2026年医院预算管理工作规划与执行策略

汇报人:XXXX2026.03.042026年医院预算管理工作规划与执行策略CONTENTS目录01

预算管理工作概述与年度目标02

2025年预算执行情况回顾与分析03

2026年预算编制原则与方法04

预算执行监控与动态调整机制CONTENTS目录05

成本精细化管控策略06

绩效评价与激励机制07

重点项目与战略资源保障08

下一步工作计划与部署预算管理工作概述与年度目标01医院预算管理的重要性与政策背景提升医院管理水平的核心工具全面预算管理是医院优化资源配置、控制成本、提高资金使用效益的关键手段，有助于实现从经验管理向数据决策的转型，保障医院可持续发展。适应医疗卫生体制改革的必然要求随着医改深化，医院面临市场竞争加剧、医保支付方式改革等挑战，预算管理能帮助医院应对政策变化，提升核心竞争力，如2026年全国卫生健康系统财务工作会议强调深化零基预算改革。规范财务管理与防范风险的制度保障依据《中华人民共和国预算法》、《医院财务制度》等法规，医院需建立全流程预算管理体系，实现“预算编制—执行监控—绩效评价—结果反馈”闭环管理，有效防控财务风险。支撑医院战略目标实现的重要路径通过预算管理将医院发展战略分解为具体财务目标，优先保障重点学科建设、临床一线需求等战略项目，如2025年某医院对7个战略项目设立专项预算池，确保资源精准倾斜。2026年预算管理总体目标与核心任务

总体目标：构建科学高效的预算管理体系以“量入为出、收支平衡、重点保障”为总原则，实现预算编制的科学性、执行的规范性、监控的实时性和绩效的导向性，提升财政资金使用效能，保障医院战略目标实现与可持续发展。

核心任务一：强化成本管控，落实“过紧日子”要求从耗材领用、设备运维到人员成本核算，全流程优化支出结构，积极培育节约型医院文化，压缩非必要开支，严控一般性支出。

核心任务二：突出战略导向，优化资源配置效率优先保障临床一线运行和重点学科建设需求，推动资源向高价值、高效益领域精准倾斜，支持重点专科发展、核心医疗设备更新及急危重症救治能力提升。

核心任务三：深化绩效管理，健全全链条管理机制完善“预算编制—执行监控—绩效评价—结果反馈”闭环管理，将预算目标深度融入医院发展战略，建立预算执行全周期监控机制，将绩效评价结果与预算调整紧密挂钩。

核心任务四：推进业财融合，提升预算管理效能打破数据壁垒，推动财务工作与医疗、科研、管理等业务深度协同，实现从被动核算到主动赋能的转变，为决策提供有力支持。春节后预算工作时间节点与责任分工

2026年预算编制关键时间节点根据医院预算管理要求，2026年“二上”基本支出预算编制工作需在春节后迅速启动，结合往年经验，通常3月完成科室预算草案编制，4月进行财务部门审核与汇总平衡，5月提交预算管理委员会审议并报上级主管部门审批。

预算管理三级责任体系预算管理委员会作为最高决策机构，负责审定预算方案及重大调整；财务科（预算管理委员会办公室）承担预算编制、审核、监控及绩效评价的具体组织实施；各科室作为预算执行机构，严格执行预算并对执行结果负责。

重点工作任务分解财务科牵头组织预算培训与政策解读，3月上旬完成零基预算项目论证（如设备采购需经“科室申请-专家论证-三级审核”流程）；各临床、医技科室需在3月中旬前完成本科室收支预算草案编制，确保与医院战略及年度工作计划匹配。

跨部门协同机制建立财务科与医务科、设备科、后勤保障部等部门的联动机制，3月底前完成重点学科建设、大型设备购置等专项预算的联合评审，确保资源向高价值领域倾斜，如2025年医院对7个战略项目设立专项预算池保障重点需求。2025年预算执行情况回顾与分析022025年1-11月预算执行总体情况

整体执行态势2025年1-11月，医院预算执行总体平稳，整体执行情况在省级公立医院中处于较好水平，为年度目标的完成奠定了坚实基础。

重点领域保障成效医疗服务与保障能力提升类专项资金和重点项目保障有力，有效支撑了医院核心业务的开展和战略目标的推进。

存在的主要问题预算执行过程中仍存在收入执行不均衡的现象，同时运行成本管控方面有待进一步加强，需在后续工作中重点关注和改进。预算执行中的亮点与成效01预算执行总体平稳，重点项目保障有力2025年医院预算执行总体平稳，整体执行情况在省级公立医院中处于较好水平，医疗服务与保障能力提升类专项资金和重点项目保障有力。02预算执行率稳步提升，资源利用效率提高通过精细化管理，全年预算执行率达98.6%，较上年提高1.2个百分点，其中医疗业务类预算执行率99.2%，确保了资金的高效使用。03成本管控成效显著，运营质效持续优化构建“三级成本管控体系”，推行SPD模式管理耗材，耗材占比从28.3%降至25.7%，节约成本1200万元；通过节能改造等措施，水电成本较上年下降8%。04业财融合深化，助力学科发展与决策支持财务部门主动参与业务前端决策，为重点学科提供“一对一”财务顾问服务，如帮助相关科室缩短平均住院日，年增收节支600万元，为医院发展提供有力支撑。存在的主要问题与改进方向

当前预算管理存在的主要问题预算执行存在不均衡现象，部分收入未达预期；运行成本管控有待加强，如耗材使用效率、设备运维成本等仍有优化空间；预算编制的前瞻性不足，对医疗市场变化和政策调整的预判能力需提升。

强化成本管控，落实“过紧日子”要求从耗材领用、设备运维到人员成本核算，全流程优化支出结构，积极培育节约型医院文化。例如，推行SPD模式实现高值耗材全流程闭环管理，降低耗材占比；升级智能水电监测系统，降低能耗成本。

突出战略导向，优化资源配置效率优先保障临床一线运行和重点学科建设需求，推动资源向高价值、高效益领域精准倾斜。建立预算项目分级分类论证机制，如对大型设备购置开展全生命周期成本效益分析，确保资源投入与医院战略目标一致。

深化绩效管理，健全全链条管理机制构建“预算编制—执行监控—绩效评价—结果反馈”全链条机制，将预算目标深度融入医院发展战略。建立预算执行全周期监控机制，将绩效评价结果与预算调整紧密挂钩，提升财政资金使用效能。2026年预算编制原则与方法03预算编制基本原则：量入为出、收支平衡、重点保障

01量入为出：以收入定支出，严控赤字风险预算编制需基于医院年度收入预测，包括财政拨款、医疗业务收入等，以此核定支出规模，坚决杜绝赤字预算，确保财务运行稳健。2025年医院预算执行总体平稳，整体执行情况在省级公立医院中处于较好水平，体现了量入为出原则的有效落实。

02收支平衡：统筹规划收支，实现财务健康在预算编制中，需全面考量各项收入与支出，确保二者在总量上保持平衡。医院所有经济活动和业务活动，包括项目管理都必须纳入预算，进行预算控制，避免出现收支失衡状况，为医院可持续发展提供财务保障。

03重点保障：聚焦战略领域，优化资源配置预算分配应突出战略导向，优先保障临床一线运行和重点学科建设需求，推动资源向高价值、高效益领域精准倾斜。如2025年医院对医疗服务与保障能力提升类专项资金和重点项目保障有力，2026年计划对重点学科建设、急诊能力提升等战略项目单独设立专项预算池。零基预算改革实施路径与操作要点构建三级审核论证体系

建立“归口或牵头部门初审—预算专班复审—预算管理委员会终审”的三级审核体系，通过擂台答辩、专家评审等形式，对全院收支预算开展审核论证，严把项目准入关，确保预算与医院战略、民生需求精准对接。前移成本管控与绩效理念

建立预算项目分级分类论证机制，组织多部门联合从必要性、可行性及预期成效等维度开展综合评估，将成本绩效理念融入前端，在项目立项与预算编制阶段开展联动分析，确保落实“花钱必问效”。优化资源配置与战略导向

从源头开始优化资源配置，结合“项目制”预算管理要求，打破“基数依赖”。将收支优化节省的资金定向投入薄弱学科、重点学科建设和核心医疗设备更新等领域，推动资源向高价值、高效益领域精准倾斜。强化预算执行全周期监控

建立预算执行全周期监控机制，通过月度预算执行分析会，对执行进度滞后的科室下发预警通知并制定整改措施。将绩效评价结果与预算调整紧密挂钩，通过执行结果反向优化预算编制，推动预算管理从被动响应转向主动引领。预算编制流程：从科室申报到委员会审定启动部署：目标分解与任务下达每年8月上旬启动次年预算编制工作，预算管理委员会依据医院发展规划及实际需求提出预算总目标，并分解下达至各部门、科室。科室申报：自下而上编制预算草案各预算责任部门（科室）根据下达的预算目标，结合下一年度工作目标和计划，编制本科室预算草案，包括收入预算、支出预算等，报归口管理部门。归口审核与财务汇总：初步平衡与整合归口管理部门汇总本部门预算后报财务科，财务科对各部门预算草案进行审核、汇总，编制医院年度预算草案，期间可能进行多轮上下沟通与调整。预算管理委员会审议：论证与审批财务科将医院年度预算草案提交预算管理委员会审议，委员会从医院全局出发进行综合平衡、论证，提出修改意见，形成最终预算方案。最终审定与下达：院长办公会与党委会批准预算管理委员会审议通过的预算草案，报请院长办公会议讨论通过和党委会审议批准后，正式下达给各科室执行，并将采购预算报送招标采购中心。“二上”基本支出预算编制具体要求

强化成本管控，落实“过紧日子”要求从耗材领用、设备运维到人员成本核算，全流程优化支出结构，积极培育节约型医院文化，严格控制一般性支出，压缩非必要开支。

突出战略导向，保障重点领域需求优先保障临床一线运行和重点学科建设需求，推动资源向高价值、高效益领域精准倾斜，如重点专科建设、核心医疗设备更新等。

深化绩效管理，健全全链条机制健全“预算编制—执行监控—绩效评价—结果反馈”全链条机制，将预算目标深度融入医院发展战略，切实提升财政资金使用效能。

前移成本管控关口，实施分级分类论证建立预算项目分级分类论证机制，组织多部门联合从必要性、可行性及预期成效等维度开展综合评估，将成本绩效理念融入前端。预算执行监控与动态调整机制04预算执行全周期监控体系构建

事前预警：风险前置与规则嵌入建立预算项目分级分类论证机制，从必要性、可行性及预期成效等维度开展综合评估，将成本绩效理念融入前端。设置23个风险预警指标，如库存现金超限额、大额支出无审批等，实现事前风险识别与防控。

事中控制：动态监控与差异管理利用信息化手段，将预算指标嵌入业务系统和财务核算系统，实现对各项收支数据的实时采集与动态监控。定期（每月、每季度）生成预算执行情况报告，对比分析预算数与实际数差异，对执行进度低于70%的科室下发预警通知并制定整改措施。

事后追溯：绩效评价与结果应用建立预算执行全周期监控机制，将绩效评价结果与预算调整紧密挂钩。通过执行结果反向优化预算编制，开展预算完成情况评价，分析超支或节支原因，为下一年度预算编制提供经验，推动预算管理从被动响应转向主动引领。月度/季度预算执行分析会议制度会议召开频率与组织架构医院应每月召开预算执行分析会，每季度召开预算执行总结会。会议由预算管理委员会牵头，财务部门具体组织，各预算责任部门负责人及相关业务骨干参会。会议核心议题与分析内容重点分析预算执行进度、收入支出结构、成本控制效果及差异成因。如2025年某医院对执行进度低于70%的12个科室下发预警通知，联合运营管理部制定整改措施。会议成果应用与反馈机制形成会议纪要明确整改事项及责任分工，跟踪落实情况。将分析结果作为下阶段预算调整、绩效考核及资源配置的依据，推动预算管理从被动响应转向主动引领。预算调整的条件、流程与审批权限预算调整的条件预算调整需满足重大政策调整、突发事件（如公共卫生事件）或不可预见的重大变化，导致原预算无法继续执行的情况。预算调整的流程预算调整需经过申请、审核、审议和批准等环节。首先由相关科室或部门提出申请，财务部门审核，再提交预算管理委员会审议，最后报请医院最高决策层批准。预算调整的审批权限预算调整的审批权限集中于医院预算管理委员会和最高决策层（如院务会、党委会）。对于超预算或预算外支出，必须履行严格的追加审批程序，未经批准不得列支。成本精细化管控策略05耗材领用与设备运维成本控制措施01推行SPD模式实现耗材全流程闭环管理全面推行SPD（供应链管理）模式，实现高值耗材“扫码入库-使用追溯-结算对账”全流程闭环管理，有效降低耗材占比，例如某医院通过该模式使全年耗材占比从28.3%降至25.7%，节约成本1200万元。02制定重点科室单病例耗材限额标准针对骨科、心内科等高耗材科室，制定“单病例耗材限额标准”，加强对高值耗材使用的精细化管控，如下肢关节置换术耗材成本较上年下降18%。03实施设备全生命周期成本效益分析建立“设备投入产出评估模型”，对拟采购的大型设备（单台超500万元）开展全生命周期成本分析，否决性价比低的设备采购申请，如某医院通过该模型节约资金4500万元。04加强设备运维与节能改造升级智能水电监测系统，实现各楼宇、科室能耗数据实时采集与分析，通过错峰用电、设备节能改造等措施降低运维成本，例如空调系统节能改造项目年节约电费150万元。人员成本核算与优化方案

人员成本核算范围与方法核算范围涵盖工资薪酬、社保公积金、福利补贴等。采用全成本核算方法，将人员成本按科室、岗位、项目等维度精准归集，为成本控制提供数据支撑。

人员成本结构分析与问题识别通过分析人员成本占比、人均效能等指标，识别存在的人员配置不合理、薪酬结构待优化等问题。例如，部分科室存在人员冗余导致人均产出偏低的情况。

人员成本优化策略与措施优化人员配置，合理控制人员规模；完善薪酬体系，将薪酬与绩效紧密挂钩；加强人员培训，提升人员专业技能和工作效率，从而降低单位服务成本。

人员成本优化预期效益通过实施上述优化方案，预计可降低人员成本占比，提高人均服务量和服务质量，提升医院整体运营效益，为医院可持续发展提供人力保障。节约型医院文化培育与实践培育节约型文化的核心内涵节约型医院文化以“过紧日子”要求为导向，倡导全员参与、全流程优化，将成本效益观念融入医疗服务各环节，实现资源高效利用与医院可持续发展。全流程成本管控实践路径从耗材领用、设备运维到人员成本核算，优化支出结构。例如，推行SPD模式实现高值耗材全流程闭环管理，某医院因此使耗材占比从28.3%降至25.7%，节约成本1200万元。节能降耗与资源循环利用升级智能水电监测系统，通过错峰用电、设备节能改造等措施降低能耗。某医院空调系统节能改造项目年节约电费150万元，水电成本整体下降8%。节约型文化的制度保障与激励将成本控制纳入科室绩效考核（占比30%），建立“节约光荣、浪费可耻”的激励机制，通过宣传教育、案例分享等方式强化全员节约意识，营造“人人讲节约、事事求效益”的文化氛围。绩效评价与激励机制06预算绩效评价指标体系构建

评价指标设计原则遵循科学规范、客观公正、突出重点、导向明确原则，指标设置兼顾财务效益与社会效益，如预算完成率、成本控制率、项目达标率等核心指标。

多维度指标框架构建“投入-过程-产出-效益”四维评价体系：投入维度关注资源配置效率，过程维度监控执行规范性，产出维度衡量任务完成量，效益维度评估经济与社会效益。

关键量化指标示例预算完成率（目标值≥95%）、成本控制率（较预算节约≥5%）、DRG病种成本降低率（如急性心肌梗死单病例成本下降12%）、重点学科建设投入产出比等。

评价结果应用机制将绩效评价结果与下年度预算分配、科室绩效考核直接挂钩，对优秀项目优先保障资金，低效项目缩减预算或暂停立项，形成“评价-反馈-改进”闭环管理。预算执行结果与绩效考核挂钩办法考核指标体系设计构建多维度考核指标，包括预算完成率、成本控制率、效益提升率等。如将预算完成率、成本控制（占比30%）、预算执行（占比20%）、医保结余（占比15%）等财务指标纳入科室绩效考核。考核数据来源与核算依托医院信息系统，自动采集预算执行数据，结合DRG/DIP成本分析等结果。通过财务数据驾驶舱整合收入结构、成本占比等40个核心指标，为考核提供数据支撑。考核结果应用机制将预算考核结果与科室及个人奖惩直接挂钩，对预算执行好的科室和个人给予表彰奖励，对未完成预算目标、预算编制严重失实或存在违规行为的进行相应处理。绩效反馈与持续改进建立绩效评价结果反馈机制，向科室反馈预算执行差异及原因，督促其采取针对性改进措施。通过执行结果反向优化预算编制，推动预算管理从被动响应转向主动引领。绩效评价结果反馈与应用机制

多维度反馈渠道建设建立预算管理委员会审议、部门专项沟通、全院通报相结合的反馈机制，确保评价结果及时传递至各责任主体。2025年通过月度预算执行分析会，对执行进度低于70%的12个科室下发预警通知并联合制定整改措施。

绩效与预算调整挂钩机制将绩效评价结果作为预算调整的重要依据，对执行高效、效益显著的项目优先保障资源，对低效项目压缩预算或暂停投入。如2025年压缩低效项目预算18项，涉及金额2300万元，重点保障7个战略项目。

考核激励与问责制度将预算完成率、成本控制率、效益提升率等指标纳入科室及个人绩效考核体系，与奖惩直接挂钩。2025年修订的《科室绩效考核方案》中，成本控制占比30%，预算执行占比20%，医保结余占比15%。

管理改进与持续优化建立“评价-反馈-改进-再评价”闭环管理流程，针对绩效评价中发现的问题，推动业务流程优化和管理制度完善。例如通过分析DRG成本数据，优化急性心肌梗死等病种临床路径，单病例成本下降12%。重点项目与战略资源保障07临床一线运行保障资金安排

人员经费优先保障严格落实“过紧日子”要求下，优先保障临床一线医护人员薪酬待遇，稳步提高人员基本工资在财政保障中的比重，深化薪酬制度改革，逐步提高薪酬固定部分比例，稳定医务人员收入预期，确保人员成本核算科学合理。

医疗业务经费重点倾斜将预算资源向直接服务患者的临床科室倾斜，保障门诊诊疗、住院护理、手术操作等日常医疗业务所需的药品、耗材、试剂等物资采购经费，确保医疗服务的连续性和质量。

急危重症救治能力建设投入专项安排资金用于急诊、ICU等重点科室的设备更新、技术升级和应急物资储备，提升急危重症患者救治能力，保障区域医疗安全。如2025年医院对急诊能力提升项目单独设立专项预算池予以保障。

运行维护经费动态保障合理安排临床科室医疗设备日常运维、房屋修缮等运行维护经费，确保医疗设备完好率和诊疗环境达标，保障临床一线工作的顺利开展，避免因设施设备问题影响医疗服务。重点学科建设资源倾斜策略

设立专项预算池保障核心需求针对重点学科建设、急诊能力提升等战略项目，单独设立专项预算池，确保资源精准投放。例如，2025年对7个战略项目实施专项保障，优化资源配置效率。

建立学科发展动态评估机制组建跨部门团队开展专科调研，结合收支优化结果，将节省资金定向投入薄弱学科。如某医院通过学科评估，将资金优先用于高价值、高效益的学科发展项目。

推行设备投入产出评估模型对拟采购的大型设备开展全生命周期成本分析与效益论证，优先支持重点学科的设备需求。2025年通过该模型否决3台性价比低的设备申请，节约资金4500万元。

实施学科建设绩效挂钩机制将重点学科建设成效纳入预算考核体系，通过“一对一”财务顾问服务，分析运营指标与成本关联，提出优化建议。如某重点学科采纳建议后，平均住院日缩短，年增收节支600万元。医疗服务与保障能力提升类专项资金管理

专项资金保障成效2025年，医院医疗服务与保障能力提升类专项资金保障有力，有效支持了医院重点项目的开展和医疗服务能力的提升，整体执行情况在省级公立医院中处于较好水平。专项资金管理原则专项资金管理坚持“重点保障”原则，优先保障临床一线运行和重点学科建设需求，推动资源向高价值、高效益领域精准倾斜，确保资金使用符合