管理学原理课件

1管理学原理23上图这对男女，正在交谈着,女孩正在微笑,那么在你看来,这位男士到底对这女孩说了什么?A你真是面面俱到而且真聪明B你真是活泼大方C你的品位真好,你总是打扮得漂漂亮亮的D你真是温柔4A热情、感动型。你是一个能明明白白表示自己好恶的人,因你从不忌讳谈论自己的情感,所以别人眼中的你是个热情的人。对于自己渴望的事物会积极去争取,越难达成越想去完成,不喜欢因循老套的生活方式,若从事自营事业或是自由职业,定能如鱼得水般快乐。B谨慎、安全型。你是一个平时很少有不切实际发言的人,你会忠实努力地去完成被交代的任务,在单位及家中会得长辈喜爱,绝不会为了自己的意见去反抗长辈或者领导。很适合从事机关等文秘工作，处理公务会很优秀。

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C反抗、叛逆型。当你被人指使去做事时,绝不会好好去完成。非常讨厌大众化,在创造上非常有才华,对于自己认为对的事,绝不轻易放弃,会战斗到底。很适合从事艺术类、设计类的工作。D合理、知性型。你可能会被朋友认为是一个非常冷酷、无情的人,因为你对任何事都很少有反应过度的表现,如大哭大叫。因为当你遇到事情时,通常都会从各种角度去分析、整理,再作决定,也不会被感情左右判断,很适合从事教职工作或与司法行政相关的工作。MBTI职业性格测试6自我简介陆琪琪电话Q：7545380877心理测试：你适合做领导吗？那么，就来看看你的管理能力吧！假如，你应聘到一家新成立的公司做领导，在上任第一天的会议上，你想提出一些解决工作中烦恼问题的方法。这时候，第一件要做的事情，你会选择哪个呢？A、先起草一个议程，以便充分利用会议时间，和大家一起讨论；B、给同事一定的时间，先互相了解；C、直接让每一个人，说出如何解决问题的想法；D、采用创造性的方式，鼓励每个人说出他脑海中的想法，不管想法有多么疯狂。8心理测试：你适合做领导吗？那么，就来看看你的管理能力吧！假如，你应聘到一家新成立的公司做领导，在上任第一天的会议上，你想提出一些解决工作中烦恼问题的方法。这时候，第一件要做的事情，你会选择哪个呢？A、先起草一个议程，以便充分利用会议时间，和大家一起讨论；雷厉风行的管理风格你做事雷厉风行，一旦有决定，就会不顾困难迎头而上；虽然勇气可嘉，能够解决一些小问题，但是面对大困难时，可能会使你的团队缺乏了解，而没有凝聚力。9心理测试：你适合做领导吗？那么，就来看看你的管理能力吧！假如，你应聘到一家新成立的公司做领导，在上任第一天的会议上，你想提出一些解决工作中烦恼问题的方法。这时候，第一件要做的事情，你会选择哪个呢？B、给同事一定的时间，先互相了解；磨刀不误砍柴工的管理方式你深谙“磨刀不误砍柴”的道理，而且，在实际管理中，也会应用。确实，当团队中的人，相互有了一定了解时，才能发挥各自特长，让团队的效率达到最大化。10心理测试：你适合做领导吗？那么，就来看看你的管理能力吧！假如，你应聘到一家新成立的公司做领导，在上任第一天的会议上，你想提出一些解决工作中烦恼问题的方法。这时候，第一件要做的事情，你会选择哪个呢？C、直接让每一个人，说出如何解决问题的想法；民主的管理方式你民主的作风，让团队中的人感觉到很轻松，也会有人欣赏你的做法。但是，民主需要把握尺度，太过民主，反而违背效率的原则，也会使团队松散。11心理测试：你适合做领导吗？那么，就来看看你的管理能力吧！假如，你应聘到一家新成立的公司做领导，在上任第一天的会议上，你想提出一些解决工作中烦恼问题的方法。这时候，第一件要做的事情，你会选择哪个呢？D、采用创造性的方式，鼓励每个人说出他脑海中的想法，不管想法有多么疯狂。创造性的管理方式你喜欢不拘常态的工作方式，也会追求创造性的管理方式。不过，在追求新鲜工作方式的同时，又会因为不好掌控，从而降低工作效率。12课程内容体系管理学原理计划篇组织篇领导篇控制篇基础篇13课程内容体系141.《管理学原理》周三多高教出版社2.《管理学》斯蒂芬

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罗宾斯中国人民大学出版社3.《管理学》哈罗德孔茨，海因茨韦里克经济科学出版社4.《管理学原理》杨文士，张雁中国人民大学出版社5.《营销管理——分析、计划与控制》菲利普科特勒上海人民出版社……参考书2任务二管理者角色认知1任务一走进管理管理认知管理认知为什么要学习管理管理无时无处不在

1.理解管理含义；2.陈述管理的四大职能；3.区分管理者与操作者；4.了解管理者的分类方式；5.界定管理者的十种角色；6.阐述管理者应具备的基本素质和技能。管理认知知识目标管理认知1.培养对管理科学性和艺术性的感悟；2.有意识地培养自己的管理素质和技能。能力目标任务一走进管理

话说从前山上有一座庙，庙里住着一个姓王的和尚。山上没水源，他就每天亲自跑到山下去挑水，哼着小曲，心情愉快极了。

过了一段时间，“上级”安排来了一个新和尚，王和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实。为了要喝水，他只好和新和尚一起去抬水。又过了一段时间，“上级”又派来了一个和尚。三个和尚如何分工？大家都不清楚，因此他们谁也不听谁的，谁也不愿意服从别人的管理，谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活，没有水喝的日子让王和尚的心情糟透了。

请同学们思考：三个和尚的力量原本应该比一两个和尚更大，能够挑来更多的水，可为什么人越多，水缺越来越少呢？如果我们是这三个和尚，如何做才能保证有足够的水喝呢？当庙里只有王和尚的时候，他为了生存，必须自己独自下山挑水，因为他既不能指望第二个任劳任怨的人来帮他挑水，更不能整天妄想奇迹的出现，而不有所行动。当“上级”安排另一个和尚来了之后，两个人的力量总是比一个人大些，而且两个人也好安排工作。于是两个和尚“通力合作”，利用一条扁担和一个水桶一同抬水，跑上跑下，水缸也从来没有见底。但是，当“上级”又派来第三个和尚的时候，情况就发生了变化。水最多只需要两个人来抬，因而总会有一个人“坐享其成”，恰恰是这一点，让他们谁也不甘心，三个和尚都很渴望喝到水，可谁也不想下山，大家都希望自己是那个“坐享其成”的人，于是大家都坐在庙中等着，看谁能熬到最后。为什么三个人的力量还没有一个人大呢？我们知道，有一个共同的目标也许会成为劳动的动力，但是如果没有一个组织和规划的过程，再强大的团队也无从发挥实际作用，只会成为一个相互拖累的独立个体。这时我们可不可以从管理的角度来为他们想想办法。任务分析：任务一走进管理一、管理的概念任务一走进管理管理就是在特定的组织环境下，管理者通过计划、组织、领导和控制等职能活动对其所支配的资源进行协调，并同他人一道有效实现组织目标的活动过程。任务一走进管理请同学们说说你们心目中的管理是什么吧？

课堂提问二、衡量管理质量的标准任务一走进管理三、管理的性质任务一走进管理（一）管理的二重性1.自然属性（与生产力有关，管理就是生产力）2.社会属性（与生产关系有关，维护生产关系）三、管理的性质任务一走进管理（二）管理的科学性和艺术性科学性：系统化的理论知识体系，有规律可循。如：“无为而治”。艺术性：在系统科学的基础上按实际情况发挥。任务一走进管理发放年终奖金的故事

一个本来业绩不错的公司当年的盈余竟大幅滑落。眼看就要过年了，往年的年终奖金最少是加发两个月工资，有的时候甚至发得更多，但这次肯定是没法实现了。会计算来算去，确定最多只能多发一个月的工资作为奖金。若按常规做法，实话告诉大家，很可能会打击员工士气。在这两难的时刻，董事长灵机一动：与其因最高的企盼造成最大的失望，不如用最坏的打算引来意外的欣喜。没过两天，公司传来小道消息——公司由于今年业绩不佳，年底要裁员。顿时人心惶惶，每个人都在猜测会不会裁到自己头上。但是，这时董事长却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”董事长的一席话使员工们放下心了：只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做好了过个穷年的打算。除夕将至，董事长突然宣布：“今年每人都有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下去，让大家过个好年!”顿时整个公司大楼爆发出一片欢呼。同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竟激励了士气，这就是管理的艺术。小案例任务一走进管理请举例说明：管理既是科学，又是艺术？

课堂讨论注意联系实际任务一走进管理四、管理职能计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）任务二管理者角色认知管理者是干什么的任务二管理者角色认知

张杰是某网上书店邮购部经理，该邮购部每天要处理众多的邮购业务。在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在临近元旦的这一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了C之类的事，引起了顾客极大的不满和抱怨。今天又有一大批书要发，张杰不想让错发这类事情再次发生。

请同学们思考：他是应该亲自核对这批书的发货情况，还是仍由业务员来处理？你可以向张杰经理提出一些建议吗？

任务情境：任务二管理者角色认知一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。任务分析：任务二管理者角色认知一、管理者的概念及分类（一）管理者的概念

管理者是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作，为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。任务二管理者角色认知一、管理者的概念及分类（二）管理者的分类（2）（1）（3）中层管理者高层管理者基层管理者1.按管理层次划分任务二管理者角色认知课外知识补充在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位常见的错位表现高层：事必躬亲中层：热衷于上传下达基层：只管贯彻落实不管最终结果对组织功能的发挥有什么影响？任务二管理者角色认知

在你们学校中，哪些人属于高层管理者？哪些人属于中层管理者？基层管理者的人又有哪些？他们的主要职责分别是什么？课堂提问任务二管理者角色认知一、管理者的概念及分类4.行政管理者1.业务管理者2.财务管理者3.人事管理者5.其他管理者

2.按从事的工作领域划分37管理者的技能

技术技能是指使用某一专业领域内的程序﹑技术﹑知识和方法完成组织任务的能力。

人文技能：是指与处理人际关系有关的技能，即理解﹑激励他人并与他人共事的能力。概念技能：是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。

38高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能不同层次管理人员需要技能的区别任务二管理者角色认知三、管理者角色角色描述特征活动人际关系方面

1.代表人挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件。2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。3.联络者

维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。任务二管理者角色认知三、管理者角色信息传递方面

4．监督者寻求和获取各种特定的即时信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触5．传播者将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。6．发言人

向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。任务二管理者角色认知三、管理者角色决策制定方面

7．企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。8．冲突管理者、混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。9．资源分配者负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判任务二管理者角色认知张玲是一家造纸厂的厂长，这家工厂正面临着一项指控：厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此张玲必须到当地的环保局去为本厂申辩。王军是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作和销售部门的计划相协调。李刚负责厂里的生产管理，他刚接到通知：昨天向本厂提供包装纸板箱的那家供应商遭了火灾，至少在一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。李刚说，他会解决这个问题的。最后一个是罗兰，她负责办公室的文字处理工作，办公室里的职工们为争一张办公桌刚刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。问题：在这家造纸厂里。张玲、王军、李刚、罗兰分别扮演了什么管理角色？任务二管理者角色认知四、管理者的基本素质与技能要求（一）管理者的基本素质品德知识AB身心条件D能力C任务二管理者角色认知四、管理者的基本素质与技能要求（二）管理者技能1.2.3.技术技能人际技能概念技能任务二管理者角色认知高层管理中层管理基层管理人际技能技术技能概念技能不同管理层级需要的技能任务二管理者角色认知对专业教研室主任、系主任和校长三种角色的管理者技能结构有何不同要求？课堂提问：知识拓展任务二管理者角色认知五、管理学的研究方法1.案例分析法2.比较研究法3.历史研究法4.定量分析法任务管理者角色认知四、管理道德和社会责任改善组织道德行为的途径

一、挑选高道德素质的员工二、建立道德准则三、管理者以身作则四、设立合理的工作目标五、重视对员工的道德教育六、对绩效进行全面、科学的评估七、进行独立的社会审计与监察八、提供正式的保护机制49案例分析【问题】   1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。50案例分析【问题】  2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。   （1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；   （2）当马丁评估新型吉他的有效性时；

（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。      从案例中，我们看到（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各