某国有生产集团职级体系优化项目成功案例纪实‌

第5页共NUMPAGES\*ARABIC5页北京华恒智信人力资源顾问有限公司地址：北京市朝阳区曙光西里甲6号院时间国际8号楼咨询电话真司网址：邮编：100028某国有生产集团职等职级体系优化项目成功案例纪实‌——精简职级架构，优化人力资源配置【客户行业】生产行业；国有企业；能源加工；【问题类型】职级体系与人员配置【客户背景】南方某国有生产大型集团，成立于上世纪70年代，拥有职工近万人，资产规模几百亿，其产业布局广泛，业务覆盖生产、能源、技术装备等多个领域，构建了完善的产业生态链。​凭借卓越的经营业绩与稳健的发展态势，该企业在数次上榜“中国企业500强”，是行业内的标杆企业。然而，在集团快速发展的背后，职级体系方面的问题逐渐凸显。随着业务的拓展和规模的扩大，集团职能部门架构日益冗余，人力资源配置严重失衡。各部门下设多个处室，部分部门仅有六七人，管理人员占比却超过50%，部长、副部长、处长等管理层级人员扎堆，基层执行岗位人员严重短缺，形成了“头重脚轻”的不合理人员结构。这种状况不仅导致管理成本居高不下，还严重影响了工作效率和执行力，制约了集团的进一步发展。为解决这一难题，集团管理层决定与专业的人力资源咨询公司——华恒智信达成合作，对职级体系进行全面优化。【问题分析】专业项目组入驻集团后，通过与各级管理人员、基层员工进行深度访谈，查阅大量组织架构文件和人员配置数据，对集团职级体系进行了全面深入的调研分析，总结出以下核心问题。一、职级架构冗余，管理层级过多​集团职级架构设置缺乏科学规划，管理层级过多且繁杂。许多部门在设置时，盲目追求层级完整，忽视了部门实际规模和工作需求。以战略部门为例，整个部门仅有七人，却分设了三个处室，配备了一名部长、一名副部长和三名处长，管理层级多达四级。过多的管理层级使得信息传递链条过长，从基层员工到最高管理层，信息往往需要经过多个环节才能到达，不仅导致信息传递滞后，还容易在传递过程中出现失真现象。例如，基层员工发现的生产技术问题，经过处长、副部长、部长等多个层级汇报后，可能已经错过了最佳解决时机，或者问题的关键信息被遗漏，影响了问题的有效解决。​二、管理人员占比过高，人岗不匹配​集团“头重脚轻”的人员结构导致管理人员占比过高，许多管理人员处于“无事可做”的状态，出现人岗不匹配的现象。在一些人数较少的部门，管理人员数量远超实际工作需求，他们每天的工作多是开会、审批文件等，缺乏实质性的管理内容。而基层执行岗位人员严重不足，员工往往需要承担过多的工作任务，身心俱疲，工作质量难以保证。例如，在战略部门，三名处长和两名部长、副部长共五名管理人员，却仅有两名基层员工，基层员工需要完成大量的资料整理、数据统计等基础性工作，而管理人员因缺乏具体工作内容，只能对基层员工的工作进行反复检查和修改，造成了人力资源的严重浪费。​三、职责权限模糊，管理效率低下​由于职级架构冗余和管理人员过多，集团内部职责权限划分模糊不清，许多工作任务没有明确的责任主体，导致管理效率低下。多个管理人员可能同时负责同一项工作，或者不同管理人员的职责范围存在交叉重叠，在工作中容易出现相互推诿、扯皮的现象。例如，在某个项目推进过程中，部长、副部长和处长都对项目有管理权，但却没有明确规定各自的具体职责和权限，当项目出现问题时，各方都想推卸责任，使得问题迟迟得不到解决，项目进度受到严重影响。此外，过多的管理层级也导致审批流程繁琐，一项简单的工作任务可能需要经过多个管理人员的审批才能开展，严重影响了工作的时效性。​【解决方案】针对集团职级体系存在的问题，项目组结合集团实际情况，经过反复研讨和论证，制定了一套系统、科学的职级体系优化方案：一、精简职级架构，减少管理层级​针对该集团职级架构冗余，管理层级过多的问题，华恒智信项目组提出以下建议。梳理现有职级架构：项目组对集团所有部门的职级架构进行全面梳理，绘制详细的职级架构图，明确各部门的层级设置、人员数量和职责范围。根据部门的工作性质、业务规模和人员数量，对职级架构进行重新设计，取消不必要的管理层级。例如，对于人数较少的部门，将原来的“部长—副部长—处长—基层员工”四级架构精简为“部长—主管—基层员工”三级架构，减少管理层级，缩短信息传递链条。​合并冗余处室：对部门内设置的冗余处室进行合并，按照业务流程和工作需求，将功能相近、工作内容关联紧密的处室合并为一个处室，提高工作协同效率。以战略部门为例，原来分设的三个处室可以合并为一个综合处室，由一名主管负责管理，避免因处室过多导致的职责交叉和推诿扯皮现象。同时，明确合并后处室的职责范围和工作目标，确保各项工作有序开展。​明确职级设置标准：制定统一的职级设置标准，根据部门的人员规模、业务复杂度等因素，确定合理的管理层级和管理人员数量。例如，对于人员数量在10人以下的部门，最多设置一个管理层级；对于人员数量在10-30人的部门，可以设置两个管理层级。通过明确职级设置标准，避免部门在设置职级时盲目追求层级完整，从源头上防止职级架构冗余。​二、优化人员配置，实现人岗匹配​针对集团管理人员占比过高，人岗不匹配的问题，项目组首先对集团所有岗位进行全面的岗位分析与评估，明确每个岗位的职责、权限、工作内容和任职资格要求。根据岗位分析结果，对现有人员进行能力素质评估，判断其是否符合岗位要求。对于不符合岗位要求的管理人员，进行岗位调整或转岗培训，使其能够胜任其他岗位的工作；对于表现优秀的基层员工，给予晋升机会，充实到管理岗位中。​其次，根据部门的工作需求和业务特点，合理调整管理人员与基层员工的比例，降低管理人员占比，增加基层执行岗位人员数量。例如，对于战略部门，将原来的五名管理人员和两名基层员工的比例调整为两名管理人员和五名基层员工，确保基层执行岗位有足够的人员完成工作任务。同时，通过内部招聘、外部招聘等方式，及时补充基层岗位人员，优化人员结构。​​三、明确职责权限，提高管理效率​针对该集团职责权限模糊，管理效率低下的问题，项目组首先为每个岗位制定详细的岗位职责说明书，明确岗位的职责、权限、工作目标和工作流程。岗位职责说明书不仅要包括具体的工作内容，还要明确与其他岗位的协作关系和沟通渠道，避免职责交叉和推诿扯皮。例如，在战略部门，明确主管负责部门整体工作的规划和协调，基层员工负责具体的数据分析、报告撰写等工作，以及主管与基层员工之间的工作衔接流程。​其次，项目组对集团现有的管理流程进行全面优化，简化审批环节，明确各环节的责任主体和时间节点，提高管理效率。例如，将原来需要多个管理层级审批的事项，简化为直接由主管审批，或者通过信息化系统实现线上审批，缩短审批时间。同时，建立工作任务清单制度，将各项工作任务分解到具体的岗位和人员，明确工作要求和完成期限，确保工作任务能够按时、高质量完成。​【华恒智信总结】在本次职级体系优化项目中，该国有生产集团直面职级架构冗余、管理人员占比过高、职责权限模糊等核心问题，通过引入专业项目组，深入剖析问题根源，实施了一系列具有针对性和创新性的优化举措。从精简职级架构、优化人员配置，到明确职责权限，每个环节紧密相连，形成了一套完整、科学、可落地的职级体系优化方案。​项目实施后，集团职级体系发生了显著变化，取得了良好的成效。职级架构得到精简，管理层级减少，信息传递效率提高，基层员工发现的问题能够及时传递到管理层并得到解决。管理人员占比降至合理水平，人岗匹配度提高，人力资源得到有效利用。职责权限明确，管理流程优化，工作效率大幅提升。职级体系优化是企业提升管理水平