EPC工程总承包管理手册

一、什么是EPC工程总承包EPC(EngineeringProcurementConstruction),即设计、采购、施工一体化。是一种把设计、采购、施工等任务进行综合，发包给一家工程总承包企业的模式。传统的发承包模式是分别把设计、施工任务发包给不同的企业，形成设计承包、施工总承包及专业承包的种模式的主要缺点是设计与施工分离，致使投资增加以及设计和施1业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负2总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商3分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。4业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。5业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程；最终合同双方按合同规定验收和结算。少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费。制，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。传统模式下业主要承式下，上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担。便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，各环节的综合协调余地大大增强，确保质量和进度。规划设计包括方案设计、设备主材的选型、施工图及综合布置详图设计以及施工与采购规划在内的所有与工程的设计、计划相关的工作。(1)方案设计主要研究工程方案，确定技术原则。包括编制工艺流程图、总布置图、工艺设计以及系统技术规定等。(2)详细设计主要是施工图及综合布置详图的设计、设备技术规定和施工技术规定。在设备订货、工程分包和施工验收工作中涉及的工程设计方面的问题以及施工过程中的设计修改也属于详细设计的范畴。(3)施工与采购规划主要包括确定施工方案、进行工程费用估算、编制进度计划和采购计划，建立施工管理组织系统以及取得建设许可证等工作。2、采购采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。其中有大量的对分包合同的评标、签订合同以及执行合同的工作。与我国建筑企业的采购部门相比，工作内容广泛，工作步骤也较复杂。3、施工管理除了工程总承包商必须负责的工程总体进度控制、品质保证、安全控制外，还要负责组织整个工程的服务体系(如现场的水平、垂直运输、临时电、水、场地管理、环保措施、保安等)建立和维护。按照中国现行规范，总包还要用自己直属的施工队伍完成主体结构的施工。二、什么是Turnkey交钥匙工程可延伸到开车操作。2承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。4业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。5业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包相同。根据各部室参与本项目的具体状况，该项目组织机构拟采用矩阵型职能式：集团领导集团领导设计经理设计部物资部造价部工程部(管理中心)财务部XX市场部综合部职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。1、有利于有效利用人力资源。2XX公司和项目的技术水平。3、有利于保证设计质量。4、有利于基础工作和经验的积累。5、有利于合同管理。6、有利于项目管理和控制。7、有利于从专业部室和项目双向保证项目目标的实现。鉴于本项目为我集团第一个试点项目和时间要求，设计需要派各专业的精干人员至少各一名、其他部门均由各部门派一名本部门业务较熟练人员参与本项目的各项工作，各部门人员为兼职人员，但需以本项目为重点。四、工程总承包单位职责1、负责项目的方案扩初设计调整及完善、施工图设计；2、协助建设单位做好项目的前期(如消防、防雷、规划、环保、墙改等)报建工作；3、协助建设单位做好施工图审查工作；4、协助建设单位做好建筑节能专项审查工作；5、负责项目设备的采购工作；6、负责项目分包商的选定工作；7、负责与项目相关方的协调；8、负责工程建设的项目管理、监督和协调工作；负责工程变更控制管理；9、负责工程的竣工验收工作；结算办理；工程保修工作；10、负责建成项目后向建设单位的移交工作；11、负责项目尾款的收取；12、合同约定的其他工作。五、各职能部门职责：1、设计部职责(1)负责组织工程设计工作实施，对工程的设计进度、质量等工作负责，确保设计产品质量优良、建设单位满意；(2)负责专业设计人员之间的协调工作；(3)负责设计进度的监督、检查、实施，与项目部随时保持联系，(4)参加主要专业设备招标文件的技术部分编制、评标、采购合同拟定及货到验收工作；(5)负责施工图纸及有关资料的提交，协助完成施工图审查，组织设计人员参与施工图图纸会审；(6)负责限额设计、优化设计，确保设计质量优良、降低工程造(7)负责协调施工中发现的与设计有关的技术、质量问题，及时出具设计变更或处理措施，保证工程按计划开展。必要时组织召开由设计人员或相关专家参加的专题会；(8)工程施工结束后，收集、整理施工过程签发的设计变更、处(9)配合项目部做好设计回访工作，收集、整理相关资料，为后续工程提高设计质量做好完善总结工作。2、物资部职责(1)掌握工程项目的工程量、投资额及设备材料的需求量及使用时间，编制项目采购计划；(2)负责组织物资计划、物资招标采购、选择合格的供货厂商、合同洽谈、合同审核、付款申请等各类相关文件的审核、审价工作。监督检查合同的执行情况，组织做好设备、材(3)多渠道XX市场信息，降低物资采购成本，掌握和分析资金占用情况，合理控制流动资金使用，确保物资供应，加速资金的周转；(4)负责项目部固定资产、生活物资、劳动保护用品、低值易耗品和办公用品的购买、领用、回收、建立台账、登记记录；(5)负责各单位之间及员工之间固定资产的相互共享和调配使用，做到账账相符、账物相符。3、造价部职责(1)参与项目的决策阶段，包括项目计划阶段、可行性研究阶段和投资回报估算。配合相关部门对项目建设做出科学的论断，选择最佳投资方案；(2)负责项目的预算编制和决算编制，项目进行过程中随项目进度完成工程量计取，工程款拨付的审核工作；(3)对所做出的造价成果负责。4、工程部职责(1)负责工程施工组织、质量管理、工程技术档案、项目工程管(2)贯彻执行国家、行业、地方及上级主管部门颁发的工作的方针、政策、法令、法规、规程、规范、标准；(3)编写施工技术、质量管理、安全管理工作计划，审批后组织(4)负责做好工程重点部位施工技术措施、方案的编制工作，并(5)负责项目设计、监理、设备供应商、分包商之间的协调工(6)组织施工现场保卫、消防、安全、环保、防灾、文明施工等(7)组织核实并接受业主提供的施工条件及资料，掌握施工过程中关键重要控制点和存在的问题，对施工技术、质量、监视、文明施工等管理实施全过程控制，对发现的问题及时采取预防、纠(9)根据项目进度配合设计部编制施工图设计进度，配合物资部编制设备和原材料交付进度。提前预测与施工、设计、物资有(11)组织编制开工前施工准备工作计划，在开工前组织对施工准备的全面检查，并确认是否按要求达具备开工条件。组织编制(12)参加施工分包商和主要设备招标的技术评标工作。拟定分包合同与主要设备采购合同的技术条款；(13)组织向施工分包商提供施工图纸及有关资料，组织施工图会(14)负责派员参加专业设备开箱验收、资料接收工作；为工程量计取、工程款拨付和催缴的依据；(17)负责工程停检点组织各方及主管部门综合验收工作，并做好资料制作、分类、整理、保存工作；(18)负责在上级工程检查过程中，完善工程资料，组织相关人员迎接检查等工作；(19)工程完成后，组织各方对项目试运行进行综合检查，组织编制竣工资料，做好工程项目竣工后各项固定资产、原材料与物资部交接工作及其他现场撤离工作；工作；(21)负责做好工程竣工后保质保修期内工程维修工作，达到客户满意。(22)监督项目施工过程中的安全管理、文明施工、防火、交通、机械安全以及环境卫生、生活卫生、环境保护等方面存在的问题；各专业的责任。按相关要求监督检查项目施工质量、安全文明施工及施工进度执行情况，并对施工质量、安全、进度负责，如发现有过程中有问题存在，有权要求施工单位下令整改或停止施(24)管理对不合格问题的处理，分析原因、制定纠正措施，以及跟踪检验其有效性；(25)参与重大施工方案的安全技术措施审查，并对全过程进行监督检查；(26)组织协调施工现场防洪、防风暴、防水、防雪、防灾等工5、财务部职责(1)负责与项目相关所有合同的审核、备案工作；(2)负责制定项目的用款、回款计划，经审批后按计划实施；(3)负责按合同和计划向业主催收各种款项；(4)负责组织项目现金管理和成本核算；(5)办理设备材料付款，办理施工工程付款；(6)处理工程欠款、拒付、索赔等事项；(7)办理各种保险，缴纳各种税费；(8)竣工财务结算；(9)负责项目会计的管理工作，原始凭证的审核，准确完整记账、算账、报账及财务档案整理工作。(1)负责与建设单位沟通，了解建设单位意图，完成前期招投标工(2)负责项目投标文件的商务条款的编制和审核；(3)负责总承包合同的签订及商务条款的解释和审核；(4)在项目实施过程中，监测项目收费节点，并定期催缴应收款。7、综合部职责(1)负责项目开工前的准备工作，如办公、住宿、后勤保障的建设和固定资产、相关物资、办公设备、办公用品的调配使用、申报购领等准备工作；(2)负责项目部接待工作、安保工作、后勤管理、食堂管理、宣传报道工作等；(3)负责项目部人员正式、聘用、临时用工档案的台帐记录；(4)负责国家有关部门、行业、集团等部门公文的收、发管理工作，建立好登记记录；(5)负责优良工程报优评比工作；(6)负责与项目有关的招待工作及公务用餐的管理；(7)负责项目部的劳务工资、聘金、节假日加班、通讯交通费等的整理报审、发放管理工作，并做好原始资料的保管；(8)负责对项目部的考核考勤记录和整理工作，并作为工资、奖金发放的依据；(9)负责完成部领导交办的其他各项工作。1、总承包企业项目经理职责范围6.1.1工程总承包企业项目经理(1)总则1)工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。2)项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基3)项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其4)项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经(2)项目经理的任命条件总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资1)具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或2)具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。3)熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经4)具有类似项目的管理经验。5)具有良好的职业道德。(3)总承包项目管理目标责任书总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将其作为考核项目经理和项目经理部的依据。项目管理1)规定应达到的项目进度、费用、质量、HSE目标等。2)明确工程总承包企业各职能部门与项目经理部之间的关系。3)明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。4)明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条5)企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法。6)项目经理解职和项目经理部解体的条件及方式。7)在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。1)总承包项目经理的职责总承包项目经理应履行下列职责：①贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。②代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。③完成“项目管理目标责任书”规定的任务。④在授权范围内负责与项目其他参与方的协调，解决项目中出现的问题。⑤对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。⑥负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。⑦接受和配合各项审计工作。2)总承包项目经理的权限总承包项目经理应具有下列权限：①经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责。③在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。⑤根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事务。3)总承包项目经理的奖惩对总承包项目经理的奖惩应包括：①经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著,应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书”的规定承担相应处6.1.2工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面：(1)企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。(2)根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。(3)企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。2、设计部的人员岗位职责范围项目设计经理负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理。如果需要进行设计分包，则负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。其主要1)项目设计经理应该保持与业主、监理、采购部、工程部、造3)组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。5)组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大6)主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按备先期确认图纸和最终确认图纸。7)组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组计修改。试运行前施工安装的检查，组织设计人员参加试运行、考核和验10)组织各专业做好项目设计总结。(2)专家组专家组负责项目中的重大技术方案的指导和咨询，参加项目重大技术方案的评审与决策。(3)审查人当设计任务进行分包时，设计部要设置审查人，其职责如下：1)参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。2)按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成品。3)对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。4)在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评定和决策。(4)专业负责人专业负责人的职责如下：1)协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。2)编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。3)组织本专业人员核实进度计划，落实关键技术问题，做好技术4)代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。5)审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。6)组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。7)组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工(5)审定人审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下：1)负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。2)参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。3)认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。4)监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。5)协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。(6)审核人审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下：1)参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正2)负责审核的主要内容如下：设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。3)认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填4)监督检查本专业对质量计划实施情况，解决设计过程中的质量和技术问题。5)及时处理设计人与校对人的不同意见。(7)校对人校对人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下：1)与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。2)对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。3)负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。4)执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校5)及时填报设计进展赢得值和实耗值。6)发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善处理。(8)设计人设计人在项目专业负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责1)根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的2)认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或推荐设计方案。3)方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签5)与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。6)进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。(9)现场设计代表现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其具体职责如下：1)组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。2)组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。3)负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向项目设计经理和项目经理汇报。4)负责现场设计文件的整理和归档工作。3采购部的人员岗位职责范围(1)项目采购经理项目采购经理负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标。EPC总承包商与供应商之间的日常工作联项目采购经理的主要职责和任务如下：1)协调与监理、工程部、设计部等和施工承包单位的关系。2)编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原3)根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算编制采购用款计划。4)协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文5)组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。6)选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应7)组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸和最终确认图纸的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。8)负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等9)负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。10)组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。(2)采买工程师采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。1)根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经项目采购经理审查，项目经理批准，并取得业主的认可。2)进行供应商资格评审。3)编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整4)接受报价文件，协助项目采购经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目采购经理审查，报项目经理批准。5)编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件),经项目采购6)组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经项目采购7)负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、(3)催交工程师1)催交工程师在项目采购经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。2)根据采购合同文件，明确供应商与EPC总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。3)在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸(先期确认图和最终确认图)、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。4)在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进5)为了保证按期将货物运抵现场，要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证6)负责管理催交工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、(4)检验工程师1)检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材2)根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。.3)在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求，检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。4)在设备制造过程中，根据需要和总承包合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监5)对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联6)设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。7)参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。8)在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。9)负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、(5)运输工程师1)运输工程师在项目采购经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。2)根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。3)准备有关检查和督办的货运文件，包括出口许可证、报关、业主所在国货物进港审批等手续。4)调查并解决超限设备的运输工具、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题，妥善解决超限设备的运输问题。5)检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。6)估计运输所需时间(包括：货运、港口装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。7)负责管理运输工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、4造价部的人员岗位职责范围(1)造价控制经理负责总承包合同、采购合同(分包合同)等有关工作的管理，并汇总各类记录。协助项目经理对项目成本、进度进行控制和协调，并定期提交项目进展情况及合同执行情况的分析报告。主要工作内容：1)负责项目成本的控制，编制项目成本控制计划，管理费用成本控制计划并监督实施。2)负责各方联系单的审核工作，明确对合同的影响，并报告项目3)负责对专业工程师签署的采购请购单进行核查。4)编制进度控制计划，监督实施情况。5)按月提交进度和成本执行报告，进行绩效分析。6)对各类合同执行过程中出现的变更和争议及时XX公司领导7)汇总各类记录，协助项目经理对项目进度成本进行控制和协调，并定期提交项目进展情况及宏观分析报告。8)组织编制中间支付和决算支付结果文件。9)对中间支付和决算支付签署意见。10)负责向业主方提交支付申请报告，负责催收款。(2)造价工程师1)项目造价工程师由造价部派出，在项目经理领导下工作。2)负责制订和执行项目费用控制计划，在项目实施全过程中对项目费用实施控制。3)建立项目工作分解结构，为实行费用/进度综合控制奠定基4)根据项目初期控制估算，进行费用分解，经项目经理批准后形成分项/分类费用控制的指标，下达给设计、采购、施工及调试经5)根据批准的控制估算、项目进度计划、配合进度控制工程师编制项目执行效果测量基准。6)定期汇总计算费用偏差，进行偏差分析，找出存在问题，提出纠正和解决措施。7)运用趋势预测技术，根据发生偏差的原因和性质预测偏差的8)当发现分项/分类费用超出费用控制指标时，及时报告项目经9)当发现设备、材料采购报价超出定价时，及时报告项目经理，组织有关专业研究解决措施。10)对施工分包和调试服务分包(必要时)的招标进行合同价格的监控。11)编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理以及设计、采购、施工等提供费用控制执行的情况。12)对设计、采购、施工、调试服务分包合同费用支付实施监控，13)负责会签用户变更通知单和项目变更通知单。经用户和项目14)管理不可预见费的使用，每月向项目经理报告不可预见费使用情况。15)审查施工分包商编报的工程进展赢得值测量报表和实耗值统计报表，并进行累加和汇总。16)审查会签进度付款结算单。17)按月进行施工费用执行情况分析、预测，对偏离费用控制计经理。18)审核施工分包商根据设计变更或施工变更编制的施工费用变更，报控制经理核准。19)配合组织工程索赔的工作。配合施工分包合同管理工程师(或索赔工程师)办理费用索赔。20)工程竣工及验收后，协助财务经理对用户及施工分包商进行务经理/财务管理员作为办理付款手续的依据。21)项目结束时，对项目费用控制、变更及实际执行情况资料进行整理、归档。22)编制项目施工费用管理总结。5工程部的人员岗位职责范围(1)项目技术管理工程师1)技术管理工程师负责施工技术管理和指导工作。2)在施工分包招标阶段，协助项目经理对投标文件进行技术评价，参与起草分包合同中有关技术条款。计提出意见。4)接受工程设计部组织的设计交底，审查提供现场施工图纸资料的深度与完整性。5)负责向施工分包商进行设计交底，解释设计意图。6)审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改进意见。7)在现场负责处理设计上出现的一般技术问题；对于较重大的8)负责现场技术资料的管理。9)负责业主变更、项目变更、施工单位变更申请的技术评审，并签署评审意见。管理设计变更资料。11)参加施工工序中间交接、工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。12)责现场总图管理、竣工图管理、交工技术资料管理。2)负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实施并完成项目工作内容。3)协助编制、审查EPC总承包商项目经理部各部门和分包商的4)负责管理质量文件、资料和各项标准、规范、检验报告、不合格报告、纠正措施报告及各部门提交的质量文件等。5)负责对项目的设计、采购、施工质量管理进行策划，并组织6)制定质量控制程序，负责各项设备制造及现场安装期间的检7)负责检查、监督、考核、评价项目质量计划的执行情况，验证实施效果。8)按照国家有关规定和合同约定，对设计、采购、施工质量进9)组织对质量事故进行调查、分析，并督促有关部门采取纠正10)按照“质量报告编制规定”的要求编制质量报告。(3)项目进度管理工程师1)进度控制工程师负责进度计划和进度控制工作。2)项目初始阶段制定项目总进度计划、子项主进度计划，确认施工进度计划。3)编制项目年度(如需要)、季度、月度进度计划，经项目经理批准后，作为财务人员编制用款计划和费用控制的依据。4)负责审查施工分包商提出的施工进度计划，将审查结果报告项目经理。确认进度施工计划并反馈下达给施工单位，审核施工单位根据下达的计划编制的月、周滚动计划。5)参加施工现场施工调度会议，检查施工进度计划执行情况。6)负责管理现场施工工期的索赔。7)负责施工进度控制，编制进度执行情况报告。按照变更程序，对重大的业主变更、项目变更进行分析，评估其对进度计划的影响，供项目经理决策。根据批准的变更，调整和重新编制发表施工进度计划。负责对进度变更实施控制。当进度变更经业主和项目经理批准时，负责重新编制相关的进度计划。8)审查施工分包商编报的工程进展测量报表和实耗值统计报表，并进行累加和汇总。员作为付款依据。10)按周、月进行施工进度执行情况的分析、预测，发现问题及时提出解决措施。6财务部的人员岗位职责范围1)项目财务经理由财务部派出，负责组织、管理项目的财务和会计业务。计划。3)负责编制项目资金流动计划，包括资金投入计划和资金回收计划。4)参与项目的经济预测和决策。5)负责项目的资金筹措。必要时协助用户进行资金筹措。6)负责项目日常资金管理。7)协同项目经理按合同和计划向用户收取各种款项(如：工程预付款、已完工程价款、已交付设备、材料价款等)。8)做好项目会计工作，项目会计业务和帐目清晰。10)提供设备材料的实际发生费用月报。11)施工单位完成所承担工程并经验收后，按规定办理支付施工工程付款。12)协助项目经理或索赔工程师办理索赔有关事项。13)根据合同规定办理和管理各种保险。14)按规定管理和交纳各种税款。XX公司和合同规定编制项目财务报告。16)负责办理设备、材料订货合同价款的结算。负责办理施工分包合同价款的结算。17)工程竣工并通过竣工试验，负责办理与业主的竣工结算。18)业主签发履约证书后，负责办理最终决算。19)负责项目的成本核算。21)负责项目财务管理工作总结。22)项目结束时，对参加项目的财务、会计人员提出评价意见。23)组织项目财务、会计帐目、资料的整理、归档。XX市场部的人员岗位职责范围1)完成前期招投标工作；2)项目投标文件的审核；3)签订总承包合同及条款的解释和审核；4)在项目实施过程中，按项目收费节点，定期催缴应收款。8综合部的人员岗位职责范围1)协助项目经理办理项目的事务和文书管理工作。2)传达项目经理的决定和批示，加强项目部(组)内、外工作的3)编制和执行项目办事规则。如：考勤、请假、差旅、会议、报告、文件管理等规章制度。4)收发保管项目来往函电、保证信息的及时传递。5)督促、检查各部门之间文件资料的正常发送，催促有关部门办理尚未答复的函电。6)协助甲方办理项目建设相关手续。7)协助甲方做好与政府部门、水电暖XX市政配套及工程建设外部环境的协调工作。8)协助项目经理办理项目管理中的事务性工作。诸如：接待、联络、会务等等。组织项目部日常办公及有关活动安排，为项目各部门提供后勤保障，为项目部的正常业务开展做好服务。9)负责项目各类会议、重要活动的组织筹备。10)负责项目文件、资料、报告、记录的整理、编号、归档等工作，保证文件的完整、准确及有效地运用。11)负责项目实物资产管理。12)负责甲供材及设备考察学习组织安排。13)项目结束时组织对项目文件、资料的清理和归档入库工作。14)进行项目行政管理、文秘等工作的总结。15)完成领导交办的其他事务。9施工承包单位的岗位职责范围(1)项目施工经理项目施工经理负责组织管理总承包项目的施工任务，全面保证施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在项目实施其主要职责和任务如下：1)参加研究设计方案，从施工角度对设计提出意见和要求。如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件4)按照合同及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出5)确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责6)组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组织设计，施工方案，施工费用控制办法，施工质量和HSE管理以及现场库房管理等文件。7)会同项目部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施究处理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告。9)当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。10)施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告”,协助项目经理办理工程交工。11)试运行考核阶段负责处理有关施工遗留问题，或根据合同要求进行技术服务。12)组织对项目施工文件、资料的整理归档，组织编写项目施工完工报告。(2)工程管理工程师1)工程管理工程师在项目施工经理领导下，负责项目施工分包商的管理与协调工作。2)在施工分包合同签订之前，协助项目施工经理做好招标准备，参与招标文件和标底，对投标单位进行资格审查，招标、评标以及签订施工分包合同等。3)施工开工日期确定之后，通知并催促施工分包商进入现场，落实施工开工各项准备工作。4)负责现场的工程管理，根据需要召开各施工分包商工作调度会议，协调解决与施工分包商、业主之间出现的有关施工问题。5)跟踪施工质量和施工进度，监督施工分包商按照合同有关规定和施工计划实施工程。6)核实和处理有关变更问题及其对进度和费用的影响。7)协助控制部进行现场索赔管理，包括索赔证据的收集和整8)审查施工分包商的完工报告，检查完工程，联络业主组织竣工9)工程验收后，协助项目施工经理检查施工分包合同双方合同义务和责任的履行情况办理合同双方未履行的义务和责任。10)收集、整理施工工程管理的文件和资料，办理归档手续。11)编制项目施工工程管理总结。(3)现场材料(库房)管理工程师1)现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。2)管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。3)及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息),发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。4)出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的同意。5)项目结束时，清理多余材料，并登记造册，报项目施工经理。负责材料的完整性。6)收集、整理施工材料管理的文件和资料，办理归档手续。7)编制项目施工材料管理总结。1EPC项目中业主与承包商的责任范围机会研究项目设想转变为初步项目投资方案可行性研究通过技术经济分析判断投资建议的可行性项目评估立项确定是否立项和发包方式项目实施准备组建项目机构，筹集资金，选定项目地址，确定工程承包方式，提出功能性要求，编制招标文件初步设计规划对承包商提交的招标文件进行技术和财务评估，和承包商谈判并签订合同。提出初步的设计方案，递交投标文件，通过谈判和业主签订合同项目实施检查进度和质量，确保变更，评估其对工期和成本的影响，并根据合同进行支付设备材料采购和施工队伍的选择、施工的进度、质量、安全管理等移交和试运行竣工检验和竣工后检验，接收工程，联合承包商进行试运行接受单体和整体工程的竣工检验，培训业主人员，联合业主进行试运行，移交工程，修补工程缺陷工程总承包(EPC)项目管理流程任命项目经理项目启项目启动阶段设计采购设计采购施工交叉项目初始阶段设计阶段采购阶段编制项目计划编制初步设计文件进行初步设计审查编制施工图设计文件采买、催交、检验、运输与施工办理交接手续检查督促施工前的准备工现场施工施工阶段竣工试验移交工程资料办理管理权移交竣工结算试运行阶段对试运行进行指导服务项目收尾阶项目收尾阶段对项目管理工作进行考核评价兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承可行性研究投资决策前期阶段前期阶段委托项目管理设计投标文件技术部分编制工程总承包流程工程总承包流程分解体系初步设计业务优化设计业务设计阶段设计阶段设计变更业务设计进度、质量控设计输出施工图审查工程预算编制采购质量管理采购进度管理材料款支付审核施工准备管理施工HSE管理工程总承包流程分解体系施工质量管理施工进度管理施工成本管理施工变更管理施工竣工管理用户服务管理施工阶段工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标过程可以用总承包企业投标工作流程简单描述。投标决策是否为国否际项目?是资格预审?图总承包企业投标工作流程最终形成项目“风险评价报告”。具体评价程序如图所示。否是预对分测风形对优布3设计部流程图设计管理流程与项目经理、业主沟设计负责人组织设计落实外部设计条件设计外委设计策划设计评审(优设计输入化设计设计验证设计验证设计输出设计验证设计确认出具设计变更施工组提供技术服务解决重大设计问题提供技术服务4采购部流程图邀请招标竞争性谈判计划评审采购方式采购实施确定供方草签合同合同评审签订合同合同履行合同收尾一般程序项目经理财务部招标前准备确定候选供方供方资格评审确定候选供方招标备案发售标书询标评标评标准备组建评标专家组决标决标授标授标邀请招标程序5造价部流程图XX市场调查确定风险费、管理费和竞争对手分析待摊费用计算和6工程部流程图负责人/部门工作流程记录组、业现场工程师招标小组、招司最新招标管理流程实施)项目立项项目组编制项目资金及进度计划(工程师配合)(工程师配合)投发副总裁在差异，Y概念终稿←按法定按自定按法定按自定设计单位选定各专业施工图纸深化设计初移一部门报建用N审图中心消防报建园林报建全套施工图其他部门资格审查发中标通知签订合同质量监督通知选择监理公司N节能办正式用电跟进其他相关部门园林局伐树批准建设资金落实自来水公司其他配套跟进供电局同备案正式用水跟同备案按自定流程按法定流程组、师、部因各项目土地性质租用)、项目规模等方面的不同，流程内容应整。其他配套跟进正式用电跟进正式用水跟进开工图纸会审施工放线规划验线基础开挖基础主体施工工程建设各方关系综合协调工程造价动态控制管理工程进度控制综合管理工程质量工作综合管理工程安全工作综合管理室内、外装饰及安装工程施工标示、设备、家具等安装调试室外(厂地/管线)及附属工程施工甲、乙、监理三方质量初验甲、乙、监理三方质量初验收集整理所有其他单项验收人防验收园林验收环保验收消防验收规划验收气象局验收主机厂综合验收理、质监站、业主方等建设工程竣工综合验收备案证明整改不合格项目至合格结算审计支付工程尾款(余保修金)监督承包方保修期内责任履行保修期满店面维护工作接管当地档案馆存档办理房屋产权证店面综合管理部、总部投发部存档备查7财务部流程工程总承包财务相关业务流程及要求1)签订合同注意事项①工程总承包项目如含设计，设计费的金额应在合同总价中予以明确标出。②工程总承包项目如含设备采购，总包方与业主应单独签订设备采购金额。总包方与设备供应方签订分包合同时应注明供应方必须提供增值税专用发票。③合同中应注明：业主按合同总额及一定比例支付给总包方预提供加盖发票专用章的发票。总包方按分包合同总额及一定比例支付给分包方预付款时，分包方应提供加盖财务专用章的收据；在支包方到当地税务局开具发票，设备分包方则直接提供加盖发票专用2)工程完工进度结算及工程款支付①工程完工进度结算表工进度表、设备安装完工进度表、其他零星工程进度表。B工程完工进度结算表要求：字加盖公章后报总包方项目部审核；总包方项目部负责人签字并加C时间要求：每月20日前将上一个月工程结算表报院财务部。②预付款、工程进度款、设备款的支付A项目部填写统一格式的“付款审批单”。B项目经理签字后传真至工程项目管理部办事员。C工程项目管理部办事员拿“付款审批单”找财务部各项D工程项目管理部办事员拿财务部各项目负责人签字的“付款审批单”找工程项目管理部负责人签字、分管副院长签字。E工程项目管理部办事员拿签字手续完善后的“付款审3)发票及完税规定①工程总承包项目中的设计费发票由设计方在机构所在地开具技术服务发票并缴纳营业税，如由我院自行承揽XX公司开具技术服务发票并缴纳营业税。②工程总承包项目中的设备款，由设备供应方给总包方按合同规定的时点提供增值税专用发票和增值税抵扣联，并在发票联上加盖供应方发票专用章；总包方给业主按总包合同规定时点提供③工程总承包项目中的建安部份按税法规定总包方为扣目所在地税务局开具建安发票并缴纳营业税金及附加，具体流程如营业执照副本、地税税务登记证副本、法人身份证、组织机构代码件三份。分包方资料由各项目负责人在各分包合同开工时收集并提供给资产财务部；总包方资料由资产财务部负责收集整理，两方与业主的：由总包方按业主批复的工程结算金额，在税务局开具发票，并缴纳税款。该发票第二联即发票联由总包方加盖公章后交给业主，第三联为总包方的记账联。与分包方：总包方提供每次结算总额中各分包单位工程款结算明细表，由当地税务局按明细表中的分包方名称和金额开具发票和中华人民共和国代扣代缴完税凭证，各分包方将税务局代开发票的第二联即发票联加盖发票专用章后交给总包方，第三联为分包方的记账联。注意事项：代扣代缴完税凭证中扣缴义务人为总包方，纳税义务人为各分包单位。支付各单位工程进度款时，应扣除代扣代税费。4)内部管理规定①备用金的借支：项目点零星支出由项目经理在财务借支②设备管理：工程总承包中采购的设备，制度规定应按库存商品管要求：入库单、出库单上必须有经办人、货物管理人、项目负责人签字。项目部货物管理人应登记设备台账并接受财务部对账。③台账、往来单据的管理及对账国土部门招、拍、挂公告信息公告收集相关信息成本概算分析项目看地，双方面谈房XX市场调查项目各类信息数据整理项目可行性评估提交决策层讨论确定确定拿地成本、获取土地项目概况汇总投资收益分析方案设计项目精确评估填写跟踪表，存入信息数据库信息入库信息入库数据入库信息入库指导成本控制9综合部流程图项目部会务管理流程各部门提出议题各部门提出议题综合部登记、初审、分类部项目部联系会议项目经理审定综合部印发会议通知有关部门准备汇报材料将通知、材料送至与会人员综合部做好记录、及时整理会议纪要会议决议的贯彻、催办和督办归档织安排、报综合专题办公会图项目部会务管理流程项目管理的程序应依次为：选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书",项目经理部编制"项目管理实施计划",进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。1项目报价文件的组成(1)技术建议书。(2)项目实施建议书。(3)投标书及投标书附录。(4)合同通用条件。(5)合同专用条件。(6)报价估算表。(7)雇主要求。(8)投标人须知。(9)合同协议书(初稿)。(10)投标保函。(11)招标书规定的其它文件。2项目报价估算基本方法：报价=成本+风险+利润。(2)成本估算的注意事项1)充分理解询价文件的内容(包括业主要求、招标书等)。2)成本估算的依据资料(设计)应达到足够的深度。3)成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版。4)采用“基准日”时的估算值，同时考虑90天的报价有效期。XX公司管理费通常摊入人工时费率。6)报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。8)成本估算应为最可能值，不宜由领导拍板决定。1)“基准日”即投标截止日前28天当日。2)国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的有关资料(例如材料价格、劳务工资等)。(3)报价估算风险定性和定量分析注意事项1)工程总承包项目风险包括：①业主承担的风险：在合同条件中载明。③不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。2)承包商承担风险费用的估算：列入一笔费用。②进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。③劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施工工期，应列入相应的费用。④涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，或在合同条款中规定按实际涨价调整合同总价。⑤其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。3)报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审查批准后列入报价估算。(4)报价估算中利润的确定报价估算中的利润由造价部根据经营1)高额XX公司有绝对竞争优势的项目。2)中等XX公司有一般竞争优势的项目。3)低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。4)报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到人工九、项目初始阶段的工作1研究合同文件2建立与用户的联络途径3召开与用户的开工会议4确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码5确定项目组织机构和项目组成员6编制项目计划7召开项目开工会8发表项目协调程序9编制初期控制估算10发表项目设计数据11开展工艺设计12发表初步项目总进度计划13编制设计计划14编制采购计划15编制施工计划16编制开车计划17编制项目质量计划18编制项目财务计划研究合同文件(1)合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。(2)研究合同文件是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。(4)项目管理的全部过程就是执行合同的过程。切忌出现了纠纷(5)项目部应保留一套完整的合同文件。建立与用户的联络途径(4)联络途径应以文件形式通知对方：①联系人姓名和职务。②通信地址及邮编。③电话。④传真。⑤电子信箱。⑥多个办公地点(若有)的上述内容。召开与用户的开工会议(1)国际上称为“开球会”(KICKOFFMEETING),在合同生效后3~4周内召开。(2)解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要问题(由项目经理组织准备会议提纲)。(3)会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。(4)开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的组成部分。讨论：1)不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。2)应把这次会议纳入项目管理程序。确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码的分解；是项目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基(2)项目工作分解结构之内的工作和费用属于本项目，项目工作分解结构之外的工作和费用不属于本项目。(3)记帐编码是对各级项目工作分解结构确定唯一的代码和编(4)项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。十、管理制度1项目管理人员工作守则(1)认真学习贯彻国家和地方的建设法规及建设工程管理政策。工作的行为规范和职业道德。和处理问题(尤其是认定质量情况)要讲求依据和数据，坚持实事求(6)尊重客观事实，准确反映建设情况，及时协调，妥善处理问(7)接受主管部门的领导与指导，虚心听取建设单位和施工承包2建设资金审批管理暂行办法为了加强建设资金管理，规范建设资金审批，提高建设资金设顺利完成。根据国家有关法规、规章、制度以及《集团财务管理制度》制订本规定。建设资金审批包括：建安工程支出、设备支出和其他非管理经费的专项支出。1)遵守国家财经法规。建设资金管理严格贯彻执行国家各查处。2)按批准的预算用款。各项建设资金使用，按照批准的预算3)实行项目经理负责制。关部门组成，对已拨付的各项建设资金进行有效监管和跟踪检查。建安工程支出，由资金监管小组和财务部门、业务部门共同做好资金使用的监管；试验检测服务支出，要落实组织对试验检资金使用合法性进行审核。对手续不完备或不符合财务制度要求的，拒绝支付。(2)建设资金范围和审批程序1)建安工程支出建安工程支出主要指根据工程进度支付给各单位的工程计价款、依据合同支付的开工预付款、预付备料款、尾工款和退更应于变更审批后再予以确认计量。各单位申请时应附送经审批的分项开工报告、总监办签认的分项检验报告单、分项完工证明、分项计算公式和计算依据、工程数量确认表、分章计算汇总表、本期计价汇总表和确认汇总表。单位和监理单位应根据实际情况配合对工程数量进行核实，对工程进度和计量正确性提出审核意见。超工程量清单未办理变更手续的、变更未批复的、计量不符合招标文件及监理工作程序规定的，审核人有权退回重新审核；财务部根据相关合同和项目工程计价款一般每月申报一次。于项目永久性工程使用的材料提供材料预付款。各单位提出申料符合规范要求证明和存储合格证明。③尾款支付：依据招标文件和合同约定，当各单位全部遗留工程、缺陷工程均已按规范要求完成并获得总监办签发的缺陷竣工资料已按合同完成并获得总监办、竣工验收部门和竣工决算审计部门确认，之前双方所有支付已全部清查认可后，总承包单位可以申请尾工款支付。申请时应附送逐项审核修订的工程结算清单、逐项审验证明材料、总监办和竣工验收部门确认表、按相关规定要求提供经审计的竣工决算审计报告、最终合同执行多方确认表。④保留金退还：依据招标文件和合同约定，保留金在整个工程缺陷责任期满后和工程竣工验收鉴定书签发后分两次退还。各单位每次申请退还时应附相应证明材料。整个工程缺陷责任期满后退还应附送缺陷责任期满缺陷责任终止证书，总监办签发的保留金支付证书，工程竣工验收退还应附送工程竣工验收鉴定⑤建安工程费支出审批程序：Ⅱ总监办审查并出具意见；Ⅲ工程部、造价部审核并签署书面意见；IV项目经理和财务部审查并签批意见；V分管领导、董事长审查并签批意见；VI财务部编号并安排资金计划。2)工程试验检测服务支出工程试验检测服务费主要指支付给试验检测的服务费，提出申请由工程部对实际情况进行考核，并根据考核结果提出审核意见。财务部根据项目预算计划和工程部审核意见提出暂扣款等意见报领导审定。工程试验检测服务费支出审批程序：①试验检测单位上报申请书；②工程部审查并出具意见；③项目经理审查并签批意见；④财务部审核并签署书面意见；⑤分管领导、董事长审查并签批意见；⑥财务部编号并安排资金计划。3)设备支出及其他非管理经费的专项支出设备支出及其他非管理经费的专项支出主要包括购置工程设备器具等，以及其他依据合同支付的非管理经费性质开支的事项，由相关经办部、室提出申请。申请时应提交相关合同协议或其他支付证明材料，达到合同协议约定支付条件的证明材料等；填写设备购置或专项资金审批表办理。设备支出及其他非管理经费的专项支出审批程序：①经办部、室提出书面申请；②项目经理、采购部、财务部审核并出具意见；③分管领导、董事长审查并签批意见；④财务部编号并安排资金计划。4)为保证工程计价款等建设资金支付规范性和计价完整连续性以及工程档案归档的需要，以上分管领导、董事长审批后的附件一：大额资金支付审批单合同(项目)支付审批单合同总价款前期已付款部门负责项目经理分管领导董事长财务部编号、计划附件：张3薪酬体系和考核制度(1)目的为落实集团“专业化、标准化、信息化”的策略，强化工程项目管理，(2)适用范围各级承担工程的部室管理绩效的考核。(3)相关文件《项目管理手册》;其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。(4)项目部管理绩效考核2)考核依据：《项目管理手册》及集团有关制度。3)考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。A杰出管理绩效：考核得分在95分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在10%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。B优秀管理绩效：考核得分在80～94分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在8%以上；无劳务工资纠纷及质量C合格管理绩效：考核得分在65～79分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在6%以上；无劳务工资纠纷及质量D有待提高的项目管理绩效：考核得分在65分及以下；项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管理；三个报告不能正常实施；项目(5)考核工作组织ung.C0l1)日常情况下，集团内分管项目管理的领导及负责项目管理的部门，按本办法对管辖范围内项目部的管理绩效进行例行考核。2)特殊情况下，集团内经营决策人或其授权人制订决策，组织合适的部的管理绩效进行考核评价。(6)考核频次考核，即：①准备工作完成阶段(开工1个月左右)或基础施工阶段；②现场施工正常阶段(开工3个月～6个月)或工程主体施工阶段；③现场施工收尾阶段(交付前1～2个月);④项目最终考核(工程竣工交付结算完成阶段):⑤特殊考核(当项目发生质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核)。2)承担群体工程或专业工程(如安装、钢构、装饰等)的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，确定考核的内容、频次与间3)对项目管理能力连续二个项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。(7)考核计划1)在进行项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。2)考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要3)考核计划应经领导批准。(8)考核方式1)考核内容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容，必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，以顾及各项目部可能存在的特殊性。2)审核文件资料：考核人员只审查项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。以判定项目部管理绩效的状况。4)考核要与被考核项目部本身已实施的考核相结合并尽可能与质量、安全、环保管理体系内部审核合并进行。(9)考核过程2)实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到项目部的有项目管理绩效的实际状况。3)问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核部门进行沟通，确认问题的性质。(10)考核报告在考核工作完成后15个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经企领导签署后发给被考核项目部。(11)考核后控制被考核项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的部室反馈整改情况。各项目管理能力和项目部绩效考核的结果可以直接作为该年度经营(12)附录批准时间编制时间考核组组长：;组员：被考核单位分类分项分数得分权数一、项目启动及策划管理项目启动管理项目全过程动态管理项目管理方针及目标项目策划项目策划书实施项目管理责任书项目实施计划书分类合计二、项目投标管理市场调查与分析建设方调查与分析现场调查与分析合作伙伴调查与分析项目风险评估项目投标前盈亏测算项目投标评审客户关系管理投标总结分类合计三、项目组织职能项目管理体系建设项目管理模式项目管理培训及职业化发展项目经理月度报告的管理项目人员及岗位说明书项目管理能力考核项目人员收入分配制度分类合计四、项目合同管理合同谈判控制合同评审及风险识别合同交底合同履约资料管理项目商务月报的管理合同变更及索赔管理工程进度款申报及结算管理工程竣工结算管理分类合计续前表批准时间编制时间分类分项分数实得权数五、项目服务职能资金管理物资管理分包管理设备管理技术管理设计管理5法律事务保安管理信息化管理档案管理行政工作后勤服务分类合计六、项目控制职能进度控制及预警成本控制及预警安全管理及控制质量管理及控制环保管理及控制分类合计七、项目监督职能日常检查与考核项目监察项目审计项目绩效考核管理分类合计八、项目管理制度建设职能项目管理制度培训及宣传情况配套项目管理制度建设情况项目管理数据库建设(成本、技术、分包、材料)项目管理总结资料项目管理创新成果分类合计九、项目回访与保修管理职能工程回访工程保修工程技术服务分类合计合计1说明批准时间编制时间分类项目启动及策划管理分项分数评分办法检查记录得分项目启动没有投标项目台账，扣20分；没有就新投标项目建立启动令管理制度，扣20分；每缺一个项目的“项目启动令”,扣2分；启动令发布程序不对或内容不完整，每一项目不合格扣1分；相关专业系统是否按启动令立项并开展工作，缺一项扣1分。项目全过程动态管理50%以上项目未建立“项目全过程动态管理表”,扣20分；每缺少一个项目的“全过程动态管理表”,扣5分；已建的项目动态管理表内容过时，每发现1例扣2分。动态管理信息不完整，每发现一例扣1分。项目管理方针及目标没有项目管理方针及目标扣15分；项管方针与经营方针不适应扣5分；项管目标与经营目标不适应扣5分；没有将项管方针及目标贯彻到企业有关部门及单位扣5项目策划50%以上项目没有项目策划，扣10分；每缺少一个项目的项目策划，扣2分；在项目策划时没有相应的计划，每发现一项扣3分；项目策划时没有组织分工，由个人包干，每发现一项扣3分。策划的信息及资料不齐全，照抄照搬，每发现一项扣3分。项目策划书实施没有建立项目策划评审及批准程序，扣10分。每发现一个策划没有按程序评审及批准，扣3分；没有在项目开工前制订并颁发到项目部及相关部门，每发现一项目管理责任书没有建立项目责任书的管理制度，扣10分；责任书在现场开工后才签署，每发现一例扣3分；每发现一项目没有签署责任书，扣3分；责任书格式不规范、内容不完整、照抄格式文本，每发现一项责任书没有发放到相关单位并根据项目实际情况进行修订完善，每发现一个项目不合格扣1分。项目实施计划书企业没有建立项目实施计划管理制度，或者有50%以上项目没有制订实施计划，扣15分；项目部没有按规定要求制订实施计划并报企业审定批准，每缺一个项目扣5分；在项目实施计划执行过程中，没有根据项目实际情况的变化及时督促项目部修改完善，每缺一项扣2分；企业在项目实施计划的执行过程中没有进行必要的监督，每发现一个项目扣3分。合计注：如果企业建立了项目信息管理系统，以信息化手段管理项目全过程的有关信息，虽则形式有所不同，但可根据实际效果酌情给分。效果特别好的，可以给予5～10分的加分。批准时间编制时间分类项目投标管理分项分数评分办法记录实际得分市场调查与分析XX市场调查制度，或50%以上的项目无调查记录，扣10分；每缺少一个项XX市场调查记录，扣2分；XX市场分析的有效性，是否制订了针对性措施或策略，每缺一个建设方调查与分析没有建设方调查制度或50%以上项目无调查记录，扣10分；每缺少一个项目的“建设方调查与分析”,扣2分；建设方调查分析不全面、不实用，不利于制定针对性措施或策略，每发现一例扣1分。现场调查与分析没有现场调查制度或50%以上的项目无调查记录，扣10分；每缺少一个项目的“现场调查与分析”,扣2分现场调查不全面、缺少实效，不能真正对投标及项目策划起指导作用，每发现一例扣2分。合作伙伴调查与分析没有合作伙伴调查制度或50%的项目无调查记录，扣10分；每缺少一个项目的“合作伙伴调查”缺扣2合作伙伴调查流于形式、无实效，无助于了解合作伙伴的资金、项目风险评估没有建立项目风险评估或50%项目无评估记录，扣10分；每缺少一个项目的风险评估，扣2分；风险评估不真实、缺乏实效，每发现一例扣1分；没有风险防范措施，每发现一项扣1分。项目投标前盈亏测算没有建立投标测算制度或50%项目无测算记录，扣15分；每发现一项目无投标测算扣2分；没有在投标前测算项目的现金流量，每发现一例扣2分；没有应对可能的现金流风险及成本压力的措施或策略，每发现一标评审无评审制度或50%以上项目没有投标评审，扣15分；每发现一项目没有投标评审扣2分；投标评审不全面、无实效，每发现一项目扣1分；没有根据评审采取相应的策略及措施，每发现一项目扣1分。系管理没有建立客户关系管理制度或50%的项目无记录，扣10分；客户资料不全，没有向项目部移交客户资料并建立客户工作计划，每缺一项目扣2分；项目完后没有收回并完善客户资料和关系，每发现一项目扣2投标总结50%以上项目没有投标总结，扣10分；每缺少一个项目(含未中标项目)的投标总结，扣2分；投标总结不全面、不及时、无实效，每发现一项目扣1分；没有将投标总结向项目部交底并采取相应的措施或策略，每发现合计批准时间编制时间分类项目组织管理分项分数评分办法记录实际得分项目管理体系建设没有建立项目管理委员会或者建立了没有活动记录，扣15分；没有将项目管理职能分解到部门或人员，扣15分；项目管理部门没设、岗位不足、职能不清，发现一项扣3分；项目管理相关职能部门没有或职责不清，发现一项扣2分。项目管理模式未建立项目管理台帐扣子5分；存在挂靠项目，扣15分；企业自营项目的比率低于80%,“三集中”管理的项目在50%以下，扣15分；联营项目没有按项目管理手册建立机构并实施“11233”的管理模式，每发现一个例外项目扣15分；以联合体形式承建项目，没有按项目管理手册实施“11233”管理模式，每发现一例外项目扣15分。项目班子建设及职业化发展没有分析项目管理人员结构及功能，也没有建立职业发展计划，缺一项扣15分；每发现一个项目没有“项目部主要管理人员审批”扣2分；“审批表”中主要内容缺一项扣2分；没有项目管理人员的培养教育计划，也无培养方面的记录，每发现一项目或重要人员培训记录缺失扣2分；项目人员不稳定、人员离职超过10%,每发现一项目扣2分。项目经理月度报告的管理50%以上项目无提交“项目经理月度报告，扣15分；每缺一项目的项目经理月度报告，扣2分；项目经理月度报告的格式及内容、填报频次不能满足规定的要求，每发现一个缺陷扣1分；对项目经理月度报告无分析评估及指导，每缺一项目扣1分。项目部人员定编及岗位说明书没有按项目部人员设置及定编定员的标准配备人员，人员过多或过少，每发现一个项目扣2分；联营或联合体项目没有要求合作方配备相应人员并明确岗位责任，发现一项目扣15分；没有制订项目人员岗位职务说明书，也没有对项目人员的职责及工作绩效进行考核，扣15分；有部分人员无职务说明书，每发现一个岗位或人员扣2分。项目管理考核没有建立下属机构项目管理能力及绩效考核制度，扣15分；部分下属机构的项管能力没考核时，每发现一例扣5分；没有对项目部管理绩效进行考核或50%以上项目无考核，扣15分；如果有部分项目部无考核，每发现一个项目扣5分；对考核结果的整改情况无跟踪服务，每发现一个项目扣2分。考核结果没有与收入及奖励兑现挂勾的，发现一例扣2分。项目人员收入分配制度没有建立项目人员收入分配管理制度，扣10分；项目收入没有与阶段考核或最终考核挂钩，发现一例扣2分；没有按责任书对项目部进行最终考核兑现，或者是考核兑现没有与审计、成本还原、项目总结