中级经济师《人力资源》第七章“绩效管理”的知识点

中级经济师《人力资源》第七章“绩效管理”的知识点一、第七章的知识点1：绩效管理与绩效考核1、绩效管理与绩效考核的定义（1）绩效管理的定义绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。（2）绩效考核的定义绩效考核是指对员工的工作业绩进行评估，是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。它是企业绩效管理中的一个环节。2、绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核区别具体包括绩效管理与绩效考核的区别绩效考核与绩效管理并不是等价的：（1）绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估。3、绩效管理在组织管理中的作用绩效管理在组织管理中的作用包括：（1）绩效管理有助于组织内部的沟通。（2）绩效管理有助于管理者节约成本。（3）绩效管理有助于促进员工的自我发展。（4）绩效管理有助于建设和谐的组织文化。（5）绩效管理是实现组织战略的重要手段。4、绩效管理的影响因素绩效管理的影响因素包括八个方面：（1）对绩效管理的认识程度。（2）高层领导支持。（3）人力资源管理部门的尽职程度。（4）各层员工对绩效管理的态度。（5）绩效管理与组织战略的相关性。（6）绩效目标的设定。（7）绩效指标的设置。（8）绩效系统的时效性。二、第七章的知识点2：有效的绩效管理的特征绩效管理应当具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性的特征。有效的绩效管理的特征特征具体内容敏感性有效的管理体系可以明确区分高效率员工和低效率员工。可靠性有效的绩效管理体系能使不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同。准确性应该把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。可接受性组织上下共同支持绩效工作，才能促成绩效管理的成功。实用性绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来的收益。一般来说，只要绩效管理体系满足敏感性、可靠性和准确性，就可以认为它是有效的。三、第七章的知识点3：战略性绩效管理战略性绩效管理类别战略类型绩效管理策略适用于取得竞争优势战略成本领先战略绩效考核：以结果为导向。评价者的选择：只选择直接上级作为评价主体。绩效考核周期的选择也不宜过短。绩效改进：标杆超越。差异化战略绩效考核：以行为为导向。评价的主体：多元化。绩效考核周期的选择也不宜过短。适用于不同竞争态势战略防御者战略尽量维持内部的稳定性，选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标。探索者战略不断适应新的市场环境，以结果为导向的评价方法。跟随者战略实行这种战略的核心是学习。绩效考核方法选择标杆超越法。注：组织可以根据所处的内、外部环境选择成本领先战略和差异化战略来获得持续的竞争优势。组织在处于不同的环境中时，会选择不同的战略以适应市场竞争，通常会选择防御者战略、探索者战略或者跟随者战略。1、成本领先战略成本领先战略是指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。它强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品。采取成本领先战略的组织在绩效考核中，为了提高员工对成本的重视程度，组织应尽量选择以结果导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法），鼓励员工通过各种方法达到组织期望的结果。采用成本领先战略的企业，在评价者的选择上，可以只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本。2、差异化战略差异化战略是指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势的战略。采取差异化战略的组织在绩效考核中，应选择那些以行为为导向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的。采用差异化战略的企业，绩效考核周期的选择不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。采用差异化战略的企业，为了对员工的结果进行客观的评价，评价的主体也应当多元化。3、防御者战略在防御者战略中，绩效考核提供的丰富反馈信息应当更多地运用到员工的培训与开发中。采取防御者战略的组织在绩效考核方法的选择上，可选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标。例如，使用平衡计分卡法。4、探索者战略探索型组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会。在探索者战略中，绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配，激励员工最大限度地发挥潜能。5、跟随者战略跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。在跟随者战略中，绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进与标杆组织的对比，为下一个绩效考核周期新目标的设定奠定基础。实行跟随者战略的核心是学习。因此，在绩效考核方法的选择上，跟随型组织可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准。四、第七章的知识点4：绩效计划1、绩效计划的概念绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。2、绩效计划的目标种类绩效计划目标可以分成两类，即绩效目标和发展目标。（1）绩效目标绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标。（2）发展目标发展目标指能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。3、绩效计划的制定步骤（1）准备阶段准备阶段的信息包括：①组织近几年的绩效管理资料，如：历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等。②工作分析的相关资料，如：职位说明书、部门的职能职责表等。③组织最新的战略管理资料，如：组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等。（2）沟通阶段沟通阶段是管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。4、绩效计划的制订原则绩效计划的制订原则包括：（1）价值驱动原则。（2）战略相关性原则。（3）系统化原则。（4）职位特色原则。（5）突出重点原则。（6）可测量性原则。（7）全员参与原则。五、第七章的知识点5：绩效监控及辅导绩效监控及辅导类别具体内容绩效监控绩效监控指的是在绩效考核周期内管理者为了掌握下属工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效辅导绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。典型的绩效辅导通常包括两个方面：（1）探讨绩效现状。（2）寻找改进绩效的方法。一个实施绩效辅导的正式过程通常包括以下六个步骤：（1）收集资料；（2）定好基调；（3）达成一致；（4）探索可能；（5）制订计划；（6）给予信心。六、第七章的知识点6：绩效评价技术绩效评价技术分类方法内容1、量表法（1）图尺度评价法图尺度评价法也称等级评价法，该方法列举一些特征要素，并分别为各个特征要素设定绩效的取值范围。图尺度评价法不仅非常容易开发，而且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适应性。图尺度评价法具有实用且开发成本小的优势。（2）行为锚定法行为锚定法将每项工作的特定行为都用一张等级表来反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评价者只需将员工的行为对号入座即可。行为锚定法的优点包括：①它使工作的计量更为准确。②它使工作绩效的评价标准更为明确。（通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释其优势与不足，同时明确改进的方向。）（3）行为观察量表法行为观察量表法的优点包括：①内部一致性令人满意；②对于量表的理解和使用比较便利；③有利于进行清晰的绩效反馈；④行为观察量表可以单独作为职位说明书的补充。2、比较法（1）排序法排序法是将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列，这是最简单实用的一种绩效考核方法。（2）配对比较法配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。（3）强制分布法强制分布法是一种绩效考核方法，其核心思想是根据正态分布原理，预先设定考核结果的等级和比例，然后根据员工的绩效结果，将其强制性地归入相应的等级中。3、描述法（1）关键事件法关键事件法要求评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评价的事实根据。关键事件法的优势包括：①将员工的工作行为与绩效评价结果联系在一起，使评价结果更加客观，因为它削弱了评价者的偏见对于考核结果的影响。②管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足，从而有针对性地对其进行培训。③关键事件为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。关键事件法的缺点包括：①关键事件法非常费时。②关键事件法无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息。（2）不良事故评估法不良事故评估法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。七、第七章的知识点7：绩效评价常见误区绩效评价常见误区误区具体内容晕轮效应以偏概全趋中倾向大家都好过宽或过严倾向过分严厉或过分宽大年资或职位倾向谈资论辈盲点效应自身相似易忽略刻板印象所属群体首因效应最初的印象近因效应最近或最终的印象1、晕轮效应晕轮效应是指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了他其他方面的品质。2、趋中倾向趋中倾向，指有些主管由于不愿意得罪人或管辖范围过大，很难全面了解所有员工的工作表现，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价结果缺少好与坏的差异。3、过宽或过严倾向过宽或过严倾向是指一些评价者在绩效评价的过程中，有过分严厉或过分宽大评定员工的倾向。4、年资或职位倾向年资或职位倾向是指有些评价者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。5、盲点效应盲点效应是指评价者难以发现员工身上存在的与自身相似的缺点和不足。6、刻板印象刻板印象是指个人对他人的看法往往受到他人所属群体的影响。7、首因效应首因效应是指人们在相互交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。8、近因效应近因效应是指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。八、第七章的知识点8：绩效管理工具1、目标管理法（1）目标管理法的概念目标管理法指企业战略在一定时期内相对稳定，可以考虑使用目标管理的方法进行考核。（2）目标管理法的优势作为被广泛应用的绩效考核方法，目标管理法存在很多优势：①有效性。②目标管理法启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性。③目标管理法操作比较容易。④目标管理法较为公平。（3）目标管理法的劣势目标管理法的劣势如下：①目标管理法倾向于聚焦短期目标，即该考核周期结束时需要实现的目标。②目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的。③目标管理法可能增加企业的管理成本。④目标有时可能难以制定。2、标杆超越法（1）标杆超越法的概念①标杆指的是最佳实践或最佳标准。②标杆的寻找范围并不局限在同行，应该有更广阔的视角。③标杆超越法相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量。（2）标杆超越法的分类根据标杆所处的位置不同，标杆超越法可以分为巨内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆。（3）标杆超越法的劣势标杆超越法的劣势如下：①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。②一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致企业自身经营决策的失误。3、关键绩效指标法（1）关键绩效指标法的概念关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。采用关键绩效指标法必须简化评价指标体系，只要选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进行评价即可。企业应用关键绩效指标法，应综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，构建指标体系。战略目标是确定关键绩效指标体系的基础，关键绩效指标反映战略目标，对战略目标实施效果进行衡量和监控。企业应清晰识别价值创造模式，按照价值创造路径识别出关键驱动因素，科学地选择和设置关键绩效指标。关键绩效指标法比较适用于企业战略进行重大调整的时期。关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。（2）关键绩效指标法的流程①确定考核指标A、SMART原则：确定关键绩效指标，要遵守SMART原则，即具体的（specific）、可测量的（measurable）、可实现的（attainable）、相关的（realistic）、有时限的（time-bound）。B、关键绩效指标的类型：通常来说，关键绩效指标的有四种类型：数量类、质量类、成本类、时限类。数量类，如产品的数量、销售量等。质量类，如合格产品的数量、不合格品比率等。成本类，如单位产品的成本、投资回报率等。时限类，如及时性、供货周期等。②确定评估标准A、基本标准：如基本绩效工资。B、卓越标准：如额外的奖金、晋升等的奖励依据。（3）运用关键绩效指标法的注意问题在运用关键绩效指标法确立绩效评价体系时，管理者需要注意以下三个方面的问题：①关键绩效指标的数量不宜过多。当出现指标数量过多的情况时，建议将类似的指标进行合并并突出关键业务流程指标的位置。②同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。③关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。4、平衡计分卡法（1）平衡计分卡法的概念平衡计分卡法适用于企业战略进行重大调整的时期，从四个角度关注企业的绩效，即客户角度指标、内部流程角度指标、学习与发展角度指标、财务角度指标。（2）平衡计分卡法的优势平衡计分卡法的优势如下：①消除了财务角度指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的指标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。②从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统。③实现了评估系统与控制系统的结合。④迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。（3）平衡计分卡法的劣势平衡计分卡法存在一定的劣势：实施成本很高，要完成四个维度指标科学合理的定义和评价，需要耗费大量的人力、物力和财力。九、第七章的知识点9：绩效反馈面谈1、绩效反馈与绩效反馈面谈的概念（1）绩效反馈的概念绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。（2）绩效反馈面谈的概念绩效反馈面谈是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈,并分析出现问题的原因和探讨绩效改进措施的过程2、绩效反馈面谈的目的绩效反馈面谈的目的如下：（1）向员工反馈绩效考核结果。（2）向员工传递组织远景目标。（3）弄清员员工绩效不合格的原因。（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备。3、绩效反馈面谈的误区绩效反馈面谈的误区如下：（1）不适当发问。（2）理解不足。（3）期待预期结果。（4）自我中心和感情化的态度。（5）以对方为中心及同情的态度。4、绩效反馈面谈的技巧绩效反馈面谈的技巧包括如下方面：（1）时间场所的选择时间场所的选择：主管人员在确定面谈时间时，要尽量避开上下班、开会等让人分心的时段，面谈的地点要选择安静、轻松的会客厅，最好为员工营造一种轻松、平等的氛围，以便于沟通的顺利进行。（2）认真倾听认真倾听：积极地倾听要求主管人员使用目光的接触和恰当的表情来表示对对方的讲话内容的理解。面谈中最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工的谈话。（3）鼓励员工多说话鼓励员工多说话：面谈是一种双向的沟通，主管人员在这个过程中应该让下属充分表达自己的观点，不要打压和压制。主管人员也可以多提一些开放性的问题，引发员工的思考，以便获得更多的信息。（4）以积极的方式结束对话。以积极的方式结束对话：如果面谈实现了既定的目标，主管人员要尽量采用积极的、令人振奋的方式结束面谈。要在结束面谈时给予员工必要的鼓励而非打击，因为绩效管理更关注的是未来的绩效，而不是现在的。5、绩效反馈面谈的原则绩效反馈面谈的原则包括：（1）建立彼此之间的信任。（2）开诚布公、坦诚沟通。（3）避免对立与冲突。（4）关注未来而不是过去。（5）该结束时立即结束。十、第七章的知识点10：绩效改进1、绩效改进的概念绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制订并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。2、绩效改进的方法绩效改进的方法主要有卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。（1）卓越绩效标准（卓越企业的管理信念和行为）卓越绩效标准通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。（2）六西格玛管理（企业业务流程偏差）六西格玛管理通过减少企业业务流程中的偏差，使组织的绩效提升到更高的水平。它的核心理念是在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最优状态，从而满足客户的要求。（3）IS0质量管理体系（生产的产品或提供的服务）ISO质量管理体系通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使组织生产的产品或提供的服务提升到更高的水平，从而增强客户的满意度。（4）标杆超越（对比和分析业内外领先企业的经营方式）标杆超越是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程、管理方式等关键成功因素进行改进，使组织成为同行业最佳的系统过程。3、绩效改进的效果评价绩效改进方案实施后，需要对绩效改进的结果进行评价，以确定绩效改进的程度。通常来说，绩效改进可以从以下四个维度来评价绩效改进：（1）反应，即员工、客户、供应商对改进结果的反应。（2）学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度。（3）转变，即改进活动对工作方式的影响。（4）结果，即绩效改进所形成的结果与预期的对比。十一、第七章的知识点11：绩效考核1、绩效考核结果的分析与应用