绩效管理实务（第五版） 课件 （项目二）绩效计划

绩效管理实务（第五版）项目二

绩效计划CONTENTS目录认识绩效计划01制订绩效计划02确定绩效目标03知识目标能力目标素养目标1.了解绩效计划与绩效目标的含义。2.熟悉绩效计划制订的基本原则和流程。3.掌握绩效目标设定的原则、过程及方法。1.能够编制绩效计划表。2.能够独立进行绩效计划的制订。3.能够熟练进行绩效目标的设定。1.培养进行绩效计划沟通的语言表达能力和沟通能力。2.进行绩效计划制订时采用公平的方法进行目标的设定。学习目标知识导图

认知绩效计划01案例导入方某是A公司的老员工，大学一毕业就加入A公司，从普通的员工做到如今的高级销售经理。A公司在年初制订了销售计划，较上年度提高了近100%，同时改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行完不成销售任务就扣钱。公司认为，根据销售人员状况及公司业务量的增长情况制订的这一销售计划是切实可行的。尽管员工反对的声音很大，但新办法还是从1月份开始实施了。然而第一季度过去后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较上一年大幅减少。方某认为，公司制订的计划不切实际，考核目标太高致使无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，方某愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。问题‌：导致方某离职的原因是什么？一、绩效计划的概念绩效计划（performanceplanning）就是管理者与员工在充分沟通的基础上，将企业战略目标分解为部门和员工的工作目标，并对已达成共识的工作目标和工作要求进行确认而形成的契约。一、绩效计划的概念（一）绩效计划是关于工作目标和工作要求的契约在绩效周期开始的时候，管理者与员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。在员工的工作目标契约中，至少应该包含以下几方面的内容：员工在本次绩效期间内要达到的工作目标是什么，完成目标的结果如何？应从哪些方面去衡量这些结果，评判的标准是什么？如何将目标进行分解并按期实现？关于员工工作结果的信息从何处获得？完成任务可支配的资源和权限有哪些？员工的各项工作目标的权重如何？管理者和员工如何对工作的进展情况进行沟通？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？明确评估周期与反馈机制。一、绩效计划的概念（二）制订绩效计划是一个双向沟通的过程管理者需要向员工说明的内容1.组织整体的目标是什么；2.为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么；3.为了达到这样的目标，对员工的期望是什么；4.对员工的工作应该制订什么样的标准；5.完成工作的期限应如何制订；6.员工可调用的资源与权限是什么。员工需要向管理者表达的内容1.自己对工作目标和如何完成工作的认识；2.自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处；3.自己对工作的计划和打算；4.在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。实例分享绩效计划双向沟通的实践——在“智行科技”的创新之旅在快速变化的科技行业中，“智行科技”作为一家专注于智能出行解决方案的创新型企业，深知人才是企业发展的核心驱动力。为了激发员工的潜能，确保公司战略目标的有效落地，公司决定实施一套全新的绩效管理体系，其中，绩效计划的双向沟通机制成为了改革的关键一环。以下，我们将通过“智行科技”的一个具体案例，来展示绩效计划沟通是如何在实际工作中进行实施的。详见教材37页分小组完成对实例的研讨一、绩效计划的概念（三）制订绩效计划的前提是参与和承诺在制订绩效计划的过程中，让员工参与绩效计划的制订，并且签订正规的个人绩效契约，是为了让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了公开承诺的，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。归纳为：员工参与目标制订（参与）→签订绩效契约（承诺）→增强责任感（态度）→提升执行积极性（行为）。二、绩效计划的类型（一）根据责任主体分类名称概念地位示例公司绩效计划公司绩效计划是企业根据整体战略目标和年度经营计划制订的绩效方案，明确企业在一定周期内（如一年）需达成的核心目标，如财务增长、市场份额、产品创新等。它是战略目标传递的起点，将宏观战略转化为可操作的具体任务。作为绩效管理体系的顶层设计，公司绩效计划是连接企业战略与员工个体行动的桥梁，确保战略从高层到基层的垂直传递和一致性。某制造企业制订年度绩效计划，目标包括：年度营收增长15%，达到10亿元；新产品研发上市3款，其中1款为行业首创；客户满意度提升至95%，投诉率降低10%。部门绩效计划部门绩效计划承接公司绩效计划，根据部门职责将公司目标分解为具体任务，明确部门在考核周期内需达成的量化指标，如销售部门的销售额、生产部门的产品合格率等。部门绩效计划是战略目标落地的关键层级，起到承上启下的作用，既确保公司目标的分解执行，又为个人绩效计划提供方向。销售部门根据公司年度营收目标，制订绩效计划：季度销售额增长10%，达到2.5亿元；重点区域市场份额提升2%，覆盖华东、华南市场；新客户开发数量增加15%，维护老客户复购率不低于80%。个人绩效计划个人绩效计划依据岗位职责和部门目标，为员工个体设定的具体绩效任务，明确员工在考核期内需完成的工作目标、行为标准和关键成果。作为绩效管理体系的基础单元，个人绩效计划直接驱动员工行为，确保个体目标与组织战略的一致性。销售人员张军的个人绩效计划：季度新客户开发20家，其中重点客户5家；老客户复购率提升5%，达到75%；销售额完成500万元，同比增长12%。。二、绩效计划的类型（二）根据时间周期分类名称概念地位示例年度绩效计划年度绩效计划以一年为周期，聚焦企业战略目标和长期发展方向，设定全年性、战略性的绩效指标，如年度营收、研发投入、市场份额等。年度计划是绩效管理的时间轴基础，为短期计划提供方向，确保企业战略的稳定性和持续性。某科技公司制订年度绩效计划：全年研发投入占比提升至12%，完成2项核心技术专利申报；新产品上市2款，实现销售收入1亿元；员工满意度提升至85%，关键岗位人才流失率控制在5%以内。季度/月度绩效计划季度/月度绩效计划以3个月或1个月为周期，将年度目标分解为阶段性任务，明确短期执行重点，如季度销售额、月度生产计划等。短期计划是年度目标的过程管控工具，通过阶段性目标达成，确保年度计划的稳步推进。季度绩效计划：第一季度完成市场调研报告，启动专利撰写，研发项目立项；月度绩效计划：1月完成客户需求调研，2月组织技术评审，3月提交专利申请材料。周/日绩效计划周/日绩效计划以周或日为周期，细化到日常执行层面，明确具体行动步骤和资源分配，如每周任务清单、每日生产量。周/日计划是短期执行的战术工具，支持快速响应市场变化，确保日常工作的有序开展。周绩效计划：完成市场调研计划制订；执行市场调研，收集数据；日绩效计划：收集行业报告、分析市场趋势；确定调研样本和客户群体。二、绩效计划的类型（三）根据管理层级分类名称概念地位示例高层管理者绩效计划高层管理者绩效计划聚焦企业战略决策和资源整合，设定企业层面的宏观目标，如净利润增长、并购项目、组织架构优化等。高层计划是绩效管理体系的战略核心，决定企业的长期发展方向和资源分配格局。CEO的年度绩效计划：实现年度净利润增长20%，达到2亿元；主导完成1项并购项目，拓展业务领域；优化组织架构，降低管理成本5%。部门管理者/团队领导绩效计划部门管理者/团队领导绩效计划将高层目标分解为部门/团队行动方案，明确团队目标和协作机制，如销售额、团队建设、跨部门协调等。中层计划是战略目标落地的关键环节，确保部门/团队目标与高层战略的一致性，协调团队资源达成目标。人力资源总监的绩效计划：完成员工培训覆盖率80%，提升员工技能水平；员工流失率控制在5%以内，关键岗位留存率100%；建立绩效管理体系，实现考核覆盖率90%。一般员工绩效计划一般员工绩效计划依据岗位职责和部门目标，设定个体任务和执行标准，如生产量、销售订单、项目交付等。基层计划是绩效管理体系的执行基础，确保个体贡献与部门目标的一致性。培训专员李芳的绩效计划：组织12场内部培训，覆盖全体员工；开发3门线上课程，完成课程上线；员工培训满意度评分≥4.5/5，课程反馈优良率≥90%。实例分享华为公司的绩效管理华为公司自1987年创立以来，已跃居为全球ICT（信息与通信技术）领域的领航者，其愿景宏伟而深远——构建一个万物互联、智能融合的新世界。华为的成功并非偶然，其高效的绩效管理体系在推动企业持续发展、激发员工潜能方面发挥了至关重要的作用。详见教材41页分小组完成对实例的研讨三、绩效计划的作用1.明确了工作目标和方向为员工和管理者清晰地勾勒出在特定时期内需要达成的具体成果，使员工的工作更具针对性，避免盲目性。2.促进沟通与协作在制订绩效计划的过程中，员工与管理者充分沟通，双方对工作期望达成共识，同时也有助于团队成员间更好地理解彼此的目标，增强协作。3.提供了衡量标准绩效计划中的目标和指标可作为衡量员工工作表现的依据，便于进行客观公正的绩效评估。4.激励员工努力工作具有挑战性的绩效计划能激发员工的斗志和潜力，促使他们为实现目标而积极进取，提升个人和组织的绩效水平。

制订绩效计划02案例导入某连锁零售企业区域运营部要求2024年二季度前完成全员绩效计划制订。绩效主管王某接到任务后，直接沿用总部“门店营收增长25%”的统一目标，未考虑华东区6家门店中3家位于新开发区（客流量仅为成熟商圈40%的客观差异），将目标均设为“营收增长30%”“会员转化率提升15%”。为快速推进，王某跳过店长沟通环节，仅通过邮件要求签字确认。部分店长提出“新店需至少半年培育期”“目标应区分新老门店”，但王某以“总部压力”为由拒绝调整。执行首月，3家新店为达标盲目促销，毛利率从35%暴跌至18%，老店员工因目标差距过大消极怠工，客诉率上升40%。次月，2家新店负责人离职，一家老店联名投诉绩效规则“不切实际”。总部核查后叫停计划，但季度营收已同比下滑12%，且员工流失率超20%。问题‌：从绩效计划制订原则的角度，分析王某执行过程存在哪些关键错误？一、绩效计划制订的基本原则（一）与公司发展战略和年度绩效计划相一致（二）综合平衡、上下一致（三）可行性与挑战性（四）可测量性（五）突出重点（六）客观公正（七）“20-60-20”规则（八）全员参与二、绩效计划的制订流程二、绩效计划的制订流程（一）准备阶段1.相关信息的准备制订绩效计划需要的相关信息包括：组织层面的信息、部门层面的信息、个人层面的信息。2.沟通方式的选择绩效计划的沟通方式要根据公司文化、员工特性和任务特点等进行灵活调整。二、绩效计划的制订流程（二）沟通阶段1.营造良好的沟通环境2.沟通的原则3.沟通的过程实例分享绩效计划的沟通Y公司是一家网上电子商务的公司，S是网上购物部的经理，L是网上购物部订单处理中心的负责人。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品部负责为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存档。订单处理中心现在有5个人。S上周刚参加了制订本年的经营计划的会议，接下来就要把网上购物部经营计划分解到各个部门。本周他将要同每个下属面对面地进行一次交流，制订本年度的绩效计划。详见教材48页分小组完成对实例的研讨二、绩效计划的制订流程（三）审定和确认阶段（1）员工的绩效目标与公司的总体目标是紧密相连，并且员工清楚地知道自己的绩效目标与公司的整体目标之间的关系。（2）员工的工作职责和描述已经按照现在的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。（3）管理者与员工对员工的主要工作任务、各任务的重要程度、完成任务的标准以及员工享有的权限都已经达成了共识。（4）管理者与员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所能够提供的支持和帮助。（5）形成了一个经双方确认的文档。三、绩效计划表的设置（一）受约人的信息；（二）主管的信息；（三）主要目标、任务及措施；（四）目标值的设定（目标值和挑战值）；（五）权重；（六）提供受约人工作结果信息的部门或人员；（七）完成工作目标或任务的周期。实例分享A涂料有限公司包装工的绩效计划表分小组完成对实例的研讨_____年___月绩效计划表文件编号

版

本

岗位名称包装工所属部门溶剂部生效日期___年___月___日考核项目考核目标配分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定最高目标考核目标最低目标1责任退货次数每出现一次扣15分，没有出现得30分责任退货次数：品管部门认定的责任为退货次数

30品管部月

2准时交货每出现一次扣10分，三次及以上扣25分未按送货时间包装或上司安排包装先后顺序导致改单

25客服服务部、上司月

36S现场管理每次扣2分，五次及以上扣15分管辖区域6S不整洁，没标识，物品不归位；负责值日没清扫，工作完后现场不清理

156S检查小组、安全部、上司月4货品入仓数量准确性每出现一次扣10分，没有出现得36分货品进仓数量与员工确认数量不相符，以仓务部投诉为准

30仓务部月

确定绩效目标03案例导入某机械公司年度会议上，生产部提出"优化生产流程"，销售部主张"全面开拓市场"，客服部承诺"做好客户服务"。管理层很快发现这些目标难以落实：生产部的"优化"缺乏衡量标准，销售部的"开拓"没有区域聚焦，客服部的"服务"既无量化指标也无时间要求。公司随即引入SMART原则重新设定目标：生产部改为"三季度前将单位能耗降低7%，设备故障率控制在1.5%以下"；销售部聚焦"华中地区新签5家年采购超500万的经销商"；客服部明确"24小时响应率≥95%，季度满意度达4.7分（满分5分）"。三个月后数据显示，生产部能耗已降5.2%，但设备故障率仍为2.1%；销售部新签3家达标经销商。问题‌：该公司最初制订的绩效目标为何失效？一、绩效目标概述（一）绩效目标的含义及设定的重要性1.绩效目标的含义绩效目标是指组织或员工在一定时期内期望实现的工作结果或标准。绩效目标通常包括关键绩效指标（KPI）和具体的工作任务。KPI是衡量绩效的结果指标，如销售额、客户满意度、成本控制等，它们能够量化员工的工作成果。而具体的工作任务则是实现KPI的具体步骤和行动计划，如开发新客户、提升客户满意度等。一、绩效目标概述2.设定绩效目标的重要性重要性说明1.明确工作方向绩效目标为员工提供了

清

晰的

工

作

方向

和

期

望

结

果,使

员

工

能

够明

确自己的工作重点

,

避免盲目工作2.

激发工作动力设定具有挑战性的绩

效目

标

可

以

激

发

员

工

的

工

作

积

极

性

和

创

造

力,促

使

员工不断提升自己的能力和表现3.

促进组织协同绩效目标通常与

组

织

战

略目

标

紧

密

相

连,通

过

设

定

绩

效目

标,可

以

促

进

不同部门和员工之间的协同合作

,

共同推动组织战略目标的实现4.

提供评估依据绩效目标是评估员工工作表现的重要依据

。通过对比

实

际

结

果

与

绩

效目

标,可以对员工的工作进行客观

、公正的评估5.

推动持续改进绩效目标的设定和回

顾

过

程

可

以

帮

助

组

织

发

现

存

在

的

问

题

和

不

足,从

而

推动持续改进和优化工作流程

、提升组织绩效6.

增强员工责任感明确的绩效目标可以

使

员

工

更

加

清

晰

地

认

识

到自己

的

工

作

责

任,增

强

责

任感和使命感

,

从而提高工作效率和质量7.

促进个人与组织成长通过设定和实现

绩

效目

标,员

工

可以

不

断

提

升自己的

能

力

和

技

能,促

进

个人成长

;同时

,组织的整体绩效也会得到提升

,实现双赢一、绩效目标概述（二）绩效目标的分类分类标准绩效目标名称概念示例1.按时间周期维度长期绩效目标长期绩

效

目

标

通常

覆

盖

3~5年,与企业

战

略

紧

密

相

关,具有方向性指导意义新能源车企目

标:“2028年

实

现

L4级自

动

驾驶技术商业化

消费品企业目标:“五

年内

成

为

可

持

续

发

展

领域领导者

”中期绩效目标中期

绩

效目

标

通

常

覆

盖

6~

12个月

,

用于支撑年度计划执行药企目标:

“年度新药研发完成临床试验

”零售连锁企业目标:

“每季度新开

5

家门店

”短期绩效目标短期绩

效

目

标

通常

覆

盖

1~3个月,用于

快

速

响

应

市

场

变

化或解决短期问题电商平台目标:

“‘618’大促期间销售额同比增长

30%”制造业企

业

目

标:“本月生

产

线

良品

率提升至95%”

2.按组织层级维度组织级绩效目标反映企

业

整

体

战

略

方向,

由

高层制定并分解至各部门A企业目标:

“全球

5G市场份额保持第

一

”B企业目标:

“年度GMV增长20%”部门级绩效目标

支撑组织

级

绩

效目

标的

部门

具体任务

,

体现专业条线贡献A企业游戏部

门

目标:

“年度游戏流水提升25%”B企业生产部

门

目标:

“单车生产成本

降低

3%”

个人级绩效目标

员工个人

工

作任

务的具体

要求

,

体现岗位价值A企业工程师目

标:“季

度

完

成

3

项

代

码

优

化项目

”B企业客户经理目标

:

“月度新增VIP客户5名”

3.按目标性质维度结果导向型绩效目标

关注最

终

可

量

化

的

成

果,如

财务指标

、产出量等A集团目标:

“空调产品线毛利率提升

5%”

B物流公

司

目标:

“次

日达订单

占

比提

升至

85%”行为导向型绩效目标强调

工

作

过

程中的

行为

表

现,如协作效率

、服务态度等A银行目标

:

“客户满意度

≥90分

”B企业目标

:

“跨部门协作响应时间

≤2小时

”学习成长型绩效目标促进员工技能提升和职

业

发展

,

增强组织长期竞争力A企业目标:

“全员年度学习时长

≥50小时

”B企业目标

:

“技术专家认证通过率提升30%”二、绩效目标设定的关键要素（一）绩效目标的来源1.源于企业战略目标企业战略目标是绩效目标的核心来源，通过战略分解将长期愿景转化为可执行的短期目标，确保组织各层级目标与战略方向一致。2.源于核心业务流程业务流程是企业价值创造的路径,绩效目标需围绕流程关键节点设定,以提升效率、质量或客户价值。3.源于岗位职责绩效目标需基于岗位价值提炼核心职责对应的量化标准。岗位说明书和工作分析是提炼目标的基础,需区分常规职责(维持性目标)与动态职责(创新性/改进性目标)。二、绩效目标设定的关键要素（二）绩效目标的衡量标准衡量标准标准说明适用场景示例数量衡量产出或活动的数量，如产值、产量、次数、频率、收入、回款、利润等。数量标准适用于可以明确计数的任务或项目，如生产部门的产量、销售部门的销售额、客服部门的电话接听次数等。某季度销售额达到500万元；某月生产线产量达到1000件质量衡量产品或服务的质量，如准确性、满意度、通过率、达标率、创新性等。质量标准适用于需要评估产品或服务质量的任务或项目，如质检部门的合格率、研发部门的创新性等客户满意度得分达到90分以上；产品合格率达到98%以上成本衡量实现绩效目标所需的成本，包括人力、物力、财力等。成本标准适用于需要控制成本的任务或项目，如财务部门的预算控制、采购部门的成本控制等。成本节约率达到10%以上；实际支出控制在预算的95%以内时间衡量完成绩效目标所需的时间，如期限、天数、及时性、完成的周期等。时间标准适用于需要强调时间效率的任务或项目，如项目管理部门的项目完成时间、客服部门的响应时间等。某项目在3个月内完成；产品交货周期缩短至5天内二、绩效目标设定的关键要素（三）绩效目标的设定原则1.SMART原则SMART原则说明示例Specific

(明确具体的)目标必须明确

具

体,包

括

明

确

要

实

现什么

、在

哪里

实

现

、

由

谁

来

实

现,避免笼统和模糊的描述“提高英语水

平

”

可以

具

体

化

为“在三个月内通过大学英语四级考试

”Measurable(可衡量的)目标必须能够衡量

,以便确定进展“在本季度将

工

作中

的

错

误

率

降

低

至5%以下

”Attainable

(可达到的)目标必须在合

理

的

时

间

和

资

源

范围内可以实现

。设定

不

切

实

际的目

标

会

挫伤员工的积极性“一个月内成

为

公

司

总

裁

”

可

能

不

切

实际,而

“在一年内晋升为主管

”则是一个相对可实现的目标

Relevant

(相关的)目标必须与企

业

整

体目

标

和

任

务

保

持一致

，对最终结果有贡献为销售人员

设

定“提

高

客

户

满

意

度

”的目

标,这

与

组

织

追

求的

长

期

客

户

忠诚度和市场份额增长是紧密相

关的

Time-bound

(有时限的)目标必须有一

个明

确的

截

止

日

期

，以保持动力和责

任

感

。明

确的

截

止

日

期能够增强紧迫

感，促

使

人

们

更

加

积

极地行动

，提高工作效率

“在三个月内

完

成

新

产

品

的

市

场

调

研和需求分析

”二、绩效目标设定的关键要素（三）绩效目标的设定原则2.SMT-ABC原则SMT-ABC原则说明示例

Specific

(明确具体的)目标必须明确具体

,

包括明确要实现什

么

、

在哪

里实现

、由

谁

来实现

,

避免笼统和模糊的描述“提高英语水平”

可以具体化为“在三个月内通过大学英语四级考试”Measurable(可衡量的)目标必须能够衡量

,以便确定进展“在本季度

将

工

作中的

错

误

率降

低至5%以下

”

Time-bound

(有时限的)目标必须

有

一

个明

确的

截

止

日

期,以保持动力和责任感

。

明确的截止日期能够增强紧迫感

,

促使人们更加积极地行动

,

提高工作效率

“在三个月内

完

成

新

产品的

市

场

调研和需求分析

”

Attainable

(可达到的)目标必须在合理的时间和资源范围内可以实现

。设定过于不切实际的目标会挫伤员工的积极性“一个月内

成

为

公司总

裁

”

可

能

不切实际,

而

“在一年

内晋升为主管

”则是一个相对可实现的目标Benchmark

(以竞

争

对

手为标杆)要求在

制

定目

标

、指

标

或

计

划

时,要参考竞争对手的情况

,以竞争对手为标杆,

设定具有竞争力的目标“在客户满

意

度

方

面

超

过

竞

争

对

手×

×

”Customer

Oriented(客户导向)要求目标

、指标或计划的制定必须以满足客户需求为导向

,

确保最终成果能够符合客户的期望和要求“产品或

服

务

能

够

满

足

至

少

80%的客户需求

”二、绩效目标设定的关键要素（三）绩效目标的设定原则3.5W2H原则5W2H原则说明示例What(什么)明确需要达成的目标是什么提高产品的市场占有率Why

(为什么)了解问

题

产

生的

背

景

或

为

什

么

要

达成这

个

目

标，明

确

目

标的

重

要

性和必要性为了

增加销售额,提升品牌影响力

,

实现公司的长期发展Who

(谁)确定由

谁

来

负

责

达

成

目

标,

明

确

责任人由市场部负

责,需

要

其

他

部门

协同配合When

(何时)设定达成目标的截止日期接下来的六个

月内

实

现

市

场占

有

率的显著提升Where

(哪里)确定目标达成的具体场景针对目标市

场

进

行

深

入

分

析,确

定重点区域和渠道How

(如何)制订达成目标的行动计划通过市