【《Y食品公司营销中心绩效管理现状及问题分析案例》13000字（论文）】

29Y食品公司营销中心绩效管理现状及问题分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u1683Y食品公司营销中心绩效管理现状及问题分析案例 117683第一节Y食品公司概况 123947一、公司简介 18685二、组织结构 220051三、Y食品公司营销中心人力资源管理现状 413229第二节Y食品公司营销中心绩效管理现状 632365一、绩效计划制定 615992二、绩效辅导与沟通 1111109三、绩效考核与反馈 1229598四、绩效结果应用 1327489第三节Y食品公司营销中心绩效管理满意度调查 1423166一、调查目的 1429416二、问卷设计 1432155三、问卷调查实施与结果 144638第四节Y食品公司营销中心绩效管理体系问题分析 2025968一、整体绩效意识不足 2027863二、绩效计划制定环节不合理 2030398三、缺乏绩效辅导与沟通 2219488四、绩效考核与反馈环节不够合理 2314441五、绩效结果应用环节不充分 24第一节Y食品公司概况一、公司简介Y食品工业有限公司位于福建省厦门市，公司成立于2001年，是一家集研发、生产、销售为一体的现代化民营食品工业企业。目前公司拥有厦门、武汉两家生产基地，可生产常温、低温、冷冻等各系列高端产品，在武汉、厦门、无锡、沈阳、郑州、南京等地拥有大型物流仓储配送基地。公司拥有员工1000多人，主要生产肉制品和鱼糜制品，主要产品有深加工肉制品、火锅料理品、调理食品等三大系列，共有两百多个单品。Y食品工业有限公司公司注重自主研发和创新，引进德国西式肉制品生产线，日本鱼糜海鲜火锅料生产线，先后被授予“中国质量万里行质量信誉跟踪单位”、“中国食品质量跟踪单位”、“全国食品安全示范单位”、“中华老字号”、“福建省著名商标及名牌产品”等荣誉称号，并通过ISO22000食品安全管理质量体系认证。公司本着多方共赢的营销理念，秉承“诚信、进取、创新、奉献”的企业精神，凭“质量先行，卫生第一，管理优化”的食品管理模式，不断推动公司的成长与发展。在销售方面公司通过直营+经销的模式，通过线上与线下的结合构建起覆盖全国的销售网络，在旅游休闲速食和即食细分产业占据领导地位。在直营方面直接向大型连锁集团、餐饮集团、电商渠道提供综合性产品，包括美宜佳、7-11、正新集团、京东、天猫等。在经销方面公司在全国拥有400多个经销商客户，产品主要覆盖连锁餐饮、休闲旅游、社区便利和商超零售等市场，公司在经销渠道已完成全国23个省市的布局，在细分领域占据头部份额。在原料采购方面公司采用“全球资源+中国消费”的模式。公司主要原料为猪肉、鸡肉、海鲜、鸭肉等各种动物蛋白，国内主要与大型供应商合作，如双汇、圣农、六合、新盛等，以保证品质稳定；国际主要采购来源国为食品安全和资源具有比较优势的地区，如美国、欧盟、巴西、泰国、加拿大、乌拉圭等。目前公司构建起了面向全球的供应商网络，以安全优质的原料对公司的食品安全和产品质量提供可持续的支持。二、组织结构组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部的协调机制。[25]合理的组织结构能够促进组织或部门的高效运作，Y食品公司采用直线式组织结构，共有营销中心、制造中心、采购部、研发中心、财务中心和人力资源部等六个部门。组织结构如图3-1所示：图3-12021年Y食品公司组织结构图资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021经过多年的发展，当前Y食品公司营销中心已形成武汉和厦门两大总区，每个总区设置营销总监一人。其中武汉总区下属华中大区、西北大区和华北大区等三个大区共计十二个分区；厦门总区下属华南大区、东南大区、华东大区和东北大区等四个大区共计十一个分区。营销中心大区经理共计7人，分区经理下辖城市经理75人，目前营销中心员工共计116人。具体组织结构图如3-2所示：图3-22021年Y食品公司营销中心组织结构图资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021三、Y食品公司营销中心人力资源管理现状（一）人员状况截止2021年3月Y食品公司营销中心共有员工116人。其中营销总监2人，大区经理7人，区域经理23人，城市经理75人，企划部3人，物流部6人。员工平均年龄为29.8岁，平均任职年限为3.6年，人员较为年轻，目前人员状况也较为稳定；员工性别分布上，由于食品销售行业的特殊性，营销中心以男性员工为主，女性员工仅有9人，占比7.8%；在学历结构方面本科与大专学历占比分别为31.9%和48.3%，学历状况较好，能够满足当前经营需要。营销中心各级别学历分布如表3-1所示：表3-1Y食品公司营销中心员工学历分布表职务学历合计本科大专中专及以下营销总监2002大区经理5207区域经理129223基层员工18452184合计375623116比例31.9%48.3%19.8%100%资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021（二）人才招聘Y食品公司作为中小型民营企业在残酷的市场环境中形成了重视市场营销的传统，同时也重视销售队伍的打造和销售人员招聘工作。在实践中公司形成了较为完备的招聘细则，并结合自身发展需要在招聘要求、原则和流程上形成以下制度：1、招聘要求：各销售区域人员实行定员、定岗的招聘原则；如各销售区域因业务发展需要增加用工人数，需报公司审批；公司人力资源部负责编制年度人员需求计划，呈董事长审批。2、招聘原则：员工聘用以精简为原则，实行按需录用、择才录用、择贤录用。3、招聘流程：由用人部门根据人员空缺情况提出申报，人力资源部负责审核并发布信息，组织实施人员面试、复试、背景调查，最终由公司总经理进行审批后人员进行入职手续办理。（三）人才培育公司在不断发展中面临着日益增加的市场竞争压力，市场环境在不断变化，尤其2020年的新冠疫情给中小企业尤其是食品类企业带来前所未有的竞争压力。而面对不断变化的市场环境和竞争压力，Y食品公司一直以来重视人才的培育与发展。对于新入职的营销人员和原有营销人员，公司都有一定的培训计划。对于新入职的营销人员，公司规定进行为期一个月的培训。培训内容包括：公司介绍、企业文化、制度流程、产品知识、渠道操作、销售政策、市场分析、经销商管理等课程。员工培训结束需提交述职报告，并进行述职，述职结果作为试用期考核项目之一。对于整体营销团队，公司以网上课程学习和不定期线下讲座的方式进行培训，培训内容主要涉及营销管理知识、沟通技巧、执行力提升等方面，对于销售人员整体素质的提升起到一定作用。但由于企业规模和资金预算等方面的限制，公司在培训方面只是按需而行，在培训计划、培训内容以及培训效果评估等方面公司都未形成固定而完备的制度，目前在人员培训方面尚未形成完整体系。（四）人才激励在人才激励方面，Y公司营销中心主要以薪酬和职位升迁激励为手段。薪酬方面遵循按劳分配、注重效率、兼顾公平的原则，以对公司的贡献、工作能力和工作责任为依据，实行薪酬带宽的模式，以固定工资+月度考核金+年度奖金的薪酬结构。在职位升迁方面，Y公司实行职位、职级和薪酬配合晋升的模式，依据德才并重的原则，根据业绩情况和工作表现每四个月进行定期晋升评定。此外，对于有突出贡献和突出表现的员工进行不定期的晋升。第二节Y食品公司营销中心绩效管理现状笔者通过对Y食品公司营销中心绩效管理考核办法的阅读，整理出如下的现行绩效管理状况：一、绩效计划制定Y食品公司营销中心的绩效考核采用月度考核和年度考核结合的方式，月度绩效考核侧重销售指标和其他相关指标，年度考核主要考核回款指标。（一）月度考核绩效计划制定环节公司依据年度发展规划对年度销售任务进行分解，在月度考核方面针对销售人员的不同级别设置了不同的指标考核权重，具体指标考核比例如表3-2所示：表3-2Y食品公司营销中心月度考核比例表职务销售指标考核与其他指标考核比例营销总监1:0大区经理1:0区域经理7:3城市经理7:3资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021在销售回款控制方面，由于公司目前采用以经销为主的销售模式，对于长期合作的优质经销商给予一定的授信额度，在额度之外实行现款现货的销售模式。因此，公司在销售过程中对于回款风险有一定的把控，在对销售人员的月度绩效考核中一般情况下不进行回款指标考核。公司仅在每年财务年度结束前的两个月对个别区域经理和城市经理的月度考核中进行回款指标设置，在每年四月的年度考核中对回款指标进行整体考核。在成本与费用的控制方面，公司对于产品设置统一的出厂价格，对于优质经销商的优惠措施以及促销方案设计需要营销中心报总经理批准决定，由公司高层对成本和费用进行把控。因此，营销中心的月度绩效考核中不涉及成本控制指标的考核。目前营销中心在具体的指标考核权重设定方面，基于业绩导向，对于营销总监和大区经理只进行销售指标考核。对于区域经理和城市经理进行70%的销售指标考核，并设置30%权重的其他考核指标。其中，销售指标考核月度销售额达成率。其他指标根据市场环境的差异，由各个销售大区在不同时间段和不同市场的营销侧重点以及具体的市场环境在指标库内进行自主选择，公司具体指标库如表3-3所示：表3-3Y食品公司营销中心指标考核库序号指标类别指标名称指标说明/公式评价标准数据来源1通用指标销额完成率实际完成/目标值×100%2回款率实际回款额/销额×100%3新客户开发计划完成率新客户数/计划开发数×100%4新产品销售任务完成率新品销售额/计划销售额×100%5销售价格控制率（按要求）6新进人员培养合格率培养合格人数/新进人数×100%7利润指标高端产品比重高端产品量/产品总量×100%8毛利销额-成本9回款实际收到销售款10市场表现指标新增客户数量（按要求）11活跃客户数量（按要求）12终端生动化表现（依实际）13促销活动执行（依实际）14原有客户保持率（本期客户量-本期新增客户量）/上期客户量×100%15客户拜访量（按要求）16完善渠道指标渠道管理（依实际）17是否有串货（按要求）18价格管理（依实际）19新品业绩比重新品销额/总销额×100%20成本控制指标销售费用率销售费用/销额×100%资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021以大区经理为例，月度考核项目为月度销售业绩，具体考核指标为销售额达成率，考核表如3-4所示：表3-4Y食品公司大区经理月度绩效考核表营销人员绩效考核表（2021年________月）姓名：________区域：________职位：________考核期：________指标类型指标项目指标说明评价标准指标占比完成情况自评分复评分系数销售指标（%）销售额达成率实际销售额/目标值×100%指标实际数据100%备注：业绩系数范围0～2.5当月目标值为2020年度同期实际销售额×1.2总系数=销售指标系数×销售指标占比考核人员确认签字：________考评人员确认签字：________分管领导意见：_________资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021目前区域经理和城市经理的月度考核由70%的销售指标和30%的其他指标构成，其他指标的选择由各个大区根据市场情况自行决定，以当前黑龙江区域为例，该区域属于公司业务布局较晚，销售额较低的区域，2021年1月东北大区设置的其他考核指标为：新增客户数量、新品业绩比重和促销活动执行三项，具体的区域经理考核表如3-5所示：表3-5Y食品公司（黑龙江区域）区域经理月度绩效考核表营销人员绩效考核表（2021年1月）姓名：________区域：________职位：________考核期：________序号指标类型指标项目指标说明评价标准指标占比完成情况自评分复评分系数总系数1销售指标（%）销售额达成率实际销售额/目标值×100%指标实际数值70%2其他指标（%）新增客户数量实际新增量/目标值×100%指标实际数值10%3新品业绩比重新品销售额/总销售额×100%指标实际数值10%4促销活动执行按公司实际要求得分范围[0,100]×100%10%备注：月度业绩目标值为去年同期的月度实际销售额×1.2业绩系数范围0～2.5，其他指标系数为0～1系数=评分/100，四舍五入保留1位小数，评分以职位最高评价分数为准，人资部有权对不符合评价标准的评价分数做合理修改总系数=销售指标系数×销售指标占比+其他指标系数×其他指标占比考核人员确认签字：________考评人员确认签字：________分管领导意见：_________资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021（二）年度考核营销中心的年度考核指标为销售回款率，公司为营销中心不同层级的员工设置了不同的奖金标准，以年度考核结果来进行年度奖金发放。年度考核由营销中心统一核算，公司财务部进行复核，总经理审批。以区域经理为例，年度考核表如3-6所示：表3-6Y食品公司营销中心区域经理年度绩效考核表营销人员年度考核表姓名：________区域：________职位：________考核年度：________指标项目指标说明评价标准奖金标准完成情况系数销售回款率年度实际回款/年度销售任务×100%指标实际数据备注：系数范围0.6～2（销售回款率低于60%，不予发放奖金，超额200%封顶）最终数据以财务部门核算数据为准考核人员确认签字：________考评人员确认签字：________复核人员签字：_________分管领导意见：_________资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021二、绩效辅导与沟通Y食品公司营销中心主要采用以下方式进行绩效辅导与沟通：（一）定期会议营销中心的定期会议包括周例会、月例会、半年度会议和年度会议。会议内容主要涉及公司日常销售情况汇报及业绩总结等相关内容，对于绩效的辅导与沟通涉及内容相对较少。其中周例会在每周一，各大区域分别以视频会议的形式召开周例会，由所辖各区域经理及重点城市经理参加，会议主要内容为业绩追踪、回款进度、客户开发、营销活动等事项。会议结束各区域马上召开区域周例会；月例会每月初公司以视频会的形式召开月度营销会议，所有区域经理级别及以上人员参加，总结工作业绩，当月业绩排名后10%且业绩未达成80%以上者，回公司述职报告；半年度营销总结会议每年10月召开，所有区域经理级别及以上和重点城市经理回公司参加会议并述职，总结半年度工作业绩。年度营销会议每年4月召开，城市经理级别及以上人员参加，区域经理级别及以上人员进行述职，总结年度工作业绩，订立新年度工作目标，宣布新制度及人事调整命令。总体而言，公司营销中心的会议制度相对较为完善，对于团队内部的沟通和业绩的促进作用也较为明显。但是，由于业绩导向的影响，定期会议制度在绩效辅导与沟通环节起到的效果与作用有待提高。（二）不定期面谈营销中心各级管理人员对于下属的考核结果与日常表现会进行面谈，针对员工的近期业绩情况和相关数据结果结合工作表现进行一定的沟通。据员工反映，目前的很多不定期面谈主要起到监督提醒作用，对于工作能力与技巧的提升明显不足。此外，公司在绩效辅导与沟通上并未形成固定制度，这也在很大程度上降低和弱化了本环节的作用。三、绩效考核与反馈（一）考核周期Y食品公司营销中心的考核周期分为月度和年度为单位，月度考核侧重销售指标，年度考核侧重回款指标。（二）绩效考核权限1、各级营销人员对自身绩效进行评价，对直接下级人员绩效进行复评，对所分管人员绩效进行审核。2、人力资源部制定考核制度，监督和指导业务部门按制度进行绩效考核和管理。（三）考核流程营销中心具体考核流程如表3-7所示：表3-7Y食品公司营销中心考核流程表时间流程责任人1号提交上月绩效考核结果和本月绩效考核计划各城市经理各区域经理2号直属上级复评审核下级绩效考核结果和计划，并反馈考核计划，不合格计划需重新提交，直至审核通过各区域经理各大区经理3号营销总监复核考核结果并报人力资源部审核营销总监4-5号人力资源部复核考核结果并与营销总监确定最终考核结果人力资源部6号呈董事长审批人力资源部7号人力资源部核算薪资人力资源部资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021四、绩效结果应用Y食品公司营销中心在绩效考核结果应用上主要实行绩效奖金发放和人员职位晋升两种方式。（一）绩效奖金发放Y食品公司营销中心以月度绩效考核和年度绩效考核为依据进行奖金发放。为提升员工的工作积极性，公司为员工设置一定的工资带宽，在同一职位上设置不同的职级，不同职级之间存在一定的职级工资差别，具体如表3-8所示：表3-8Y食品公司营销中心工资带宽表职务等级级差营销总监A1、A2、A31200元大区经理D1、D2、D3、D4、D5800元区域经理Q1、Q2、Q3、Q4、Q5500元城市经理C1、C2、C3、C4、C5300元资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021月度考核中以薪资带宽表为依据，以销售额完成率为指标，销售额完成率持续3个月低于70%的，薪酬等级下降一级；销售额完成率持续3个月高于100%，薪酬等级上升一级。年度考核中，以实际回款率为指标，按照年度实际回款÷年度销售任务×年度绩效奖金标准进行发放，年度任务完成率低于60%，不予发放奖金，超额200%封顶。（二）职位晋升在人员晋升方面公司主要以月度绩效考核为依据进行人员晋升和调整。营销中心目前的职位晋升主要看员工的销售额完成率指标，连续3个月销售额完成率低于70%的区域，区域经理降职为城市经理，连续两个季度销售额完成率高于100%，经公司评估优秀的，可给予晋职加薪奖励。第三节Y食品公司营销中心绩效管理满意度调查一、调查目的为进一步了解营销中心绩效实施情况，除了阅读公司相关文献资料之外，笔者还对营销中心全体销售人员进行了问卷调查，以方便对绩效管理进行更深入的研究。通过无记名问卷调查的方式了解销售人员对于绩效管理的真实想法，发现绩效管理中存在的问题，从现有绩效管理中的问题出发提出具有针对性和可行性的绩效改进方案，进而提升员工对于绩效管理的满意度，优化现有的绩效管理体系。二、问卷设计此次营销中心绩效管理调查问卷设计出于数据统计便利性以及填写对象时间成本两个角度考虑，问卷采用封闭性问题进行。问题涵盖绩效管理总体评价、绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈和绩效结果应用等五个方面。具体问卷内容见附录1。三、问卷调查实施与结果本次调查采用问卷星微信程序设计，以发送微信群的方式填写。共发出问卷116份，回收104份，问卷回收率为89.66%，笔者通过对问卷调查结果的整理与分析，呈现出以下结果：（一）绩效管理总体评价结果根据表3-9的调查结果，企业绩效管理的满意度方面，员工对于营销中心的绩效满意程度偏低，满意度仅有44.23%；关于绩效考核对于工作的反映程度方面，仅有46.16%的员工认为部门绩效考核能够反映实际工作水平。说明营销中心现行绩效管理制度并未充分调动员工的工作积极性，绩效管理工作存在较大的改善空间。表3-9绩效满意度调查汇总表总体而言，您对企业的绩效管理工作：小计比例A.非常满意2019.23%B.比较满意2625%C.一般2826.92%D.比较不满意2120.19%E.完全不满意98.65%本题有效填写人次104您认为所在部门的绩效考核能够反映您的实际工作水平吗？小计比例A.完全能反映2423.08%B.比较能反映2423.08%C.一般2725.96%D.比较不能反映2423.08%E.完全不能反映54.81%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（二）绩效管理与战略目标、公司规划的结合程度调查结果根据表3-10调查结果，员工对于企业战略目标和年度发展规划的熟悉程度较低，两项数据分别为54.81%和58.66%，而对于自身的工作目标的清楚程度达到76.96%。说明营销中心员工对于自己的工作目标较为明确，也更为关注自己的工作目标。仅有29.81%的员工认为当前考核的绩效指标与企业发展目标的关联程度比较密切，也说明企业对于自身发展战略的贯彻做的不到位，在绩效指标与企业发展的关联程度上结合的不够密切。31表3-10绩效管理与战略目标、公司规划结合度调查汇总表您对企业的战略目标：小计比例A.非常清楚3331.73%B.比较清楚2423.08%C.一般2625%D.比较不清楚2120.19%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104您对所在部门的年度发展规划：小计比例A.非常清楚3634.62%B.比较清楚2524.04%C.一般2625%D.比较不清楚1716.35%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104您对自己的工作目标：小计比例A.非常清楚6360.58%B.比较清楚1615.38%C.一般1817.31%D.比较不清楚76.73%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104您认为当前考核的绩效指标与企业发展目标的关联程度：小计比例A.紧密关联3129.81%B.比较关联1312.50%C.一般4341.35%D.比较不关联1716.35%E.完全不关联00%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（三）绩效考核指标体系满意度调查结果根据表3-11调查结果，营销中心员工对自己的考核指标体系非常清楚的比例仅有15.38%，反映了绩效指标制定过程中员工参与的缺乏，也说明绩效指标体系的构建有待完善。认为绩效考核指标和权重非常合理的比例仅有17.31%，而认为其不合理的比例为34.61%，说明营销中心在绩效指标选择上和权重的设置上需要进行进一步的优化。此外，认为当前绩效指标衡量标准非常合理和比较合理的比例共计36.53%，这表明原有的绩效指标衡量标准需要进一步的合理化改进以提高员工满意度。表3-11绩效考核指标体系满意度调查汇总表您对自己的绩效考核指标体系：小计比例A.非常清楚1615.38%B.比较清楚2019.23%C.一般2322.12%D.比较不清楚3432.69%E.完全不清楚1110.58%本题有效填写人次104您认为自己的绩效考核指标和权重是否合理？小计比例A.非常合理1817.31%B.比较合理1918.27%C.一般3129.81%D.比较不合理3533.65%E.完全不合理10.96%本题有效填写人次104您认为当前绩效考核指标的衡量标准是否合理？小计比例A.非常合理1110.57%B.比较合理2725.96%C.一般3735.57%D.比较不合理2221.53%E.完全不合理1110.57%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（三）绩效辅导与沟通调查结果如表3-12所示，仅有52.89%的员工认为在绩效目标完成过程中上级会时常与自己沟通，说明员工在工作过程中受到上级的指导不够，在绩效管理方面明显存在沟通指导不足的情况。有65.39%的员工认为自己在目标完成过程中受到的相应培训不足，这也凸显出了公司对于员工发展的重视程度不够，对于员工的培训未能满足其期望。33表3-12绩效辅导与沟通调查汇总表绩效目标完成的过程中上级是否会对您进行沟通与指导?小计比例A.总是2423.08%B.经常3129.81%C.一般1918.26%D.基本没有2625%E.完全没有43.85%本题有效填写人次104绩效目标完成的过程中您是否得到了培训?小计比例A.非常充分2120.19%B.比较充分1514.42%C.一般2423.08%D.比较不充分3230.77%E.完全不充分1211.54%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（四）绩效考核与反馈调查结果根据表3-13，认为公司绩效管理公开透明以及有客观依据的人数比例分别为50.96%和56.73%，说明绩效考核环节的公开透明程度有待进一步提高，在绩效管理中对于难以量化的行为指标方面，需要更多的客观记录。表3-13绩效考核与反馈调查汇总表您的上级一般多长时间会与您进行绩效反馈?小计比例A.每月5451.92%B.每季度00%C.每年00%D.不定期4341.35%E.从不76.73%本题有效填写人次104您的上级在进行绩效反馈时是否有客观依据?小计比例A.非常客观3533.65%B.比较客观2423.08%C.一般2826.92%D.比较不客观1716.35%E.完全不客观00%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（五）绩效考核结果应用调查结果从表3-14中可以看到，考核结果在薪酬与晋升的应用上联系程度上的统计数字分别为76.92%和64.42%，但是在内部培训方面的联系程度仅有51.92%，说明绩效考核结果在培训方面的应用存在不足。其中认为通过考核能够发现自身不足的员工占比为52.89%，显然绩效考核对于员工成长方面的起到的作用不够。表3-14绩效考核结果应用调查汇总表企业内部的薪酬与考评结果的联系程度如何?小计比例A.紧密6865.38%B.有联系但不紧密1211.54%C.很少有联系1211.54%D.没有联系109.62%E.不能确定21.92%本题有效填写人次104企业内部的晋升与考评结果的联系程度如何?小计比例A.紧密4341.34%B.有联系但不紧密2423.08%C.很少有联系1918.27%D.没有联系1615.38%E.不能确定21.92%本题有效填写人次104企业内部的培训与考评结果的联系程度如何?小计比例A.紧密2625%B.有联系但不紧密2826.92%C.很少有联系2221.15%D.没有联系2725.96%E.不能确定10.96%本题有效填写人次104您是否能通过绩效考评清楚地发现自身工作的不足：小计比例A.非常清楚3129.81%B.比较清楚2423.08%C.一般2826.92%D.比较不清楚2120.19%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021第四节Y食品公司营销中心绩效管理体系问题分析笔者经过对Y食品公司营销中心绩效管理方案的研究与绩效管理流程的梳理，结合绩效满意度问卷调查以及与营销中心各级别员工的访谈情况，得出目前Y食品公司营销中心绩效管理存在以下问题：一、整体绩效意识不足Y食品公司营销中心虽然建立了相关的绩效管理制度，但是部门上下对于绩效管理推行的原因、作用和影响的认识明显存在不足。通过问卷调查结果与员工访谈发现现行的绩效管理仅仅是被认为是考核的工具，甚至很多人存在绩效管理就是绩效考核的观念。公司领导层及营销中心管理人员希望通过实行对员工的绩效管理而达成业绩上的提升，推动下属员工为达成业绩目标而努力。首先，这会导致绩效管理仅仅是公司实现业绩的手段，使得管理者过于重视绩效结果，尤其是业绩结果，而轻视绩效管理过程与员工的行为表现。管理者对于管理过程关注度的缺少不利于营销中心管理能力的提升，因短期的业绩追求而忽略了部门长期竞争力的发展；其次，对于业绩的关注使得管理人员将注意力聚焦于业务本身，从而减少了对于人力资本的关注度。这导致基层销售人员在工作过程中受到的指导与关注有限，进而使得其在工作中个人能力提升程度受到极大限制。基层销售人员，如城市经理则认为绩效管理制度的推行只是上级督促和监督自己完成业绩指标的方式。这使得员工在工作过程中积极性不足，个别员工甚至认为绩效管理是公司强加于自身的束缚，进而产生一定的抵触情绪；此外，监督感的存在不利于自身主动性和聪明才智的发挥，不利于员工的快速发展与成长。部门整体绩效意识的不足削弱着公司的长期竞争力，不利于员工的个人成长。同时也导致员工工作积极性受限，阻碍着员工主动性的发挥。这些都导致公司绩效管理制度的实施效果大打折扣。二、绩效计划制定环节不合理（一）绩效计划制定缺乏员工参与Y食品公司营销中心的绩效计划由公司管理层与人力资源部制定，在制定过程中虽然会对营销中心大区经理及以上级别人员进行咨询，但是销售部门员工的参与程度尤其是基层员工参与不足。在与营销中心一些区域经理和城市经理的沟通中发现其绩效指标是由上级直接确定的，自己并没与参与绩效指标的确定，甚至存在个别销售基层人员对于当期其他考核指标不明确的现象。在绩效计划制定环节员工参与的缺乏，导致员工对于部门绩效管理的认同度低，进而影响工作积极性，导致绩效管理的效果低于预期。因此，根据员工访谈和问卷调查的结果，在绩效计划的制定过程中员工参与度低，对于绩效管理的满意度不高。（二）指标体系设计不合理问卷调查的数据显示员工对于营销中心指标体系的清楚程度偏低，认为考核指标和权重设计合理程度一般和不够合理的比例达到64.42%，这一方面是员工在绩效计划环节缺乏参与的结果，另一方面是营销中心各大区指标体系皆由大区经理自行决定的结果。由于各个大区在决定指标的过程中缺乏合理的指导与统一协调，各个月份的绩效考核指标经常变动，缺乏持续性，导致很多员工对于绩效考核指标体系的构成不清楚；此外，大区绩效指标的选择需要大区经理具备一定的营销计划能力，而营销中心对于大区经理的月度考核仅有业绩指标，缺少对其营销计划能力的指标考核，这也无法保证其指标选择的科学性和有效性。月度考核中对于销售额达成率指标的过度关注导致员工缺乏成本意识与利润观念，虽然公司高层对于成本进行一定程度的把控，但是在实际销售过程中往往会出现公司高层进行脱离基层实际的主观判断，不利于具体营销活动的合理开展，同时营销中心的营销方案与措施也难以形成更为制度化和正规化的体系。此外，基层员工对销额达成率的过度关注也带来了追逐短期利益的现象，不利于公司的长远发展；成本意识与利润观念的缺乏也在一定程度上阻碍了员工的学习与成长，不利于公司储备人才的培养。在绩效指标的衡量标准方面，员工非常满意的比例仅有10.57%，也说明营销中心需要在衡量标准方面需要进一步客观化与合理化。对于月度其他指标的衡量需要各层级管理人员注重衡量标准的客观性，将不能量化的指标行为化，注重对员工平时工作行为的记录。因此，在绩效考核指标体系设定方面，营销中心需要进行更为合理的优化。（三）绩效计划战略导向性不足在问卷调查中仅有31.73%的员工认为非常清楚企业的战略目标，认为自己不太清楚或者认识程度一般的员工有45.19%，这说明企业对于公司战略的贯彻力度不够，在绩效计划制定过程中与企业战略的结合度不够。企业的长远发展必须结合战略进行合理的规划，使公司短期的发展路径与战略相贴合。领导者必须科学认识绩效管理与企业战略的关系，并将绩效管理机制的建立纳入企业战略管理的范畴内。[26]绩效管理是公司战略实现的重要工具，也是公司实现长期竞争力的重要手段。但问卷调查与访谈结果显示，Y食品公司营销中心的绩效管理制度在战略导向上存在不足。（四）缺乏员工绩效合约绩效合约作为明确员工工作目标和强化责任意识的管理工具在企业绩效管理中被广泛使用。签订绩效合约不仅是一种形式，更体现的是一种责任和公开承诺，而公开承诺本身也是对员工的一种无形的监督和压力。[27]而Y食品公司营销中心目前并未实施绩效合约制度，此环节的缺失不利于工作目标的明确，根据问卷调查结果尚有24.04%的员工对于自身工作目标不够明确，有41.35%的员工对于公司年度发展规划认识不清楚，这些数字反映出了一些绩效合约缺失的问题。而在显性数字的背后则有着很多隐性的，以统计数字难以表达的问题，如员工的责任意识和工作积极性的问题。这些都表明公司需要以明确的契约形式来强化公司的战略、目标与年度规划，需要以绩效合约来增强营销中心员工的责任意识。三、缺乏绩效辅导与沟通根据问卷调查结果，47.11%的员工认为在绩效完成过程中上级对自己的沟通与指导是不足的，65.39%的员工认为自己在绩效目标完成过程中受到的相应指导不够充分。首先，Y食品公司营销中心绩效辅导与沟通意识不足。部门管理人员在绩效执行过程中更多的是关注绩效结果，针对绩效结果呈现出的问题对员工进行督促，起到的更多的是事后督导与补救的作用，而非事中矫正与指导的作用。合理的绩效辅导与沟通能够在绩效执行过程中发现并及时改进问题，营销中心的绩效管理显然在此环节存在缺陷。其次，营销中心在绩效沟通上并没有较为完备有效的制度规定。会议制度上虽然部门内部有周例会、月例会、半年度会议和年度会议等，但是据员工反映由于公司上下的业绩导向以及基层的业绩压力，部门的周例会和月例会更多的是对业绩和经营情况进行点评和梳理，对与员工个人的绩效辅导缺失，对于员工在绩效执行过程中的困难与障碍支持和指导力度不够。因此，公司现有的会议制度也并未起到应有的辅导与沟通的作用。四、绩效考核与反馈环节不够合理（一）绩效考核的公开性与客观性不足绩效考核的公开性与客观