公司企业地面工程系统节点精细管理实施办法

PAGEPAGE1地面工程系统节点精细管理实施方法〔试行〕为进一步提高分公司地面工程建设运行管理水平，强化根本建设程序和内控管理，确保总公司产能和重点工程建设工程顺利实施，不断提升工程质量，推动总公司勘探开发的持续开展，特制订地面工程系统节点精细管理实施方法。一、目标：严格执行基建程序，做好工程质量、进度、投资、合同、HSE控制，确保重点工程全面按方案完成。1、资金管理目标：投资不超批复概算，本钱不超预算。矿维控制在XX万元内、油维控制在XX万元内、水维控制在XX万元内。2、质量管理目标：勘察设计文件质量合格率100%；单位工程质量一次合格率100%，争创局级以上优质工程。3、进度管理目标：确保重点工程正点运行，全面按方案完成任务。4、HSE管理目标：保障职工健康，防止发生质量平安责任事故，保护和维护自然环境。二、责任〔一〕组织机构及工作职责分公司成立地面工程系统节点精细管理领导小组。组长：分公司主管领导副组长：工程科长成员：工程科规划方案科法律事务科定额价格科财务资产科生产办纪委监察科等领导小组下设办公室，办公室设在工程科，联系：ⅩⅩ〔二〕成员分工组长职责：负责分公司地面工程系统节点精细管理工作，对节点控制措施实施统筹安排，确保节点指标到达预定目标；组织各有关科室和三级单位开展地面工程系统节点精细管理活动，监督、检查、考核各有关三级单位开展地面工程系统节点精细管理工作绩效。副组长职责：负责协助工程组组长统筹安排地面工程运行系统精细管理节点控制措施实施，确保节点各项指标在目标之内。领导小组成员职责：工程科负责建设工程实施阶段的管理，主要负责建设工程建设模式和工程部的管理，开工报告、质量监督申报；施工、设计、监理、第三方检测等单位的招标选定；施工图会审、施工组织设计审查、监理规划审查等；负责建设阶段进度、质量等控制以及交工验收、试运投产和竣工验收。规划方案科主要负责投资方案的下达、建设工程可研报告、初步设计的审查与批复，施工图设计到位以及投产后的使用效果评估。法律事务科主要负责建设工程合同签订及履行等相关工作。定额价格科主要负责投资方案工程和本钱工程等设计概算、预结算审核。财务资产科主要负责本钱预算方案的下达与审核。生产办主要负责协调生产运行与建设工程工程进度的督导。纪委监察科主要负责建设工程全过程的监督，包括设备、材料以及设计、施工、监理等队伍的招投标、直接发包；合同签订、工程结算等。〔1〕产能建设：负责人：工程科员、规划方案科员、质检分站站长〔2〕油维工程管理：负责人：工程科员、规划方案科员、质检分站站长〔3〕水维工程管理：负责人：工程科员、规划方案科员、质检分站站长〔4〕矿维工程管理：负责人：工程科员、规划方案科员、质检分站站长〔5〕检查考核：定期组织现场监督检查与考核兑现。负责人：分公司主管领导工程设计:规划方案科长工程施工管理：工程科长工程预结算：定额价格科长工程质量：质检分站站长三、运行〔一〕施工准备1、工程建设模式及工程部组建根据工程需要组建工程部，明确工程经理和成员。工程部负责工程建设全过程管理，对工程的工期、质量、投资、平安负总责，确保工程建设目标的实现。工程经理应具有类似工程的管理业绩和经验，工程管理部的平安、质量、投资、合同等关键控制岗位的负责人员，应当具备国家或中国石化认可的执业资格〔如建造师、监理工程师、造价工程师、平安工程师、企业法律参谋等〕。〔1〕限上工程以及总公司确定的重点产能和系统单项工程，书面报请分公司确定建设模式，批准工程经理人选、成立工程部。〔2〕其他工程，由分公司根据工作需要组建专门工程管理机构，一般由工程管理人员担任工程经理或工程副经理。2、设计管理〔1〕现场勘察测量是工程建设的前期工作，勘察测量质量的上下直接影响到设计图纸的质量。为此从接到工程开始就要组织专业人员根据工程规模的大小，确定测量方案，覆盖面到达100%，测量误差控制在标准规定的允许范围内。〔2〕设计优化分公司负责设计管理的人员要加强对工程设计的管理，催促设计单位实行工程管理，落实工程管理责任制，遵守设计标准和标准，优化设计，标准专业间的衔接和配合，积极采用先进适用技术、工艺、设备和产品，设计文件到达规定设计深度，不断提高设计质量和水平，确保设计文件质量合格率100%。〔3〕设计交底和施工图纸会审分公司工程管理部门在工程开工前，必须组织设计交底。由设计单位详细讲解有关设计思路和意图，设计特点和难点，关键部位、主要设备、主体工程的有关技术要求，采用的主要标准和标准，设计中所涉及到的主要新技术、专利、专有技术等。设计交底包括设计文件交底和现场交底。工程开工前必须进行施工图会审，一般工程由分公司工程管理部门或工程部组织会审。会审由分公司规划方案、平安环保、消防、集输、注采、定额等有关部门以及设计、施工、监理、质量监督等单位参加。分公司或工程部须提前7日将施工图报有关部门预审。必要时邀请上级业务部门有关专家同时参与把关，对提出的问题反复验算验证，进一步完善施工图设计文件。施工图会审完成后形成会审纪要，发相关部门和单位。施工图会审纪要是竣工验收的必备资料。小型工程可以将设计交底和施工图会审合并进行。〔4〕设计文件发放及现场效劳。分公司负责设计管理的部门要严格履行设计合同，要求设计单位按设计统筹方案，按时完成各阶段的设计工作，并将设计成果及时移交分公司。催促设计单位参加设计交底、施工图会审、地基验槽、隐蔽工程、单位工程验收等，认真回复和解决有关设计问题，及时出具有关设计变更、设计通知单；根据合同约定指派现场设计代表，及时协调解决现场问题。3、承包商资格审查。建设工程发包前，分公司工程管理部门必须严格审查承包商资质和总公司地面建设市场准入证。严禁任何单位和部门以任何理由私自引入未经审查合格的施工队伍进入分公司地面建设市场。认真做好设备选型论证，严把设备材料进场检验关，不得使用“三无〞产品和国家明令淘汰禁止使用的危及生产平安和高耗能的工艺设备。4、发包管理建设工程发包给总公司内部设计、监理、施工单位的，一般采取直接发包的形式：单项合同估算价50万元以上的工程工程，分公司工程管理部门填报?胜利总公司基建工程直接发包审批表?，经分公司主管领导签字后到基建处办理直接发包手续；单项合同估算价50万元以下工程的工程，到基建处办理单项工程许可证。建设工程的发包内容总公司内部设计、监理、施工单位资质能力达不到发包要求的，需要通过招投标选择承包商〔设计、监理、施工〕。分公司工程管理部门负责编制招标申请、招标文件等材料，报基建处审批。5、合同管理工程建设工程合同按照总公司法律事务部门发布的示范文本订立；按照工程建设合同审批流程审批后对外签订。工程建设工程合同单笔<200万元的合同，经分公司主管领导审批报法律事务处审批后签订合同；单笔≥200万元的合同，经分公司主管领导审批，通过网络上报?工程建设合同审批表?，经总公司相关处室和总公司领导审批后签订合同。合同签订前，承包商必须到平安环保科签订?平安环保协议书?，缴纳平安风险抵押金，并接受平安环保部门的平安教育和压力容器安装监督。施工承包商凭?胜利总公司分公司建设工程招标中标通知书?、?胜利总公司基建工程直接发包审批表?或?胜利总公司建设工程单项工程施工许可证?、平安环保科出具的?平安风险抵押金交款证明?到分公司纪委监察科签订?工程建设工程廉政责任书?，到法律事务科签订?工程建设合同?，明确双方责任、权利和义务。法律事务科认真审核合同条款，经过合同谈判，双方达成一致后签订施工合同。要严格执行分公司“先签合同后施工〞制度和地面工程建设工程总分包管理规定。总承包单位如进行分包，除总承包合同中另有约定的外，必需经分公司工程管理部门和工程经理认可，且分包商应具有相应的施工资质、履行合同的能力和良好的社会信誉。严禁分包单位将其承包的工程再分包，不得“以包代管〞、“以罚代管〞、“包而不管〞。6、施工组织设计审查单位工程开工前，施工单位应编制完成施工组织设计，报分公司工程管理部门审查。主要审查内容为：有关法规、标准标准、合同条件符合情况；施工方案是否可行；施工进度方案是否合理，网络方案是否优化；工程质量控制措施是否合理；各项控制保证措施是否齐全有效；劳动力、主要设备及各项材料方案安排能否满足施工要求；冬雨季施工措施是否完备；职业健康、环保、平安措施是否齐全。投资3000万元及以上工程报请基建处组织审查；3000万元以下工程由分公司工程管理部门组织审查。7、监理规划和监理单位人员资格审查分公司工程管理部门组织对工程工程监理规划和监理实施细那么进行审查，投资3000万元及以上工程报请基建处组织。工程总监理工程师必须持有国家颁发的监理工程师资格，负责投资、进度、质量控制的监理工程师必须持有国家或中石化颁发的监理工程师资格。8、质量监督申报分公司工程管理部门在办理开工报告或施工许可证之前必须向工程质监机构办理工程质量监督申报。200万元以上工程报中石化石油化工工程质量监督总站，200万元以下工程报分公司质量监督分站。工程质监机构对有关申报资料核实无误，签发?建设工程质量监督注册通知书?，准予登记注册。质监机构对?建设工程工程质量监督申报表?签署监督意见后，作为分公司领取开工报告〔或施工许可证〕的前提条件；质监机构签发的?建设工程质量监督注册通知书?作为工程质量监督手续的最终完善的标志。9、开工管理建设工程具备开工条件后，分公司工程管理部门负责编制开工报告。投资3000万元以上的建设工程报局基建处审核后报总部工程部审批；投资200万元—3000万元的建设工程，报基建处审批；投资200万元以下的建设工程，由分公司工程管理部门审批开工报告。开工报告审批通过前方可开工。单位工程开工前，施工单位应编制开工手续报监理工程师和分公司工程科批准前方可开工。〔二〕工程建设10、施工过程管理〔1〕进度管理。分公司工程管理部门应组织编制工程工程的总体统筹控制方案或工程工程建设总进度方案，组织编制单项工程的二级进度控制方案，审核单项工程施工、施工图设计和物资供给等的三级进度控制方案。并将工程施工进度控制目标按工程组成、承包单位、施工阶段、方案期等进行分解，使得下级目标受上级目标制约，下级目标保证上级目标，最终保证施工进度总目标的实现。定期现场检查工程进度，利用挣值技术进行进度测量，与批准的进度方案比照判断进度偏差，分析进度偏差产生的原因以及对后续工作和总工期的影响，采取措施调整进度方案。〔2〕质量管理。分公司是工程工程质量第一责任人，必须要求施工、监理、检测等单位建立质量保证体系加强质量管理，认真履行各自的质量责任。催促检查质量体系的运行和落实。施工单位要建立质量控制目标，并报监理审批。监理单位要重点监控工程实施过程中的质量动态，及时与质量方案相比照，确保总体质量目标的实现。要加强对材料、设备的质量控制，严格执行进场检查、检验和验收制度；要积极推行非标容器、设备的进场检查和出厂前的验收制度。检测单位要严格执行检验样品抽样规那么，严格执行见证取样检测制度，认真核实检测数据、确保检测质量。分公司要定期组织质量专项检查，催促工程参建各方提高质量意识，标准质量行为。〔3〕投资管理。分公司相关部门应根据批准的初步设计概算，编制投资控制指标分解表，据此开展限额设计、限额采购、限额施工。A、施工图预算管理。所有工程均应编制施工图预算。预算应根据经批准的可行性研究报告、初步设计文件、经审定的施工图设计文件、施工组织设计和其他有关技术经济资料计算工程量，按照现行预算定额、费用标准和人工、材料、设备、机械台班等预算价格资料以及预算编制方法编制，原那么上不得突破设计概算或方案下达的投资额度。B、投资过程管理。从组织、经济、技术、合同等方面采取措施，加强施工过程中的投资管理。组织措施方面落实投资控制人员的职责分工，编制投资控制工作方案和详细的工作流程图；经济措施方面及时编制资金使用方案，审核工程付款资料，定期进行投资实际支出值与方案目标值的比拟，发现偏差，及时采取纠偏措施；技术措施方面仔细审核承包商编制的施工组织设计，对主要施工方案进行技术经济分析；合同措施方面积极参与合同修改、补充工作，做好工程施工纪录，正确处理可能发生的索赔。C、投资变更管理。设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；分公司或承包单位提出的变更，应提交监理工程师审查，审查同意后，应由分公司转交原设计单位编制设计变更文件。变更发生后，根据变更后的工作量及时补办预算，并控制在预备费或工程批复总投资以内。发生调整工艺流程、修改主体结构、提高建设标准、增加建设内容等重大变更时，必须上报原工程审批部门重新办理审批手续。〔4〕平安管理。平安管理本着“平安第一、预防为主〞的原那么，要建立健全工程现场平安管理组织机构，开工前做好平安教育和人员平安岗位持证核查，不断强化平安意识、标准人的平安行为，做好高空作业、临口、临边、脚手架、深基坑支护、施工用电、易燃易爆物品、有毒有害等危险施工环境等的平安保护。施工单位要根据有关要求做好专项平安施工方案、平安技术措施、平安技术交底以及平安操作技术规程，定期组织平安检查和平安例会。监理单位要明确平安监理的有关内容和要求，检查催促施工单位履行平安职责。分公司应核验工程工程监理人员配备和持证情况，督导监理单位核验承包商质量控制人员、平安监督人员、特种作业人员的上岗资格和施工分包单位的企业资质。〔三〕工程验收结算11、工程中间交接。工程工程需要且具备中间交接条件的，由分公司组织各有关单位按单元、分专业进行中间验收，完成后共同签署工程中间交接证书。12、投产试运。分公司负责编制生产准备工作纲要和试运行方案〔冬季试运投产时要制定特殊方案，落实防冻、防凝措施〕，按规定报批；并按批准的试运行方案组织试运行，试运行正常后进行试生产〔投产〕和生产考核。建设工程投产前必须进行投产条件检查，重点建设工程报基建处组织。分公司生产运行单位在试运投产结束后六个月内，在对原始记录整理、归纳、分析的根底上，写出试运投产总结〔包括总体试运投产总结和单项的试运总结〕。13、交工验收。建设工程试生产〔投产〕正常后，分公司应及时组织设计、施工、监理、工程质量监督及相关单位办理工程交工验收手续，签署?基建工程工程交工证书?；办理固定资产移交手续，施工单位凭交工验收证书进行竣工结算。14、工程结算。所有工程必须编制竣工结算，一般以单项工程为结算对象，完工一项，结算一项。非招标工程以审定的预算为根底，依据批准的设计变更、现场签证和竣工结算编制方法编制竣工结算；招标工程按合同价及合同的有关条款编制竣工结算。施工单位办理竣工结算必须具备市场准入证、工程中标通知书〔或单项工程施工许可证〕、工程承包合同和有关协议、工程质量监督部门签章认可的验收证书、监理部门确认的工程量资料、信息价格文件以外的设备材料价格的单据等证件及资料。15、竣工验收。建设工程按批准的设计文件全部建成，符合竣工验收条件的，分公司应及时向基建处申请竣工验收。竣工验收实行分级管理：股份公司级工程，基建处书面报请股份公司组织验收；总公司级工程，分公司书面报请基建处组织竣工验收，基建处组织或委托分公司组织竣工验收；分公司级工程，分公司自行组织竣工验收。基建工程工程竣工验收分“专业验收〞和“竣工验收会议〞两个阶段进行。〔1〕专业验收分公司应在建设工程试生产〔投产〕正常或产出合格产品后及时向总公司专业验收管理部门申请组织专业验收。股份公司级一般应在10个月内完成，总公司级工程应在5个月内完成，分公司级工程应在2个月内完成。建设工程专业验收包括生产考核与标定、消防、职业卫生、平安、环境保护、工程质量评定、竣工决算与工程审计、节能、档案验收等。分公司应按照相关法律、法规及文件的要求及时办理各项专业验收手续。〔2〕竣工验收。专业验收合格后组织召开竣工验收会议。股份公司级工程应在建成投用〔生产装置投料试车〕后12—18个月内完成，总公司级工程应在6--9个月内完成，分公司级工程应在3--6个月内完成。四、考核管理分公司地面工程系统节点精细管理领导小组对地面工程运行情况进行定期和不定期的检查、监督、考核。〔一〕工程设计1、所有测量数据要求均在测量标准要求的允许误差范围内，勘测中由于测量数据不准影响施工图设计的，除重新测量外，扣罚测量人50-100元。2、对于施工图设计文件，存在一次图纸缺、落现象的，扣罚设计单位设计费0.1%；分公司设计室设计人奖金50-100元。3、设计预算要求不超概算投资数，每超出1个百分点，扣罚设计单位设计费预算编制费局部的1%；扣罚分公司设计室当事人100-200元。4、设计发放要及时，未按照规定时间发放的，对分公司造成影响的，扣罚设计单位设计费0.5%；扣罚分公司设计室责任人50-100元。〔二〕施工准备1、施工企业审核。工程组组织有关部门对施工企业的资质等进行审查，假设由于审核不慎出现不达标的施工企业，工程组有权追究责任人的责任。2、由于建设单位和工程组的原因造成合同无法签订的，追究负责人的责任。假设由于施工企业原因造成损失的，赔偿发生额的10%。3、严格审核监理单位的监理规划和监理细那么，审核人要对组织设计的内容负责，由于审核不到位造成损失的追究相关负责人的责任。4、严格审核施工企业的施工组织设计，审核人要对组织设计的内容负责，由于审核不到位造成损失的追究相关负责人的责任。5、做好工程工程的质量监督申报，因未及时进行质量监督申报导致工程未进行质量监督的，对责任人给予处分。〔三〕工程施工1、工程开工。必须做好设计交底和前期准备，由于设计交底不清或前期准备缺乏造成开工延迟的扣罚设计单位设计费1%，扣罚分公司设计室设计人奖金50-100元。未履行开工手续擅自开工的，处分相应责任人，扣罚监理和施工单位的费用；造成损失的，由施工单位负责，监理单位承当连带责任。2、施工管理。工程组