医疗设备销售管理者第五课：团队建设、管理及发展

第五课：团队建设、管理及发展医疗设备销售管理者的五堂课一、选对人0405valuesmatching价值观匹配06010203Stylematching风格匹配Marketmatching市场匹配Customersmatching客户匹配度Capacitymatching能力匹配Teammatching团队匹配人才匹配6纬度管理层视角：作为管理者你必须清晰的认知自己缺的是后卫还是中锋。销售员工视角：一线经理必须清楚地认识到每一位员工目前能力所处阶段和所负责市场发展阶段的匹配度。目标选材的2个视角所谓“谋事在人”，人是团队和运营的核心要素。“人”所受到的重视程度应该超过其他任何要素。请记住你的辅导能力再强，管理能力再卓越，也不可能让“冬瓜”变成“西瓜”。所谓“人事管理”，企业效率运作是以“事”为主体，但企业管理始终是以“人”为核心，人才是事的载体（双关）。一、选对人SalesSkills销售技巧SpeechesSkills演讲测试Productlearningskills产品考核Innovateskills创新技能测试AreaManagementSkills区域管理案例测试Discussionskills主体讨论测试筛选简历预约面试6项测试招聘渠道：朋友推荐HR推荐网络工具岗位分析：明确招聘目标明确进度明确招聘资源HR面试通过后背景调查情商测试团队协作沟通测试场景化设计测试（宴请、论证、陌拜）确定录用匹配市场岗位6S面试模型二、新员工管理标准员工优秀员工管理潜质员工优秀者带教：明确带教标准/目标明确新员工绩效标准明确反馈路径与机制优化改进带教随访KPI绩效考核KPI6S面试模型新员工优胜劣汰优秀者进入人才储备优秀带教者给与奖励小组性总结复盘激励机制内部带教竞聘区域管理和项目管理能力考核专业技能考核辅导能力考核积极发挥每一位管理者的优势强项；辅导者同样是一个需要建立的团队；过程的评估与调整不可忽略。JointCoaching联合辅导模型二、新员工管理带教新员工1.勇于承担7.人员带教6.高能力低意愿5.产出与贡献阶段4.识别并满足需求3.建立客情2.能力提高渴望得到激励挖掘客户潜力洞察能力提高勤奋快速学习敢于尝试能力高低主要销售行为特征第七阶段：突破关第六阶段：责任关第五阶段：绩效与贡献关第四阶段：洞察关第三阶段：客情关第二阶段：能力关第一阶段：勇气关销售员工发展的7个阶段1.源头严格甄选①符合标准的新员工②优秀新员工③具备管理潜质的新员工3.持续的考核性评估周度总结月度考核季度评估2.内部竞争新员工带教带教的荣誉感，而非是责任制4.每周新员工带教汇报老员工辅导能力变化新员工潜力挖掘和能力状态变化新员工快速提升能力&生产力转化5.模块化系统性培训①基础性培训②实践性培训③提高性培训④综合运用性培训三、团队构建三、团队构建高潜力员工明星员工问题员工淘汰员工M1M2M3M4员工管理矩阵图率性而为过于刚性不能好好说再见，欠缺眼光胸怀解雇员工常见误区1.结果/责任/尊重2.评估3.彼此支持4.职业5.优秀6.挑战7.思考离职面谈Respect模型事实出发，避免主观成本、风险、期望、赔偿等行动为主、慎重承诺，倾听格局、大度、保持职业素养回顾员工贡献、优秀、价值、赞美预估最大问题，考虑员工核心利益，换位思考反思总结、追溯回顾、管理提升。四、团队指标与资源分配战略方向是否一致、在岗情况、人员能力强弱、市场准入、政策风险……达成率、增长率、贡献、潜力、市场份额……定性定量误区一：把指标分配当做讨好员工的工具误区二：分配不公平不透明不公开误区三：缺乏基本常识，草草解决误区四：缺乏沟通、主导独断、辅导型目的缺乏误区五：工具运用不成熟，指标分配缺乏科学性和效率性Balance指标分配模型IIIVVIIIIIV平衡员工利益团队利益矛盾驱动力合理性利益Value客户筛选任务分解清晰评估与匹配分析从实际出发确保管控力度合理才被认可领导力踮踮脚够得着排除懒惰分子努力就能超越可实现增长谈判潜力激发激发性谈判挑战并不在沟通而是合理分析、公平公开形成挑战四、团队指标与资源分配VII执行跟进分配后的执行完成情况跟进及时评估调整合规性1投入产出比2资源/人员匹配3有效利用性4问责5资源分配关键点五、团队管理管理风格专制管理风格严格管理风格中性管理风格柔和员工感受不舒适员工感受低舒适员工感受舒适员工感受非常舒适4321管理风格与员工舒适度尊重差异聚焦绩效民主讨论重在执行团队文化积极构建团队文化的四个策略五、团队管理1.成功案例2.辅导小组3.团队复制创新KPI&奖励强化KPI&奖励强化KPI&奖励强化ShareGreatTargetSituation&Goal情况和目标Experience经验Resource&Result资源和成果优选推动复制How方法策略Action具体行动Group辅导小组Thinking思考Action辅导并制定复制计划Result&Resource成果和资源Evaluate评估（复制者是否具备条件复制）Thinking思考Experience经验Action行动Target目标Resource资源Giveresult&Gap交付结果和差距评估PCP团队辅导模式一线管理者的角色：以身作则“实践——学习辅导——优化实践——循环”。分享会：聚焦具体问题，组织一系列的分享交流座谈会，形成团队的积极互动。最终目的：个人的能力、绩效、收入得到实质性提高，团队的整体生产力、工作效率得到质的提升。五、团队管理鼓励创新：设定PCP三个环节梯度奖励应有的考核：设定PCP三个环节的对应KPI，包括案例的提交、辅导、复制将未来的竟升机制与创新关联，创新必须要占到考核的一定权重。引爆团队创新的3个关键点清晰的节点推进管理执行实时播报跟进人员项目运营能力提高资源利用的有效性团队复制/创新的4个关键点1.辅导小组的组成：①成功案例提供者或其直属领导②各团队经理或资深人员配合2.辅导小组扮演的角色：①孵化器：批量复制成功案例，挖掘区域生意潜力②创新者③销售模式的探索者和变革者。辅导小组组成与扮演的角色贡献价值最大简单易操可复制策略复合度可独立闭环营销成本最低案例优选的5个标准3412PCP团队辅导模式4个关键点五、团队管理心怀恐惧漠不关心只看绩效没有办法任人唯亲人才发展认知误区ICMIdentify识别清醒认识员工优势扬长避短兴趣点匹配经验评估而非印像Check&feedback检查&反馈阶段性检查评估进展分析与考核奖励与晋升优秀员工规划匹配新的发展需求Matching匹配结合优势、医院、兴趣互相认可共同发展ICM人才发展ICM模型五、团队管理管理者与被管理者本身永远就是一个矛盾。主动分析有效识别预防识别冲突爆发的领域；分析评估级别排序；业务风险评估；人员管理风险评估；预防而非补救。积极主动沟通向预期主动努力；避免被动接受结果；尽早发现、干预、规避。速度策略有效的快速执行；处理冲突的时机第一；严重可能造成管理危机。对事不对人厘清事情的逻辑而非批评；中立态度；双方情绪控制；维护沟通的环境氛围。“0”风险控制解决问题&降低风险；两害相权取其轻；合规前提下风险最低化。先发制人尽早介入；掌握主动权；主导沟通和推进解决过程。转移策略识别矛盾冲突的指向；有效积极引导；避免过分强调立场。以终为始明确最终目标是什么？聚焦目标；排除干扰因素。流程控制明确处理流程；管理的节点性至关重要；预期结果的逆向拆解。团队冲突管理的9个策略六、管理者的自我管理Self-cont