中层管理课 第二讲：执行与请示

中层管理者的内训课第二讲：执行与请示一、工作定位公司经销商客户市场支持商务支持服务需求政策需求业务员总监文员院长

主任

老师市场商务

售后

技术——你是谁？——你是做什么的？/部门负责人市场负责人高度相似如何做好一张“选择性过滤网”？信息的上传下达、决策的制定与否、策略的调整方向节点的推进与把控、执行落地……双向过滤选择性渗透主动效益从交换渐进过程到博弈企业中层滤网模型一、工作定位主观上是指挥，客观上更多是协作将杨三角运用到自我工作管理尤其是自我决策的分析解决“人”的问题他的个人客观能力允不允许他身份所对应制度允不允许他个人主观意愿上愿不愿意解决“我”的问题我的个人客观能力允不允许我身份所对应制度允不允许我个人主观意愿上愿不愿意二、自我决策分析工具1：杨三角模型的自我管理第一步：形式逻辑归因按管理归口进行归因第二步事实逻辑归因按事实职权进行归因第三步多因子加权降维第四步形成等维矛盾第五步得到多维问题第六步逐级解决问题临床药师主管药师临床药学主任设备科主任设备科文员药学部主任临床科室主任…临床医生检验科主任检验科技师副主任1副主任2其他副主任中心实验室主任副主任负责人药师检验师分管副院长（医技）分管副院长（医务）分管副院长（业务、行政）院长书记形式逻辑事实逻辑*多因子降维法MDR原用于：研究遗传病学、流行病学等中的基因-基因、基因-环境的交互作用，“维”本是指研究中多因子组合的个数。此处分析法：指利用广义多因子降维法的计分建模概念，通过事实逻辑将协变因子进行分级，“维”在此强调特指不同高低级别的影响因子组合。形式逻辑二、自我决策分析工具2：多因子降维分析法充满浆糊的脑袋把浆糊分类第一维第二维第三维固化维度层级

凸显问题主次主次再次二、自我决策从日常中锻炼都是对的，又都是错的……自己都无法作出任何自信的推断不做自我决策，或错误的决策分析会带来的后果：信息来路不明，导致分析决策偏差失控

？罗生门的产生信息通路下一步当然不知道怎么走认知越狭隘，观点越绝对

——法外狂徒罗翔实际经历才是最好的案例理论案例越多，越容易误导你三、从源头开始132信息偏差

执行/请示不明确个人层面把问题变得更复杂，甚至离解决问题越来越远公司层面工作思路变得更宽泛、不集中三、从源头开始不要还没开始就结束了业务信息传递模型合理运用多因子降维分析法厘清影响因子权重，固化各维度矛盾敢于提出阶段性结论如果不能基于现有信息归纳得出一个阶段性结论，说明你对项目各环节不够自信，承认不自信的点并直面解决。勇于面对各纬度矛盾积极面对最终呈现的问题多角色参与的大客户销售≠独立决策的消费购买不要违背销售逻辑盲目突进三、从源头开始运用工具，挖掘问题；避免怯弱，更不能麻木，直面迷茫三、从源头开始直面迷茫迷茫是思考的开始马斯克的工作流程：矫

正

需

求简

化

步

骤优

化

流

程加

速

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进自

动

化

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级不断优化自己的SOP三、从源头开始在一次次实战中自我升级，否则永远不具备解决问题的能力主动打破自我闭环，开源才能迭代升级逻辑自洽模型SOP（言行处事风格）思维逻辑架构心理内核/底线日常工作生活是一个不停归纳演绎

的过程四、自我迭代132第一步内核务虚第三步SOP迭代第二步逻辑开源不要认为矛盾都是固有矛盾；也不要认为问题都是现行问题；外部矛盾与内部思想斗争才是促进进步的源动力；个人正是利用这个机会低成本高效率地成长进步。不要霸蛮强撸我不管！我就要用刀把捅死你！！！积极面对最终呈现的问题，公司永远是结果导向四、自我迭代看一个人的真正素养，要看他受到误解的时候是什么表现；

看一个人的真实工作能力，要看他在工作中遇到困难的时候是什么表现；

连寻找并解决问题的能力都不具备的员工，更不可能达到理想的结果。又回到了定位问题四、执行还是请示老板

员工执行

请示执行/请示D&A