【《中国平安集团财务共享服务的实施与效果评价研究》11000字（论文）】

中国平安集团财务共享服务的实施与效果评价研究【摘要】随着互联网的发展，给社会各方各面带来了翻天覆地的变化；为适应时代的改变，同时加强企业管理，为企业创造更大的效益，越来越多企业联合起来，建立财务共享服务中心。本文以中国平安保险(集团)股份有限公司为案例展开研究，通过查找文献、平安集团的数据对其财务现状和财务共享服务中心的实施进行分析，找寻平安集团构建财务共享服务模式实施中的关键因素，挖掘出平安集团的财务共享服务中心存在的财务人员的素质和积极性问题、财务数据不安全、财务核算漏洞等问题，提出通过建设财务类复合型人才，提高信息技术支持，构筑安全网络，加强内部控制，强化监督机制等措施以完善财务共享服务中心，并为其他企业提供借鉴。【关键词】财务共享中心；平安集团；财务转型目录TOC\o"1-3"\h\u30942一、引言 25384（一）研究背景和意义 267311、研究背景 26272、研究意义 24759（二）文献综述 2140851、国外文献综述 2325342、国内文献综述 211010二、财务共享服务的理论概述 328245（一）财务共享服务理论 353231、财务共享服务的含义 3161402、财务共享服务的特点 323184（二）财务共享服务的发展现状 38094三、平安集团的基本概况 45714（一）平安集团简介 431374（二）平安集团财务分析 4263741、资产 4162662、负债与所有者权益 524550（三）平安集团建立财务共享中心的背景 5138321、平安集团面临的困境 5120802、平安集团建立财务共享中心的可行性 611650四、平安集团全球财务共享服务的发展过程分析 68155（一）平安集团构建财务共享服务模式的实施 616595（二）对平安集团建立财务共享服务模式的评价 7302271、平安集团建立财务共享服务模式的成效 7197842、平安集团建立财务共享服务模式的不足之处 925724五、平安集团全球财务共享服务的案例启示 9858（一）加大技术研发投入，构筑安全信息网。 92177（二）培养财务类复合型人才。 1026167（三）健全沟通机制。 103652（四）加强企业内部控制。 10一、引言（一）研究背景和意义1、研究背景互联网技术高度发达的今天，“互联网+”成为各行各业的趋势，要想在新时代立足，企业也就必需进行改革。随着改革开放，市场经济在我国不断发展，我国许多企业的业务不仅遍布全国，在海国的事业版图也得到不断的扩张，分支机构越来越庞大，但这同时也给企业经营管理带来许多困难，例如企业的业务越来越复杂、管理架构越来越细化、监督难度越来越高等困难，这对财务管理和会计核算提出了更高的要求，因而企业的财务等相关部门进行相应改革和转型必须提上日程。这时，我国多数跨国公司和大型集团公司开始借鉴国外的财务管理模式，一个新的集中式管理模式应运而生，这就是财务共享服务中心。平安集团正是在这样的趋势背景下，迎头改革，率先实施财务共享服务，这也给平安集团带来巨大红利，一跃成为行业典范。研究意义目前，我国很多大企业在做大做强的同时，不可避免地出现一些通病：基础性工作人员冗余、分支体系过于庞大，管理成本居高不下，且总部与分公司、子公司间常常也出现核算标准、会计标准的不一致，数据缺乏可比性，不利于企业的统一管理和战略决策的贯彻；同时资源浪费的现象也是普遍存在。财务共享中心对企业发展起着重要作用，不但可以对企业资源进行整合，优化企业财务结构，实现资源的合理配置，一定程度上降低运作成本；同时还能迎合企业的发展战略，有效提高财务管理水平与效率。但是，由于我国企业进入全球发展阶段较晚，实施财务共享服务中心的时间也较短，缺乏这一方面的经验，尚未形成高度完整的理论体系，该如何构建财务共享服务中心且切实有效地在企业运营中起作用是企业在进行转型是面临的大难题，因此，本文欲从中国平安集团财务共享服务的实施进行效果评价，并提出观点，为想要实施财务共享服务中心的企业提出几点建议。（二）文献综述1、国外文献综述上世纪八十年代，财务共享这一概念在西方兴起，财务共享服务是其主要内容。RobertGunn等人（1993）率先提出财务共享概念，他们认为通过将数据、资源整合起来，进行集中式管理，共享信息、提升效率的同时，还可以很大程度上优化管理、降低成本；后来，Andersen（1997）、Lusk（1999）提出的理论，认为财务共享服务的最终目的是为了集约化管理，不同的是他们更聚焦于财务工作效率的提高，以此来拉动公司整体的营运水平[1][2]。从八十年代兴起，到2000年快速推广，现如今已得到了广泛应用，ZhipingNIE（2014）采访了各行业的佼佼者，他们一致认可，建立财务共享服务中心是顺应时代发展的必经之路。现如今，大多数大型企业都完成了财务共享服务中心的建设。[3]2、国内文献综述在我国，为适应时代的发展，学习、引进国外先进财务共享的概念的同时，我国企业实施财务共享服务中心亦具有浓重的中国特色。刘汉进(2006)认为，共享服务就是创新企业的组织结构，通过改革企业的运营模式，整合置换资源，将企业和市场的优势充分体现出来，以提高运营效率，达到提高企业核心竞争力的目的；胡耀广等人(2008)充分融合自身经验与中兴财务共享管理应用中得到的启示,总结提出了：在构建财务共享模式时，可以以财务数据为切入口，加强网络信息技术支持，来保障数据的安全性和稳定性，但是同时也要切记不可过大提高管理成本。[4]从上文的综述中，我们知道国内外的专家学者对财务共享服务有其独特理解，国外较早实施财务共享服务，有大量的研究案例，因此理论体系更为完善；而我国与发达国家相比，还处在比较落后的阶段，但是因为与我国国情相结合，我国财务共享服务理念也有其独特优势，这些不断丰富了财务共享服务的概念，对企业实施财务共享服务中心亦有很大的裨益。二、财务共享服务的理论概述（一）财务共享服务理论1、财务共享服务的含义财务共享模式起源于美国，其核心目的在于建立一个高效率、低成本、高服务质量的业务单元的模式，这个业务单元就称为财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter），这意味着企业需要将子公司和分公司各部门的财务中，重复性高、操作简单、可统一管理的业务单独抽离出来，整合成一个独立的体系，更加规范化、集中化地处理企业的财务业务。[5]2、财务共享服务的特点作为一种新型的管理模式，财务共享服务与传统的管理模式相比，有其独特性：财务共享服务中心具有统一性和规范性，能很大程度提高公司效率，从而被各大企业争相效仿建设，但是由于某些国家法律规定的不同，也受到一定约束；财务共享服务中心多运用于大型企业，因为财务共享服务中心的建立离不开先进的信息技术的支持，且大型企业财务系统更加健全，也更需要一个规范、高效率的财务处理系统，小企业难以建立、也不必要建立财务共享服务中心；财务共享服务中心也更具针对性和规模性，通过对人员统一的培训和专业化分工，制定统一的业务标准，提供优质的服务，不断满足顾客需求。财务共享服务中心连接公司的业务与财务工作，将同类业务集中起来处理，并将信息与其他部门、公司共享，不仅能提高运作效率，还可额外收取费用，为企业创造更高的收益。此外，财务共享中心在运作成熟之后，可以为企业提供更高质量的信息支持，帮助企业规避不必要的麻烦，同时加强企业内部的管理控制。（二）财务共享服务的发展现状1、我国财务共享服务的现状随着经济全球化的发展，我国出现大量的跨国公司和连锁企业，再加上国家政策的支持，很多企业纷纷创新管理模式，建立起财务共享服务中心。2012年，ACCA与德勤管理咨询有限公司联合做了一份面向中国大陆及香港地区的有关财务共享服务现状与展望的问卷，一共收回约250份有效问卷，从中得出，被调查企业中超过半数还未开始实施财务共享服务中心，[6]只有21%的被调查企业建立了财务共享服务中心，剩余的被调查企业或通过外包方式，或实行外包与自建两种方式相结合实行财务共享服务。其中，年销售额超过30亿美元的中国企业中超过七成的企业实行了财务共享服务。目前，我国财务共享服务还处在发展阶段，多在一些大型的集团企业中应用。比较成功的例子要数海尔集团，通过建立统一的ERP平台，优化流程，对财务中心进行周密的部署，将其划分成三个中心：核算中心、成本中心以及经营中心；大幅度提高了会计信息处理效率并降低财务风险。华为过去十年的腾飞也离不开财务共享中心提供的资源保障，华为建立起七大区域财务共享中心，使流程更标准化，运营模式与业务布局相辅相成，解决企业财务管控中的漏洞，实现在全球范围内提供优质服务。宝钢集团共享服务中心也是我国财务共享中心的典型之一，值得一提的是，宝钢财务共享中心覆盖了宝钢超过七成左右的收入，细化了242个子流程，正因为其复杂程度之高，需要企业有较大的灵活性，要对企业的业务特点进行充分的考虑，以达到更加优化管理的目的[7]。从上述企业案例来看，我国企业实行财务共享服务中心更高的目的在于强化管控，提高效率，降低成本反而是次要的；这些企业在实施财务共享服务中心过程中，业务范围从基础会计核算扩展至更高层次的战略决策；财务共享服务中心的职能定位多中心以区域中心和流程中心为主导。三、平安集团的基本概况（一）平安集团简介1、平安集团的基本情况平安集团全称中国平安保险（集团）股份有限公司，在1988年，于深圳成立，是中国第一家股份制保险企业。作为第一个吃螃蟹的企业，平安集团能取得如今成就并非是一方风顺的，在平安集团成立之初就遇到重重困难，那时我国经济环境并不十分良好，经济体制正处于改革转型阶段，国内保险相关意识薄弱，且保险市场已被垄断，行业进入十分困难。平安集团几十年来，凭借着不懈的拼搏精神、个性化的服务、不断升级的产品等等，顽强生存下来，并不断发展壮大，现如今平安集团已是集金融保险、银行、投资等业务为一体的大型服务集团，下属包括但不限于中国平安人寿保险有限公司、平安银行股份有限公司、平安保险海外（控股）有限公司等多个海内外公司，位列2021年《财富》世界500强第15位。[8]（二）平安集团财务分析1、资产年份资产增减幅度比率分析资产合计（万元）与上年同比2016295,343,400—2017324,847,4009.99%2018341,859,2005.24%2019393,907,00015.22%2020446,851,40013.44%图3-12016年-2020年资产项目趋势分析表由上表可知，平安集团最近五年的资产总计分别是295,343,400万元、324,847,400万元、341,859,200万元、393,907,000万元、446,851,400万元，与上年同比分别增长了9.99%、5.24%、15.22%、13.44%，从这些数据我们不难看出，近年来平安集团资产总额呈现上涨趋势，且涨幅较高，资产规模稳步扩张，与同行业的水平相比，平安集团处于领先地位。2、负债与所有者权益年份负债合计(万元)股东权益合计(万元)负债增加率股东权益增长率产权比率20162751263002021710013.6120173026420002220540010%9.83%13.632018317855000240042005.03%8.10%13.2420193626087003129830014.08%23.30%11.5920204104383003641310011.65%13.19%11.27图3-2平安负债及股东权益情况结合上表来看，自2016到2020年，负债总额和股东权益总额逐年上涨，产权比率在11到13之间略有波动，然而对比标准的企业产权比率50%，平安集团的的产权比率远高于标准，说明该企业是一个高风险、高报酬财务结构的企业。这是因为平安集团保险企业的特殊性，其经营过程中必然吸收大量存款和同业存放，并且需要大量的借款，长期负债经营，企业面临的财务风险更为突出。自从2017年开始，平安集团的产权比率持续下降，同时总体而言，平安集团的股东权益增长率大于负债增长率，究其原因，企业提高了对财务风险的重视，有意改变企业的资本结构，很大程度上提高了企业的可持续经营能力。（三）平安集团建立财务共享中心的背景1、平安集团面临的困境平安集团发展之初，采取分散式管理模式，分支机构之间相互独立，分工明确，职能完善，但随着企业的发展壮大，分支机构越来越庞大，人员越来越多，业务也越来越杂，分散式管理模式明显不再使用于一个大型的集团企业，从而出现许多问题。首先，工作效率低下而营运成本高。一开始，企业的信息技术并不发达，企业在发展过程中，每成立一个新的子公司，就在子公司内设置财务部门，并具备独立的核算管理系统，随着这些分支越来越茂盛，财务部门和人员也就越多，逐渐出现冗余，且由于每个部门自成一个独立的系统，有自己的标准，财务业务处理的周期也不尽相同，财务信息的汇总变得困难，且数据间也难以沟通，造成数据质量良莠不齐，成本大大提高，效率却不增反减。[9]其二，内控风险大增。分支越多，企业总部对下层的管理就越容易疏忽，企业内部的监督也大打折扣，各分支机构各自为政，总部的决策难以贯彻、财务数据的真实性和可比性难以保证，内控风险不可避免地随之提高。[10]最后，分支机构的领导人员权利过大，掌握着财务总职权，这就意味着在各阶层机构中，均有资金滞留，集团总部很难对这些资金进行使用和控制，很大程度上加大了财务风险，而且会降低行业竞争力，企业在市场中就很难再脱颖而出。2、平安集团建立财务共享中心的可行性一是外部环境。国家政策的支持，自2000以来，受国外影响，我国意识到财务共享中心的重要性，陆续出台了大量政策例如《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》、《企业会计信息化工作规范》等多则通知，明确要求相关企业符合条件者，应当积极开展会计集中核算和共享会计服务，推进各企业建设财务共享服务中心。[11]分支机构数量多、分布范围广的大型企业、企业集团应探索开发信息技术，促使会计工作集中，逐步建立起财务共享服务中心。同时国家还大力提倡各地举办财务共享中心建设讨论会，使企业意识到建设财务共享中心的重要性，为多数企业提供了建设指导。二是内部环境。随着金融行业的发展，行业内部竞争愈发激烈，平安集团亟需提高业务处理效率和管理效率以提高自身的竞争力。这时，财务共享模式及时出现，这一模式可以很大程度帮助提高企业效率、合理配置资源，从而减低成本、提高企业竞争力，扩大市场份额。再者，平安集团作为数一数二的保险企业，其发展一直在行业前沿，集团内部业务单元规模大、权限高，有必要将各重合的业务部分进行整合、改造。由此知，平安集团建立财务共享服务中心的内部阻力相对较小，可行性很高。四、平安集团全球财务共享服务的实施和效果分析（一）平安集团构建财务共享服务模式的实施1、确立财务共享服务模式的目标缩减成本，提高效率。上文平安集团存在的问题中，已经论述了平安集团所采取的分散式管理模式，使得企业营运效率低而管理成本高，因此，建立财务共享服务中心的首要目标就是要进行集中性管理，整合资源，提高利用效率，降低人力和管理成本。加强内控，降低风险。平安集团致力于打造“全球领先的综合金融服务集团”，要实现这一目标，平安集团推出了“一站式”服务，即开设一账通账户，搭建客户与平安连接的桥梁，客户不仅可以线上购买金融产品，进行投保的全部流程，还可以足不出户，在线上实现报案和理赔等一系列操作，但这使平安集团常常出现产品交叉销售，这又使得集团下各专业公司间的接触变得频繁，造成较大的公司间的交易风险。所以，平安集团在建设财务管理中心的又一重大目标就是要加强对风险和子公司的控制能力。促进财务转型。平安集团的战略布局已扩展至海内外，规模扩大的同时，过去的管理模式自然不再适合新出现的情况，如果仍然沿用已经过时的管理模式，那么难免给企业的战略决策带来不必要的麻烦。所以要建立财务共享服务中心，促进财务转型，为企业的战略实施提供强有力的保障。财务共享中心建立流程在吸收借鉴国外的一系列优秀案例中的经验成果，并做好改革准备之后，平安集团于2006年开始设计创建后援中心，与麦肯锡管理咨询公司合作，找到各分子公司共享成本的基准点，在低风险的业务单元先完成试点工作。这时的服务中心主要业务仅为处理相关成本费用，包括审核、报销等等，随后经过两年的试点工作之后，逐步扩大业务范围，增加业务种类，在2008年财务共享服务中心为集团的九成业务提供服务，至2012年集团所有业务都被覆盖，财务共享中心全面建成。目前为止，从财务共享中心成立不到十年，平安集团已拥有国内规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及其他企业提供服务，业务范围包含但不限于系统应用管理和维护、软件开发、数据处理、财务结算、会计代理记账。财务共享中心的服务范围扩大，延伸到资金收支及核算、总账核算、投资交割等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前，财务共享服务工作中心上约有20条服务线，45项服务子目。对平安旗下的小型子公司，财务共享中心尝试实行全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还加入预算编制、会计报表编制工作，涵盖了分公司几乎所有的财务业务。针对上海地区日益高涨的运营成本，和单一地区具有系统性风险等问题，平安集团同时在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，连同上海形成五个中心，各中心职能各有侧重，并互相作为作业备份，一旦某一中心遇到突发状况，运营失灵，其他中心可以迅速承接，有效解决集中化带来的系统问题，避免造成巨大损失，有效降低成本并分散风险。同时，建立财务共享服务中心将原本传统分散的财务部门集中管理，依托信息技术整合管理信息，加强员工的素质培训，人力成本有效降低。例如，财务共享中心建立之前，集团内每个分支机构都要有三至四个理赔审核岗，然而实际工作量很少，不需要这么多员工，财务共享中心实施之后，所有的相关理赔工作都集中到财务共享中心，尽管中心的理赔审核员不足十人，仍能完成每日工作量，也就是说，财务共享服务中心促使人力资源实现质的飞升，推动企业财务系统现代化。此外，财务共享服务中心能够为企业提供科学有效的财务信息，为企业及时正确地做出决策保驾护航。3、构建财务共享中心组织框架图4-1财务共享服务中心组织框架财务共享服务中心包括六类产品经理和一个运营支持组，它们各司其职，功能明确。费用类服务经理主要负责费用类的报销工作。综合类服务经理负责处理总账相关的核算、资金冻结等事由。资金类服务线主要负责集团网银的收付以及清算的交割、资金的核算等。税金类服务线主要任务就是纳税申报和非现场的审查。估值类服务线负责相关产品会计核算工作。年金作业组就是负责年金相关的缴费支付。[12]相较于实施财务共享中心前，平安集团层级结构是人员结构繁杂的金字塔模式，建立财务共享中心后，组织结构改为扁平化组织结构，这有很多有利之处：首先，按不同的服务的侧重点，划分结构框架，每个小组能更针对性地负责各自的工作，且各部门的经理负责本部门的绩效考核，形成一套自上而下的考核体系；其次，打破地域限制，一个或多个中心共同操作、集中处理不同业务，多个作业区在产品经理的带领下共同负责一条产品线，大大加强了区域间合作、简化流程并缩减了大批业务人员；最后，每条产品线上都有专业产品经理，他们只需专门负责自己的产品线，提升了专业水平，为顾客提供更好的服务，树立了更优的企业形象。（二）对平安集团建立财务共享服务模式的评价1、平安集团建立财务共享服务模式的成效年份业务及管理费用增减幅度比率分析营业收入增减幅度比率分析业务及管理费用（亿元）与上年同比营业收入（亿元）与上年同比2010292.7630.48%1894.3928.14%2011431.4247.36%2489.1531.40%2012579.1234.24%2993.7220.27%2013691.6819.44%3626.3121.31%2014856.6523.85%4628.8227.65%20151127.3723.85%6199.933.94%20161,299.9715.31%7124.5314.91%20171,396.887.45%8908.8225.04%20181,476.975.73%9768.329.65%20191,728.9217.06%11688.6719.66%图4-22010-2019年平安集团业务管理费用及营业收入图4-3平安集团业务及管理费用和营业收入趋势分析表从图4-2可以看出业务及管理费用自2010到2012年的增长率大于30%且大于营业收入的增长率，这就意味着这时平安集团的业务及财务管理费用是较高的且不断上升的状态，在这之后业务及管理费用才不断下降，营业收入增长比率自2013年到2019年都要高于业务及管理费用增长率。但是平安集团自2006年就已经开始实施财务共享服务中心，为何在2012年之后业务及管理费用才逐渐下降呢？财务共享服务中心在建立过程中必然需要前期的大量投入，其见效也不是一朝一夕的，2012年平安集团才全面建立起财务共享服务中心，与历年进行对比，除建立财务共享中心之外，平安集团并无其他重大改革事宜，因此可以得出，平安集团是因为财务共享服务中心全面覆盖，发挥了显著成效，其降低成本的优势也才显露出来。财务共享服务中心建成后，企业内部层级结构改成了扁平式，对冗余的业务人员进行减裁人力资源重整后，人员数量得到控制，并且对财务人员进行培训，人员效率也得到提升，一举降低人力成本。安集团依托大数据与信息网络技术，优化流程，将财务工作化繁为简，同时整合资源，之前需要大量人力来完成的重复性工作，通过集中式管理，进行“流水线”式作业，这对传统的财务人员提出更多要求，需要他们具备更强的职业技能、更加专业化，这就淘汰了很多滥竽充数的人员，只剩下高素质人才，有效控制人力成本。[13]在传统运营模式下，平安集团采用垂直型管理模式管控资金，这时分支机构有较大权限，资金有一定的滞留。财务共享服务中心建成后，有效解决了这一难题。企业层级结构大大缩减，采取集中资金管理模式，由原来资金从顾客流向集团需经历业务员和两道层级结构，简化为现在只需经过财务共享中心资金管理系统，统一调度，提高企业资源利用率，减少不必要的资金滞留，从根本上提升了资金管控能力，平安2010年的营业收入仅为1894.39亿元，而2012年就高达2993.72亿元，明显看出财务共享中心的建立为企业创造了更高效益。财务共享服务中心的标准化流程，也省去了许多不必要的流程，大大减少了业务员的工作量，不仅使企业的财务处理效率和经营效率得到提升，而且也大大提高了客户的满意度。2、平安集团建立财务共享服务模式的不足之处存在数据风险。财务共享服务中心依托于电子信息技术和大数据间的共享，将集团内各分支机构的内部数据都集中到了财务共享综合平台，这对集团的战略规划和实施有很大益处，还可以对数据及时进行监管，一定程度上加强集团的内部控制。但是这同样存在安全隐患，一旦数据泄露，将对企业造成难以估量的损失，所以财务共享中心在建设实施过程中，造成大量数据信息过度集中，就需要投入更多成本去维护信息安全，这给平安集团经营带来了阻力。财务人员积极性降低。为构建财务共享服务中心，对财务人员提出更高的要求，财务人员要有更高的素质，企业解决这一难题主要是从两种途径出发：一是对外招聘，选拔人才；二是对内培训，培养更优质的财务人员。这也给财务人员带来巨大压力：原来的财务人员为了转型，要摒弃传统的思维模式，学习新的业务流程，这之间必定要进行高强的培训，财务人员要付出更多的时间和精力，同时企业外聘进了大量优秀人才，竞争压力加剧。并且在标准化的流程之下，重复性的工作很容易使人疲劳，削减员工的工作热情，工作积极性不高，甚至有的员工会对职业未来感到迷茫。数据间沟通不畅容易造成财务损失。财务共享服务中心的工作要求各部门将各项数据资料传递到财务共享服务中心，数据传递的业务量巨大，各分支机构传递与财务共享中心接收的过程中，相关工作人员工作压力大，一旦沟通机制不健全，就会造成数据缺失或者错误等问题，信息传递可能会延时，不能及时有效对业务信息进行财务处理，减低业务处理效率。财务共享服务取代了各分支机构的基础会计工作，共享中心的核算人员如果不能与地方的财税机关充分沟通，就可能无法及时了解财收政策相关变化及可能带来的风险，也会造成税收优惠申请难度加大，机会成本随即升高。会计核算容易出现差错。财务共享服务中心实现了财务集中核算，但是财务共享中心的财务人员因为地域问题，很难经常去分、子公司去实地考察、清点，容易出现账实不符问题，且财务共享中心的财务人员也很难接触到个分支机构的原始凭证[14]，加上处于各单位之外，对单位内部真实发生的业务并不熟悉，对收集到的财务信息真假难辨、监控不足，难免造成业务管理与财务管理脱节。五、平安集团全球财务共享服务的案例启示（一）加大技术研发投入，构筑安全信息网面对数据过度集中可能外泄的风险，应当分情况对症下药，制定针对性方案，对于可能对数据造成威胁的各种内外部因素，企业应加大技术投入，及时维护，同时利用多个中心模式，将企业数据在几个中心共同进行备份，以避免一个中心数据丢失就难以找回的局面。同时也要做好意外灾害的紧急预案，完善基础设置建设，将维修检查电力系统、消防系统等工作常态化，做好各项安全预防工作，避免意外的发生。为了防止数据被恶意盗取和外泄，企业必须重视对网络安全防御的建设，才能安全、有效地保护企业的内部机密。企业应当在不同安全区域间增设防火墙、访问控制系统，并设置系统访问权限、保留历史记录，减少不必要的外部服务窗口，避免被有心人钻空子。开展网络安全宣讲活动，提高员工安全意识和警觉性，消除一定的安全隐患。对系统进行升级和定期的检查也是必不可免的，这就要求加大研发力度，及时发现系统漏洞并修补，强化前瞻性，保障企业的信息安全。[15]（二）培养财务类复合型人才人才对企业的发展起着决定性的作用，企业要制定好人才培养方案，对员工不仅进行日常的技能培训，也要培养员工不同岗位的职能，使员工的能力更加全面，培养复合型人才，可以胜任多种岗位工作，做到随时可以换岗，这样员工就可以在一个岗位工作一段时间后，更换新的岗位，可以有效缓解员工因长期在一个工作岗位上进行重复性工作带来的疲劳，让员工重新产生积极性，同时也能让员工对财务共享服务中心的流程更加熟悉，产生大局意识。还要完善激励政策，明确奖惩，并给员工足够的晋升空间，使员工能有更多的动力，对未来发展充满希望。（三）健全沟通机制沟通不畅，信息传达不完整不准确会带企业的运营效率造成不良影响，必须健全沟通机制，业务双方才能顺利对接，提高工作效率。健全沟通机制应该从这几点出发：规定使用统一交流工具，这样可以有效解决因沟通工具不一致，造成的信息重复或遗漏的问题；健全内部对接制度，统一工作语言符号等，建立一套完整的标准体系，所有的财务部门都要严格按照统一标准实行，确保各部门、机构与财务共享中心对接时标准一致，规避资料信息偏差带来的数据错误，减少规则不同导致反复沟通确认的现象。同时在员