度的基础