商品绩效分析诊断与对策

商品绩效分析诊断与对策每一个人都只是生活在他自己理解的世界里！有什么样的理解，决定你有什么样的眼光有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界.课程寄语性格决定命运！学习成就未来！案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?1、采购经理/店长月底时,如何有效诊断分析卖场的商品问题?2、当前超市商品ABC管理的现实困境与对策3、四个商品效益评估工具：GMROI绩效指标、周转绩效指标、CSI加权绩效指标CTM绩效指标4、采购部如何利用绩效指标，有效提升供应商的商品绩效和配合度5、营运部如何利用绩效指标，有效实行ABC管理和提升经营绩效如何通过经营数据的分析，寻找提升营业绩效的方法?1、如何解决数据分析与经营脱节，掉入“报表海洋”形而上学的陷阱中？2、品类数据的分析运用案例：价格弹性VS品类销售法，优化价格策略模式3、品类数据的分析运用案例：促销弹性VS品类销售法，优化促销模式组合4、品类数据的分析运用案例：跨品类销售曲线分析法，寻找提升销售与毛利的结合点5、品类数据分析运用：矩阵及关键少数分析法，寻找提升销售业绩的着力点课程刚要案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

1、采购经理/店长月底时,如何有效诊断分析卖场的商品问题?部门编号部门名称部类部类计划单品数量单品占比陈列面积面积占比销售额占比毛利额占比11蔬果273

11

精肉135

11

水产112

11

熟食129

11

面包108

生鲜

757

21冷冻冷藏593

21

烟酒饮料862

21

干性食品2881

食品

31清洁用品1894

31

文化用品766

31

休闲百货600

31

家用百货2043

31

非季节性服饰1354

31

季节性服饰627

31

鞋237

31

家用电器559

非食品

表一：销售，毛利综合对比

销售目标

(A)实际销售

(B)达成率

(B/A)去年同期销售

©横向对比上月销售

(D)纵向对比毛利目标

R实际毛利

F达成率

F/R去年同期毛利

G横向对比上月毛利

H纵向对比差额

B-C增长率

(B-C)/C差额

B-C增长率

B-C差额

B-C增长率

(B-C)/C差额

B-C增长率

(B-C)/C生鲜处蔬果课2116.4578.7518.91-2.37-12.5518.84-2.31-12.242.81.8465.752.02-0.18-9.012.06-0.21-10.44精肉课

…

小计

食品处冷冻冷藏

…

小计

百货处家居用品

…

小计

合计

案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

1、采购经理/店长月底时,如何有效诊断分析卖场的商品问题?

其他业务利润横向对比其他业务利润纵向对比本月去年同期营业外收入差额

S-T增长率

(S-T)/T租赁差额

U-V增长率

(U-V)/V上月营业外收入差额

S-W增长率

(S-W)/W租赁差额

U-X增长率

(U-X)/X营业外收入目标

AD营业外收入

S达成率

S/AD租赁

U营业外收入

T租赁

V营业外收入

W租赁

x生鲜处蔬果课

0#DIV/01

0.15

-0.15-100.00%

0.08

-0.08-100.00%

精肉课

…

小计

食品处冷冻冷藏

…

小计

百货处家居用品

…

小计

合计

表二：营业外收入综合对比案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

1、采购经理/店长月底时,如何有效诊断分析卖场的商品问题?

横向对比

横向对比

本月毛利率

F/B去年同期毛利率

G/C差额

(F/B)(G/C)增长率上月毛利率

H/D差额

(F/B)(G/C)增长率生鲜处蔬果课11.1310.70.434.0610.910.222.05…

小计

食品处冷冻冷藏

…

小计

百货处家居用品

…

小计

合计

表三：毛利率综合对比表案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

1、采购经理/店长月底时,如何有效诊断分析卖场的商品问题?

本月面积贡献去年同期面积贡献横向对比上月面积贡献纵向对比销售/面积/月毛利/面积/月销售/面积/月毛利/面积/月销售/面积/月毛利/面积/月

销售/面积/月毛利/面积/月差额

增长率差额增长率销售/面积/月毛利/面积/月差额增长率差额增长率生鲜处蔬果课0.0410.00460.00490.005-0.0059-12.55-0.0005-9.010.04670.00510.0057-12.24-0.00053-10.44精肉课

小计

食品处冷冻冷藏

烟酒课

干性副食

小计

百货处家居用品

文化用品

小计

合计

表四：面积贡献综合对比案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

1、采购经理/店长月底时,如何有效诊断分析卖场的商品问题?如何用数据报表发现问题，用方法方案解决问题？案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

1、采购经理/店长月底时,如何有效诊断分析卖场的商品问题?案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

2、当前超市商品ABC管理的现实困境与对策为什么要用ABC分析法做ABC管理？——做ABC分析的终极思想是让管理简单、快速和直观。

ABC管理是运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为ABC三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。ABC管理法的原理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理。

1、大家都在看ABC分析，但是不能提供快速、有效、正确的ABC分析方面的数据，不知道哪些是A，哪些是B。由于销售、毛利、库存等方面不能提供精准的数据，不能做到有的放矢；

2、管理和软件结合性差，ABC做的很呆板，在做ABC的时候没有融合管理思路。ABC的设计和分析原则是软件公司定死的，具体按照哪些指标做ABC，对管理的支撑点在什么地方，不明确。

3、对管理的延续性差。知道ABC以后具体怎么操作。

A类商品怎么管，B类商品怎么管，C类商品怎么管，不明确。

4、ABC分析对品项结构的优化的作用不能有效发挥。困境销售额等级销售额占比品项数占比特点功能售价毛利率A50％5～10％

必需品重点商品

吸引来客数

低于竞争者有价格形象低B30％10～20％

常购品重要商品

维持客人挣基本毛利

有竞争性平均水平C（20＋x）％50～65％

选购品衬托商品

品种丰富感挣较多毛利

区隔品牌规格可比性低高D0％5～15％

衬托商品增加其他收入

品种丰富感

应研究原因不定E－x％0～1％

质量有问题

品种丰富感

应研究原因不定善用“双ABC管理”绝对可以提升销售额及毛利率案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

2、当前超市商品ABC管理的现实困境与对策案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

3、四个商品效益评估工具：

GMROI绩效指标、周转绩效指标、CSI加权绩效指标CTM绩效指标GMROI商品毛利回报率=毛利额/平均库存额寻找A类重点商品的指标就是商品的库存投入的毛利回报GMROI毛利回报率=毛利额/平均库存额=（毛利额/销售额）×（销售额/平均库存额）=毛利率×周转率。针对部门的卖场面积调整。按部门进行GMROI毛利回报率的排行，并进行ABC分析，对于GMROI值的C类部门，要求部门主管（采购＋营运），拟定如何提升毛利额的行动计划，并以一月为限，若下月还是处于C类，因为超市的平均库存集中表现为排面库存，责成部门主管缩减该部门排面面积。

针对品类（大中小分类）的卖场货架调整。如上例，在月底盘点结束后，家居部门主管对厨房用品部门中分类土锅、炒锅、压力锅、焖烧锅等进行GMROI毛利回报率指标排行，并进行ABC分析，对于C类品类，如上例中的土锅类，进行压缩平均库存处理，即压缩排面删减单品；而对于GMROI的A类品类，如炒锅类，则相应增大排面增加单品。实例案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

3、四个商品效益评估工具：

GMROI绩效指标、周转绩效指标、CSI加权绩效指标CTM绩效指标CSI加权绩效指标门店考核项目销售额综合周转天数促销品60天滞销损耗现金合计(分)毛利率占比商品占比采货率生鲜分值50251075/3100业绩标准

食品百货分值50251075/3100业绩标准

家电分值50251075/3100业绩标准

采购月度绩效考核说明：1、当月实际业绩达标的，该项指标得分为满分，未达标为0；

2、如果当月的销售额未达标，其他所有指标的合计分值按50%计算；

3、总指标完成但少数门店未完成的，每个门店按10%扣减分数；实战示例:2009年主管工资奖励方案.xls原意：協同配送管理（或譯為協同運輸管理）（CollaborativeTransportationManagement;CTM）乃為實現供應鏈上買賣雙方與物流業者其協同管理所提出的方法論，其目的在於使得供應鏈上買賣雙方與物流業者之間能分享彼此的資訊，藉以屏除供應鏈上無效率的運輸作業，以改善所有夥伴間的作業績效。

案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

3、四个商品效益评估工具：

GMROI绩效指标、周转绩效指标、CSI加权绩效指标CTM绩效指标CTM（CONTRIBUTIONTORPOFIT利润贡献）的占比、最大及最小的库存预警要求合理库存是销售增长与利润增长的保障!门店下订单13%门店预则34%门店上货架25%配送中心10%总部或供应商14%其它4%缺货防范对策1.营业高峰前先补货；2.库存量掌握(定期巡视检查)；3.做好商品定位管理(商品卡管理)；4.确立各类商品订货周期；5.确保安全库存；6.扩大畅销品的陈列空间；7.应用POS自动订货系统；8.建立订货簿(订货台帐)并确实纪录；9.参阅过去季节销售纪录；10.做好销售或行销计划预估；11.留意厂商广告商品与新商品案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

4、采购部如何利用绩效指标，有效提升供应商的商品绩效和配合度供应商的评估---模拟评分评鉴内容:商品畅销程度--------------------------(10%)欠品率----------------------(15%)配送能力------------------------(10%)供应价格------------------------(20%)行销配合------------------------(15%)商品品质------------------------(10%)

退货服务------------------------(10%)厂商经营能力--------------------------(10%)半年评鉴一次,一年二次平均得分,70分以上为A级,60~70分为B级,50~60分为C级,50分以下为D级.供应商的评估品牌、产品提供的产品种类及单品数量提供产品的质量稳定性整体产品包装的稳固性与安全性价格提供产品的价格竞争力付款条件的优势月度、季度、年度的销售折扣后勤配送连续供货的稳定性订货满意率送货时间长短广告支持提供的总体广告支持产品营销配合的灵活性优化零供合作条件与关系！案例分析：如何活用商品管理技能,提升商品经营绩效?

5、营运部如何利用绩效指标，有效实行ABC管理和提升经营绩效商品属性品项数销售额毛利率毛利额库存天数订货频率陈列位置陈列面营业外市场分类占比占比（大组%）贡献度（大组%）（每周）收入A类必需品10±3%50±2%50±10%25±5%50%2次120~140与销售份额较少卖方市场为主针对性公分成正比B类选购品20±3%30±2%100±10%30±3%100%1次A类商品上方与销售份额较多买方或卖方市场一般性或下方成正比C类附带性65±3%20±2%225±10%45±4.5%200%0.25~0.5次B类商品上方与销售份额很多买方市场为主衬托性或下方成正比D类

5±3%0%

总计

100%100%100%100%100%

注：1、商品ABC分类系以商品大组前30天的“销售额”做为动态分析管理。

2、商品ABC分类还可结合“毛利额”ABC分类一齐管理，第一个英文字母仍为销售额ABC分类，这一部份对“顾客”比较重要；第二个英文字母为毛利额ABC分类，这一部份对“公司”比较重要。例如：“AA”代表该商品前50%毛利额也占前50%。“CA”代表该商品销售占后20%，但毛利额占前50%之列。

3、供应商也可按“销售额”及“毛利额”作ABC分类，原理与商品ABC分类相同。商品ABC管理原则库存周转率空间面积/员工人数商品贡献度库存/负库存/缺货比率/损耗比率员工贡献效益（人均劳效）进货量/销售额/毛利/退货比率空间效益(平均米效）市场占有率毛利率来客数/平均客单价交叉比率动销率单品/行销品/组合品/Z品/帐期品买手时间供应商大中小类/柜组/专柜/楼面/区域品牌/自有品牌区域分部会员/顾客门店每天的某个时段,每周的某一星期每周,每月每季,每年行销期间同期/环期分析指标分析项目分析方法1.表达方式:-直方图/圆饼图/曲线图

-排行榜

-ABC预警2.所有的指标均可按ABC,28进行分析3.所有的指标均可进行标杆分析营业员/柜组长总部三维数学模型如何通过经营数据的分析，寻找提升营业绩效的方法？

1、如何解决数据分析与经营脱节，掉入“报表海洋”形而上学的陷阱中？如何通过经营数据的分析，寻找提升营业绩效的方法？

1、如何解决数据分析与经营脱节，掉入“报表海洋”形而上学的陷阱中？列印七大异常报表（10：00前）NOYES分发报表（11：00前）填写《异常商品之问题反馈》表并订货（13：00前）分处整理《异常商品之问题反馈》表并下单（15；00前）处、课签字确认（15：30前）Email《异常商品之问题反馈》表Fax订单（16；00前）

处理各店反馈（两日内回复）注1逐一检查、是否情况属实知会营运知会营运协助追踪追究各处原因ok再次反馈该张《异常商品之问题反馈》表注1：即分店16：00前反馈，则商品部第三日16：00前回复；分店16：00后反馈，则商品部第四日16：00前回复。1、负毛利；2、负库存；3、应销未定；4、畅销缺货；5、未销售（0销售）；6、高库存；7、状态为退货、清仓商品（状态5、8的商品）1-课程附件：商品七大异常处理规范表单.xls如何通过经营数据的分析，寻找提升营业绩效的方法？

2、品类数据的分析运用案例：价格弹性VS品类销售法，优化价格策略模式敏感品的界定问题超市敏感商品一般不是以品牌来区分的，因为根据品牌则对包装食品、日化类的商品难以判断，而出现草木皆兵的局面；根据欧洲品类管理委员会消费者行为研究认为，顾客对所购买商品的价格敏感度，主要是依托顾客的商品购买频率为核心的；根据多项综合调查认为,顾客敏感的目标性商品品类一般不超过商品总数的5%-10%，一般控制在5%以内；敏感品的界定问题---以中分类(或小分类)为基准,方法一：--品类A级顾客购买单品的频率排行前5—10%；方法二：--中分类/小分类单品购买频率的排行前5%-10%;方法三：--中分类/小分类单品销量的排行前5%-10%;敏感商品的量化介定后的处理方式—以门店处理为核心的反应机制:由于担心把价格权放给门店的话易导致违规操作或腐败发生,许多超市采取高度集权的管理机制-价格权利及谈判权利全部集中于采购部,门店市调要改价的话,不管是什么商品,先传回采购部改完后,第二天传真/电脑系统传回门店改价,面对敏感品改价格滞后问题5%商品促销改价VS正常改价、调整陈列位问题让门店建立这么一种概念,东西并不是越便宜越好卖,也并不是什么东西都要比对手便宜,更不是什么东西都要每天市调改价格;如何通过经营数据的分析，寻找提升营业绩效的方法？

2、品类数据的分析运用案例：价格弹性VS品类销售法，优化价格策略模式价格弹性的不同层面

价格弹性（PriceElasticity）---指某一种产品销量发生变化的百分比，与其价格变化百分比之间的比率。它是两个比率的比率。价格弹性的范围从接近零（例如救命的药品，价格再怎么变化，销量变化也不大），到接近无穷大（如价格稍高顾客就会放弃购买的商品）。数值为0~1之间的弹性，意味着价格上升使得收益上升，而价格下降使得收益下降，这样的物品价格不敏感。当弹性系数大于1时，我们说该商品富有弹性，降价会增加收益。弹性分析法可以运用在品类、品牌以及单品多个层面，后两者是大多数人做价格促销时忽视的原理（包括制造商）。某品类/品牌商品销售量与价格变化的关联例一：价格3元，销售50件；例二：价格3元，销售50件价格4元，销售45件；价格4元，销售5件（+25%）（-10%）（+25%）（-90%）价格/购买弹性低的商品瘾品（烟）品牌性强的商品难以替代商品专利商品可获得性资源有限的商品注意：购买人群相对固定，降价只会让固定人群增加购买的数量，却不会引起大批人群的购买。价格/购买弹性比较高的商品生产门槛地的商品（方便面）资源丰富的产品（矿泉水）容易替代的商品（卫生纸）品牌性较弱的商品（大米）注意：民生必需品/使用者及购买者人群众多。如何通过经营数据的分析，寻找提升营业绩效的方法？

3、品类数据的分析运用案例：促销弹性VS品类销售法，优化促销模式组合Lavenus棕榄沙宣自有品牌伊卡璐丝芬潘婷多芬美之选花王海飞丝飘柔强生婴儿

非促销销售额

促销销售额图1：不同品牌的促销弹性不同SKU（单品）有不同的弹性进一步分析，我们发现，品类（或品牌）内部各个SKU对促销的敏感度也不同。比如，同样是康师傅的红烧牛肉面，包装不同，价格弹性也不同。由于促销最终都会落实到SKU，所以必须分析过去促销过的SKU，根据其促销弹性来判断哪些适合做促销。某些零售商要求：采购人员只能选择排名前30%的SKU上快讯，就是这个道理——只有这样才能够确保销售增长。如何通过经营数据的分析，寻找提升营业绩效的方法？

3、品类数据的分析运用案例：促销弹性VS品类销售法，优化促销模式组合交叉弹性的妙处在零售业，一种商品价格的变动，不只影响该种商品的需求量，还会对与之有关的其他商品的需求量产生影响。就是说，在商品之间存在着一种交叉关系。商品之间可以存在着替代性，互补性和无关性。如果是替代关系，一种商品提价，它本身需求量减少，替代品的需求量将升高。例如，可口可乐提价后，百事可乐需求量增加。如果是互补关系，一种商品提价，另一种商品需求量也减少。例如，照相机提价后，胶卷的需求量也减少。如果是互相独立的，两者的需求量基本不互相干扰。这样，我们在促销选品时就又多了一个标准——交叉弹性。

我们经常发现，零售商拿某些SKU做降价促销，促销期间，该种商品销售大涨，于是商品部得出结论：该商品促销成功。然而一个月之后算总账时却发现，该商品销售额大涨，但该品类的整体销售却并未明显增加，其他关联品类也是如此；而且，自从促销活动停止之后，该品类的销售额比平时，比去年同期都有所下降。

非促销销售品类增加额从竞争对手处截得的销售丢失给了竞争对手获得量Lavenus50%潘婷30%海飞丝20%丢失量潘婷50%Lavenus30%海飞丝20%图2：洗发水相互蚕食实验如何通过经营数据的分析，寻找提升营业绩效的方法？

3、品类数据的分析运用案例：促销弹性VS品类销售法，优化促销模式组合同样以洗发水为例，在零售企业内部，我们以商品本身的价格弹性以及对其替代品的交叉弹性作为标准，把商品分成四种，如图3所示。进一步了解，哪些SKU会引起品类内部的相互蚕食，而不是为品类带来净利润增长。图3：弹性四分图100001000008000070000600005000040000300002000090000通过促销得到的销售相互蚕食Lavenus棕榄沙宣自有品牌伊卡璐丝芬潘婷多芬美之选花王海飞丝飘柔强生婴儿最好不要促销这些产品低销售额增长激烈的相互蚕食重点区域高销售额增长低相互蚕食洗发水—交叉价格弹性分析零售商30.050.060.070.080.090.040.00.010.020.0根据各品牌在图3上的区域，我们发现，除了带来销售增长，沙宣只产生了很缓和的相互蚕食，比较适合做价格促销。

如何通过经营数据的分析，寻找提升营业绩效的方法？

3、品类数据的分析运用案例：促销弹性VS品类销售法，优化促销模式组合同时我们也不推荐对这些会产生相互蚕食的SKU进行促销，如图4所示。当然，如果这些不同的SKU分属不同零售商的话（制造商越来越娴熟地运用分渠道分单品战术），出于蚕食竞争对手市场份额的考虑，可以一试。图4：不推荐促销区100001000008000070000600005000040000300002000090000通过促销得到的销售相互蚕食Lavenus

棕榄

沙宣

自有品牌伊卡璐丝芬

潘婷

多芬美之选花王海飞丝飘柔强生婴儿洗发水—交叉价格弹性分析零售商30.050.060.070.080.090.040.00.010.020.0结论：在促销前，一定要分析促销所到来的增长来自何处—是品类总体的增长？还是销量从一个品牌转移到了另外一个品牌？或者两者兼而有之？只有这样，零售商和供应商双方才知道促销方案是否互惠。如何通过经营数据的分析，寻找提升营业绩效的方法？

4、品类数据的分析运用案例：跨品类销售曲线分析法，寻找提升销售与毛利的结合点顾客购买常规性品类季节性顾客购买品类顾客购买方便性品类顾客购