《现代物流基础》-第九章

第九章供应链管理本章概述本章主要讲述了供应链管理的相关知识，包括供应链、供应链的结构与设计、供应链管理、典型的供应链管理方法以及供应链战略的影响。通过本章学习，掌握供应链管理在物流中的重要作用。教学目标1.了解供应链的概念和范围及类型。2.了解供应链的结构与设计原则。3.了解供应链管理的概念及战略实施对企业的影响。4.掌握供应链管理的内容。5.掌握供应链管理中的业务流程。6.掌握典型的供应链管理方法。返回第一节供应链概述一、供应链的概念最初的供应链概念有如下两大要点:第一，供应链是众多厂家形成的一个链状供需过程。指产品生产的完成需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和商品销售等供需过程。第二，供应链是制造企业内部的一个链状产供销过程。供应链是“将采购的原料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业和用户的过程”，这种概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。物料需求计划(MRP)，制造资源计划(MRPⅡ)、准时生产制(JIT)及精细生产等新的生产方式都是这种内部供应链思想的集中体现。下一页返回第一节供应链概述20世纪80年代开始，供应链及供应链管理运用了价值增值链的思想，把价值增值的活动从企业内部扩展到企业外部，把单一的业务流程扩展到多业务范围，并且强调形成的供应链应该稳定、协调和快速地应对市场需求，有效地同竞争对手进行竞争。它是更大范围、更为系统的概念。美国管理学家史迪文斯(Stevens)提出了典型的供应链概念:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”这些定义注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。上一页下一页返回第一节供应链概述1.我国对供应链的定义《中华人民共和国国家标准(GB/T18354-2001)物流术语》中将供应链的概念定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构”。在这个网络中，每个贸易伙伴既是客户的供应商，又是其供应商的客户，他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。供应链不但是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。这条链并不是简单的流水线，而是一个围绕核心企业的网链。上一页下一页返回第一节供应链概述2.供应链涵盖的范围(1)内部供应链局限在单个企业内部，强调企业内部市场、销售、计划、制造和采购等部门之间的协调。(2)链式结构双向供应链由原材料加工、制造、组装、配送、零售商、客户等组成的串行系统。(3)供应管理强调企业与其供应商之间的供需关系。(4)网状结构供应链是以“我”为根节点的双向树状结构所组成的网络系统，实际上超出了“链”的范围。图9-1表明了供应链的结构及成员间的相互关系。上一页下一页返回第一节供应链概述二、供应链的种类按不同的划分标准，可以将供应链分为以下类型。1.按供应链所涉及的范围划分(1)企业内部供应链企业内部经营所有的业务单元，如采购、库存、生产、质量、运输、市场、销售、服务等构成了企业内部供应链，对这些环节的管理和协调则成为企业内部供应链管理的内容。在最初，企业内部供应链管理的目标是如何更快更好地生产出产品并将其推向市场，这是一种“推”式的供应链管理。随着市场竞争的加剧，企业进人了以客户为中心的时代，企业根据客户的需求设计产品、购买原材料，这种以客户需求为出发点的管理称为“拉”式的供应链管理。上一页下一页返回第一节供应链概述(2)产业供应链或动态联盟供应链在一个产业内部或动态企业联盟内部，建立协作经营、协调运作的供应链，将多个企业的分散计划纳人整个供应链的计划中，实现资源和信息共享。这样可以使每个企业都能发挥自己的优势，在最小个别成本的基础上实现整体成本优化，使“竞争不再是企业个体间的竞争，而是供应链之间的竞争”。(3)全球网络供应链全球网络供应链是经济全球化的必然产物。在全球网络供应链中，产品的设计、生产、销售可以在世界各地同时进行，产品的采购、生产、销售网络遍布全球，企业的形态和边界发生了根本性改变。上一页下一页返回第一节供应链概述2.根据供应链容量与用户需求的关系划分(1)倾斜的供应链由于用户需求处于不断变化的过程中，当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于失衡状态。(2)平衡的供应链一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等)，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，称之为平衡的供应链。上一页下一页返回第一节供应链概述3.根据供应链的功能模式划分(1)有效性供应链有效性供应链主要体现供应链的物理功能，也就是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。(2)反应性供应链反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，也就是能够把产品分配到满足用户需求的市场，对变化的需求做出快速反应等。上一页返回第二节供应链的结构与设计供应链管理具有不同的模式，良好的供应链设计可以提高企业的用户服务水平，达到成本与服务之间的有效平衡，从而提高企业的竞争力。一、供应链的框架结构供应链的框架结构可以分为三个密切相关的方面，即:业务流程、管理职能和网链结构。其中业务流程是产生增加价值的生产性活动;管理职能是使各业务流程得以相互协调配合，形成供应链中高效、有序的系列过程的重要因素;网链结构则是供应链各成员企业组成供应链的网络结构。图9-2是这三方的简要关系图。二、供应链的网链结构基本网链形式如下:下一页返回第二节供应链的结构与设计1.发散网结构发散网结构是供应链网链结构中最基础的结构，在这种结构中企业的上下游关系是由企业所生产的产品在加工流程中的位置决定的。上游企业将最早的原料经过加工转换为中间产品，提供给其他企业作为原材料。典型的企业有钢铁、石油化工、纺织、造纸等。这些企业采取的是产品推动型的，以核心企业生产能力、效率和成本为核心的V形供应链，顾客分散于V形的终端。上一页下一页返回第二节供应链的结构与设计2.汇聚网结构汇聚网结构中的企业遇到的问题与发散网结构中企业遇到的问题相反，为了满足相对少数客户的需求订单，要从大量的供应商手中采购大量的物料。如飞机制造业，重工业企业等。这些企业的工作重点是如何按照订单及时、准确地安排物料的装配，采取的是需求拉动型的以订单为中心的A形供应链，顾客集中于A形的终端。3.X形网结构X形网结构是以上两种模式的综合，企业从大量供应商手中采购大量的物料经装配后提供给大量的最终用户。因为供需两端都是分散的，供应链管理相当复杂。上一页下一页返回第二节供应链的结构与设计不同类型的企业的架构、产品性质、客户需求不同，适合他们的供应链模式也不尽相同。各企业应选择适当的供应链结构，有针对性地进行结构设计、成员选择、目标确定和分配。4.T形网结构T形网结构是X形网结构的发展。X形网结构的企业在经营中发现很难同时顾及到两端，为简化管理，降低成本，处于核心的企业通过中间件标准化来简化采购环节，按照订单的要求确定通用件的数量和规格。T形网结构的供应链管理也比较复杂。上一页下一页返回第二节供应链的结构与设计三、供应链设计的相关因素及原则供应链设计是实施供应链管理的基础。1.供应链设计要考虑到很多相关因素(1)要考虑物流系统的设计(也称为通道设计)生产型企业要根据工艺流程要求进行物流过程的设计，如原材料和外购件的采购—存储—投料—加工—装配—包装—运输—分销—零售等一系列环节的物流过程设计。第三方物流企业也应根据物品流动的过程进行物流系统设计。(2)要充分考虑供应链的运作环境因素如地区、政治、文化、经济和未来环境的变化等因素，供应链设计的柔性化程度是提高供应链对环境适应能力的保证。上一页下一页返回第二节供应链的结构与设计(3)要考虑供应链相关企业的因素要以发展、动态的观点分析企业、以创新的观念实施企业改造，使其能挖掘潜力，适应供应链要求。但这并不意味要推翻现有的企业模式，而是以新观念、新思维在企业运作中发挥创造性作用。2.供应链设计要遵循规律，把握好关键原则要把握简洁性原则。每个节点合作商的选择都应少而精，具有灵活快速响应市场的能力，通过和少数合作商建立战略伙伴关系，减少采购成本。要把握互补性原则。每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，面对的合作商之间要强强联手、充满活力，开展供应链业务要做到动态运行、快速反应。上一页下一页返回第二节供应链的结构与设计要把握协调性原则。供应链业绩取决于供应链合作伙伴关系的和谐程度。合作伙伴对彼此关系的诚意是建立和谐关系的前提，而密切协调的企业合作关系模型则是实现供应链最佳效能的保证。合理的利益关系是供应链合作伙伴关系的基础，相互的实际需要是供应链合作伙伴关系的动力。要把握动态性原则。供应链运作中存在很多不确定，往往导致需求信息的扭曲、库存信息和生产能力信息的误差。供应链系统应有高度的动态平衡能力以应对各种可能发生的情况;要提高预测的精度和时效性，最大限度地降低不确定性的负面影响。上一页下一页返回第二节供应链的结构与设计要把握创新性原则。要敢于打破各种陈旧的思维限制，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的创新设计。进行创新设计时，要企业与战略目标保持一致;要能综合运用企业的能力，同时发挥供应链整体优势;要预先进行技术经济分析和可行性论证，建立科学的评价体系和组织管理系统。3.设计供应链时主要解决的问题供应链的成员组成(供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位)。原材料的来源问题(包括供应商、流量、价格、运输等问题)。上一页下一页返回第二节供应链的结构与设计生产设计(需求预测、生产什么产品、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题)。分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场、运输、价格等问题)。信息管理系统设计。物流管理系统设计。上一页返回第三节供应链管理概述一、供应链管理的基本概念供应链管理是一种集成的管理思想和方法，《中华人民共和国国家标准物流术语》中将供应链管理的概念定义为:“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”作为一种新的管理方法，供应链管理的目的是通过优化，提高所有相关的过程的速度和确定性，使所有相关过程的净增加值最大化，从根本上提高供应链组织的运作效率和效益。供应链中的物流是指从供应商到顾客手中的物质产品流;供应链中的信息流包括产品需求、订单的传递、交货状态及库存信息;供应链中的资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。下一页返回第三节供应链管理概述供应链管理的概念包含了供应链组织所有的合作商。其整合发展演化的过程如图9-3所示。第一阶段，每个商业功能都是独立的;第二阶段，临近的功能之间进行整合;第三阶段，建立和实施一种整合后的功能，加强“端一端”衔接的计划框架;第四阶段，突破功能上的联系，实现真正的供应链整合，将供应链活动的上游延伸至供应商，下游延伸至客户，建立供应链合作商、客户全方位的合作。这就是物流管理与供应链管理最关键的差别所在。上一页下一页返回第三节供应链管理概述二、供应链管理的基本特点1.新型合作竞争理念供应链管理的合作竞争理念把供应链视为一个完整的系统，将每一个成员企业视为子系统，组成动态联盟，共同开拓市场，追求系统效益的最大化。它不仅考虑核心企业内部的管理，更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作，让各企业之间进行合作，实现“共赢”。2.以顾客满意为核心顾客满意的实质是让顾客获得产品价格以上的那部分“价值”的升值。例如，由供应商直接将原料或配件送给制造商，由制造商直接将产品运送给销售商，就大大削减了其中采购、销售、包装和管理等各项成本。上一页下一页返回第三节供应链管理概述3.以现代网络信息技术为支撑SCM战略是现代网络信息技术与战略联盟思想的结晶，高度集成的网络信息系统是其运行的技术基础，ERP(企业资源计划)就是供应链管理广泛使用的信息技术。ERP综合应用了多项网络信息产业的成果，集企业管理理念、业务流程、基础数据、企业资源、计算机软硬件于一体，通过信息流、物流、资金流的管理，把供应链上所有企业的制造场所、营销系统、财务系统紧密地结合在一起，实现了需方驱动的生产模式运营，体现了按用户需求制造的思想。上一页下一页返回第三节供应链管理概述三、供应链管理的内容1.供应链管理涉及的领域供应链管理主要涉及四个主要领域:供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)，如图9-4所示。(1)供应链管理是以供应链内各企业的分散计划同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)和满足需求来实施的。(2)供应链管理的主要内容是对供应链中的商流、物流、资金流、信息流进行统一的规划、组织、协调、控制并达到高服务水平和低库存投资之间的平衡。上一页下一页返回第三节供应链管理概述(3)供应领域与需求领域涉及供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)，战略性供应商和用户的合作伙伴关系管理，客户服务，供应链产品需求预测和计划等。生产计划领域包括基于供应链管理的产品设计与制造管理，生产集成化计划、跟踪和控制，产品工程，产品技术保障等。(4)物流领域主要解决企业内部与企业之间的运输和实物分销问题。包括企业内部与企业之间物料供应与需求管理，采购、库存控制，仓储管理和分销管理等。供应链管理除上述基本职能领域外，还有一些保证基本职能实施的辅助领域，如制造工艺、设计工程、会计核算、人力资源和市场营销等。上一页下一页返回第三节供应链管理概述2.供应链管理中的业务流程业务流程是指为了生产针对特定客户和市场的产品而设计的一系列有组织的投人产出加工服务活动。通常来说，供应链的业务流程包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单处理、制造流程管理、采购、产品开发与推广、企业间资金流管理(汇率、成本)等内容。客户关系管理是指依据供应链整体目标、背景环境、企业目标来确定客户关系类型、精密程度和联系形式。对合作伙伴关系企业要巩固联系、提高业务效率，避免流程中断风险;保持一般合作伙伴联系则不浪费大量时间和精力。上一页下一页返回第三节供应链管理概述客户服务管理包括为客户提供产品、实时订货、生产和分销的动态信息，处理客户间业务往来、供应、梢售、维修、退换、回收、咨询等各类服务。需求管理关注的是客户需求的准确预测，并尽量减少需求的波动及其对企业产品、物料流动的影响。订单处理以满足客户要求为目标，尽量迅速准确的传递客户订单。制造流程管理的中心任务是制造出满足客户需要的产品，尽量使生产具有更大的弹性，使产品组合更加合理。采购以管理企业战略性供货伙伴关系为中心，摈弃传统的讨价还价的观点，其目标是支持制造流程管理和新产品开发。上一页下一页返回第三节供应链管理概述产品开发与推广是研究开发新产品并将其推向市场的重要流程。不断开发新产品是企业保持其市场份额的重要手段，往往关系到企业的生死存亡。在供应链中，企业往往联合关键的供应商和客户进行新产品的研发。企业间资金流管理，处理企业间资金流向、成本核算、业务结算、汇率换算处理、汇兑等问题。3.供应链管理涉及的核心系统在供应链管理战略的实施过程中，信息、客户需求、企业间关系是导致供应链管理发展的主要动因。与此相对应，在供应链管理系统中，围绕上述主要动因形成了三个重要子系统，即:供应链信息管理系统、供应链库存管理系统、供应链关系管理系统。上一页下一页返回第三节供应链管理概述(1)供应链信息管理系统信息管理系统是在电子数据交换系统(ED1)、电子资金划转(EFT)、条形码等技术的支持下建立的，它是一个能覆盖整个供应链中的所有职能和组织的信息系统，对供应链管理起着至关重要的作用。它使供应链各环节间的适时配送(JIT)成为可能，使供应链的库存最少，供应链各成员能够及时、有效地对变化做出反应。实时的销售信息传送使整个供应链上的企业、管理人员能够跟踪变化趋势，调整生产计划，协调供应行为。上一页下一页返回第三节供应链管理概述信息流动还使组织间可以通过电子货币手段对服务费用和产品费用进行支付，从而确保供应链成员之间的快速支付得以实施。(2)供应链库存管理系统库存管理系统是为适应市场环境对企业快速反应能力和产品配送时间的要求而建立的供应链内部核心管理系统。市场竞争要求供应链以战略的眼光定位库存，做到不仅能对市场的需求快速反应，而且又能使整个供应链的库存量降低。这就要求一个高效管理的一体化供应链必须拥有一个高效的库存管理系统，使其能在客户需要的时候，以适当的数量、适当的价格满足客户，不断加快库存在各成员的流转，从而减少成本、提高效率、增加利润。上一页下一页返回第三节供应链管理概述(3)供应链关系管理系统供应链关系管理是供应链管理中最具难度而又最重要的组成部分。信息技术是使供应链各节点连接得以形成的基本技术因素。库存周期的缩短也使许多不同企业中获得了成功和发展。然而，这一切都要求供应链内部必须建立一种和谐、密切、高度配合的合作共赢机制，如果没有有效的供应链组织间的关系作为基础，供应链中所有信息及库存管理方面的努力都可能付之东流。在与供应链管理相关的这三个基本子系统中，关系管理系统最脆弱，也最容易失败。供应链中任何一个环节的关系不顺都可能导致对所有供应链成员不利的后果。为避免这些问题的发生，供应链各企业必须加强沟通，更好地了解合作伙伴的业务程序以及供应商的质量和配送表现，从而找出为其客户服务的更好途径。上一页下一页返回第三节供应链管理概述四、实施供应链管理的意义供应链管理强调的是供应链内企业之间是一个合作共赢的利益共同体，整个供应链协调计划，以“零库存”、“及时物流”、“快速响应”为目标，通过网络信息技术进行集成化管理。实施供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间。供应链管理能通过企业共享信息，对上下游市场全方位快速反应，进而实现及时配送;对消费者需求变化做出快速反应，提高服务质量。实施供应链管理可实现信息资源共享。通过网络信息技术，缩短信息流通渠道，使信息在消费者、各节点企业、产品设计者、原料生产者之间快速准确地反馈，可以削减中间协调、传送指令机构，使企业管理组织由金字塔形向扁平形方向发展，提高管理效率。上一页下一页返回第三节供应链管理概述实施供应链管理可提高产品质量。供应链中每一个被选择的伙伴应该对某项技术和某种产品拥有核心能力，其产品设计、生产工艺、质量处于同行业领先地位。供应链管理就是借助网络技术，使各供应链合作伙伴进行组装集成制造(OEM)方式或系统集成，制造出质量近乎完美的产品。实施供应链管理可以在加快物流速度的同时降低供应链中每一节点企业的库存。在供应链的集成化管理中，链中的全部库存管理可通过供应链所有成员之间的信息沟通、责任分配和相互合作来协调，以减少链上每个成员的不确定性和安全库存量，减少流通费用，降低总体成本。上一页下一页返回第三节供应链管理概述实施供应链管理可产生规模效应，有效提高供应链上各节点企业的竞争力。在市场竞争中，企业与经营中的有关各方，如供应商、制造商、分销网络和客户形成一个紧密的供应链，充分利用一切市场资源获得竞争优势。上一页返回第四节典型的供应链管理方法随着人们对供应链管理认识的不断深人，各种应用实施的方法也不断产生。如快速反应(OR)、有效客户反应(ECR)、企业资源计划(ERP)、活动基准成本ABC分析方法、价值链分析(VCA)与协同计划、连续补货(CPFR)等，这些方法有效地推动了供应链的发展、应用。更有学者将供应链管理提高到企业全局性战略层面加以分析研究，将供应链管理方法置于供应链管理战略一体化的背景下统筹思考。下面介绍几种典型的供应链管理方法。下一页返回第四节典型的供应链管理方法一、快速反应1.快速反应的基本概念快速反应(QuickResponse,QR)是从美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理战略。它强调零售商和制造商密切合作，利用EDI等技术进行销售时通过点信息(POS系统信息)交换以及订货补充等其他经营信息的交换，共享信息资源，建立快速供应链系统，从而实现效益最大化，以及库存、成本最小化的目标。QR的基本思想是建立一整套对环境能够敏捷反应的系统，在以时间为基础的竞争中占据优势，实现“在特定的时间和特定的地点将特定的产品交予客户”。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法2.快速反应的实现QR的实现主要依靠的是信息技术的发展，特别是电子数据交换(ED1)、条形码和带有激光扫描仪的电子销售时点(EPOS)系统等技术的使用。从根本上说，QR背后所隐含的意义是需求信息的获取要尽量实时并贴近客户。QR系统通过系统处理速度的加快可以减少大量的前置时间，从而减少库存量，并可进一步减少反应次数。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法3.快速反应产生的效益实施QR给企业特别是商业企业带来了巨大的效益。调查表明:通过实施QR，零售商可以有针对性的组织货源，使商业销售额增长了20%～25%;通过实施QR，企业可以得到更准确的销售数据，实现更频繁的订货，维持97%左右的现货率，从而在较高客户满意度的情况下降低库存水平;通过实施QR，可以降低经营成本，一般商品和季节性商品的削价损失减少30%，服装的削价损失减少40%，商业企业经营费用中的购销费用平均减少0.5%～1.0%，配送费用平均下降0.5%～1.4%，管理费用平均下降0.14%，库存利息支出平均下降0.7%。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法OR目前在欧美国家已达到较高水平，已经从建立密切合作关系发展到敏捷制造技术和协同计划、连续补货(CPFR)阶段。调查表明，通过敏捷制造技术，商业的产品中可有20%～30%是根据客户的特定需求而制造的。实施CPFR后，新产品开发的前导时间减少2/3，库存周转率提高1～2倍。总之，通过运用OR策略，产品的制造商和零售商为客户提供了更好的服务，同时也减少了整个供应链上的非增值成本。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法4.快速反应的实施要点(1)条形码和EDI零售商首先必须安装条形码(UPC码)、POS扫描和EDI等技术设备以加快POS机收款速度，获得更准确的销售数据。POS扫描用于数据输人和数据采集，EDI用于贸易伙伴交换商业单据进行信息沟通。(2)建立先进的补货联盟为了保证补货业务的流畅，零售商和消费品制造商要联合起来调查销售数据，对未来需求进行预测并制订需求计划，在保证有货和减少缺货的情况下降低存货水平，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(3)自动补货QR的自动补货要求供应商更快、更频繁地运送重新订购的商品，以保证商铺不缺货，从而提高销售额。通过快速补货保证这些商品能敞开供应，使零售商的商品周转速度更快，消费者可以选择更多的花色品种。(4)销售空间管理根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。(5)联合产品开发制造商和零售商联合开发新产品，缩短新产品上市的时间。(6)快速反应的集成围绕消费者的需求这个中心，通过重新设计业务流程，将上述工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法二、有效客户反应1.有效客户反应的基本概念有效客户反应(EfficientCustomerResponse,ECR)是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。ECR的基本思想是分销商与供应商进行密切合作，以消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大利益。ECR的目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售与供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，大幅降低成本、库存，提高服务水平。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法2.有效客户反应的效益ECR策略可以在工业企业和商业企业中得到应用。制造业、批发商、零售商之间可以共同合作，建立某种联盟关系，清除单方面不协调的行动，从全局观点提高相互间货物补充过程中的效率，降低由生产开始的整个贸易周期的成本。(1)对欧洲企业的调查结果表明实施ECR后，可使制造商增加预期销售额5.3%,减少制造费用2.39%，减少仓储费用13%，总盈利上升5.5%;可使批发商和零售商增加销售额5.49%，降低仓储费用5.9%，降低库存量13.1%。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(2)实施ECR后，企业以及客户还产生了很多潜在效益如信息通畅、货物品种规格齐全、减少缺货、提高企业信誉、改善供应与销售企业的关系、增加了客户购物的便利性和可选择性等。3.有效客户反应的实施要点(1)加快新产品开发速度在保证成本水平的前提下，有效地开发研制新产品，提高新产品的开发、引进速度。(2)加快货物配送速度对产品进行分装或再包装以满足不同订单的需求，在新包装时重新标识，提高分拣效率和分销效率。(3)提高促销系统效率提高仓储、运输、管理和生产效率，减少预先购买，减少供应商库存与仓储费等。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(4)提高补货速度实施电子数据交换(EDI)，应用计算机辅助订货，补货时间短、成本低。4.实施有效客户反应的必要技术手段(1)计算机辅助订货计算机辅助订货(CAO)是基于库存和客户需求信息，利用计算机进行自动订货管理的系统。它是一个由零售商建立的“有效客户反应”工具，其作用是将有关产品转移及影响需求的外在因素、实际库存、产品接受和可接受安全库存等信息进行集成的订单准备工作。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(2)连续补货程序连续补货程序(CRP)是利用及时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，并根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法。采用CRP后，就能根据客户信息自行决定补货数量，采取频繁交货、缩短提前期等办法降低共同成本。(3)做好接力运输将仓库和配送中心作为转运场，对到货应预先通知。拥有自动识别与数据自动采集设备，具备交货接受的自动确认能力。(4)建立产品、价格和促销数据库它是无纸信息系统实施的基础，应面向供应链所有信息节点，并且有校准措施。应注意的是，ECR的主要目的是降低供应链各环节的成本，它和快速反应战略(QR)有所不同，后者的目标是对客户的需求做出快速反应。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法三、协同计划、预测和连续补货系统1.协同计划、预测和连续补货系统的形成协同计划、预测和连续补货系统(CPFR)是一种协同式的供应链管理方法。CPFR的形成始于美国零售企业沃尔玛公司所推动的CFAR(CollaborativeForecastandReplenishment，是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又向CPFR发展。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制订，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等)也由供应链各企业共同参与。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法2.协同计划、预测和连续补货系统的基本模型2004年，美国VICS协会CPFR分会对1998年发表的CPFR模型进行了修订。新的CPFR模型强调消费者是供应链的核心，制造商和零售商协作的目的是为了满足消费者的需要，所以该模型的中心是消费者。零售商和制造商以消费者为中心，通过共享信息、协同作业实现CPFR的目标。CPFR模型由四大部分、八个方面组成，如图9-5所示。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(1)战略与计划阶段包括签订CPFR业务协议和创建联合商业计划。CPFR业务协议应包括的内容有:合作双方共同建立协作关系的基本方针和原则、合作的目标、协同的范围、制造商和零售商所担当的角色和应承担的责任等;通过合作方交换战略和商业计划，并结合如促销、库存政策以及产品的引进等方面的因素，共同制订联合商业计划。此阶段零售商的主要任务是供应商管理和商品管理，制造商的主要任务是制订相应的财务计划和市场计划。(2)供需管理阶段包括销售预测和订单预测与计划。销售预测是根据零售商端的POS数据、零售商配送中心退发货信息等来预测商品的销售状况;上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法订单预测与计划是根据销售预测、库存策略、订货提前期及其他影响因素确定将来的产品订单和交付要求。此阶段零售商的主要任务是销售数据的预测和补货计划的制订;制造商的主要任务是销售数据的分析和需求计划的制订。(3)实施阶段包括订单产生和订单履行。订单是根据预测资料，结合零售商及制造商的系统和资源状况产生的;订单履行是指产品的生产、运输、储存和交付的过程。此阶段零售商的主要任务是进行订购、物流及配送工作;制造商的主要任务是制订生产和供应计划以及开展物流和配送工作。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(4)分析阶段包括例外管理和实施评估。例外管理主要是对计划和实施中的例外情况进行处理;评估包括对目标实现情况的评估，以预测发展趋势、制订可供选择的战略。此阶段零售商的主要任务是处理实施中例外情况和对供应商进行评估;制造商的主要任务是处理实施中例外情况和对顾客进行评估。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法3.协同计划、预测和连续补货系统的特点(1)协同从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR要求合作双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略。协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立及共同激励目标的形成(如不仅包括销量，而且也同时确立双方的盈利率)。这种协同性目标不仅包含双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(2)计划合作双方需要制订各类合作计划，主要有合作产品计划(品类、品牌、分类、关键品种等)、合作财务计划(销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等)、促销计划、库存政策变化计划、产品导人和中止计划及仓储分类计划等。(3)预测任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测。像季节因素和趋势管理信息等，无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。其次，CPFR也强调合作双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制订和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题。再次，合作双方需要协同实现最终促销计划。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(4)补货销售预测必须在充分考虑供应方约束条件的前提下转化为订单预测，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元及零售方长期形成的购买习惯等，都需要供应链双方加以协商解决。对于潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等，双方应事先加以解决。4.协同计划、预测和连续补货系统的实施CPFR关注企业间业务合作关系的建立，而不是单一企业内管理框架的建立;它从多个组织中发现、整合、组织数据，确立组织间的商业规则，而不是简单地利用单一的相关数据进行运作。这是CPFR取得巨大绩效的关键，也是CPFR实施的难点。从CPFR实施的基本框架看，其实施过程基本包括以下4个步骤。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(1)识别可比较的机遇CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新旧计划和计划与实际绩效之间的比较。这种比较越详细，CPFR的潜在收益越大，寻找可行的比较是非常富有挑战性的工作。通常来说，零售商更关注预测消费者对促销、竞争和产品类别变化的反应，目标是保持店铺和仓储中的商品不断货;而制造商通常对管理分销中心内的库存水准较为关心，目标是保持比较低的库存成本;供应商的目标是建立更有效的生产和补货流程。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法基于上述考虑，CPFR的实施要求CPFR与其供应和需求系统相整合，这样通过综合运作，就可以识别可比较的机遇。对于零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售计划(产生促销、销售预测的计划系统)、分销系统(包括订货、仓储管理或补货计划，这些计划能产生订单预测、货物追踪及配送中心时点状态信息等)、店铺运作系统(报告店铺销售、店铺订单及时点信息);对于供应商，CPFR需要整合比较的资源有CRM(帮助销售队伍制订促销和销售预测)、APS(建立最优的补货计划)及ERP(基于企业需求生产和分销产品)。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法在识别比较机遇阶段，定期数据的输入和协同数据处理与比较是CPFR运作的关键。在实施过程中，还需要关注例外情况的识别。任何在数据输人、计划对比过程中发生的例外都需要事先考虑，并且一旦发生就需要人工介入，加以调整。(2)数据资源整合在发现和整合了各方的数据资源后，CPFR实施的第一个阶段就是数据资源的整合运用。这种整合运用不仅是集合、调整数据，而且也需要供应链参与方调整相应的业务政策，以使CPFR可以实施。数据资源的整合运用主要反映在以下几个方面。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法不同层面的预测比较不同类型的企业关注点往往各不相同，零售商更趋向于制订基于地点的信息，如店铺层面的预测等;供应商更倾向于审定产品层面的具体信息，如品类、品种、规格等。商品展示与促销包装的计划CPFR系统对每一个展示商品进行追踪，并将相关信息反映在销售报告中，这样预测和仃单的形式不再是要多少产品，而是建立在单品基础上，包含了不同品类、颜色及形状等特定的展示信息的比较。CPFR实施过程中还有一个很重要的因素是，与交易伙伴事前就对促梢计划进行协商，明确促销装商品的标识，加强对促销装商品的预测、追踪和管理，以准确把握促销装商品的信息。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法时间段的规定由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调。CPFR在整合利用数据资源时，供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，如预测周期、计划起始时间、补货周期等。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(3)组织评判在获取可比较的数据资源后，就必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品层次、地点层次、分销地区及其他品类计划的特征。通常企业有多种组织框架，例如，企业可以按照配送中心确立分销体系，也可以按照销售区域确立分销体系。CPFR能在企业界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。例如，在“零售店铺”栏目中，零售企业可以按照“销售区域”或者“配送中心”管理相应的数据资源。CPFR反映的店铺信息是完全一致的数据，不会因为分类的差异使企业数据自相矛盾。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(4)商业规则界定当所有的业务规范、支持资源的整合及组织框架确立后，CPFR需要决定供应链参与方的商业行为规则。这种商业规则表现为以下几点。注重例外标准在实际运作过程中，往往会有很多例外情况，如处理不当很可能导致系统运作偏离既定的目标或准则。CPFR运作强调对例外情形的确立和发现。例外标准中的相对周期与绝对周期在制订例外标准时，有时要确立绝对周期的标准(如特定时间段年、月或暑期等)，但是CPFR也强调建立相对周期的例外标准(如滚动周期)。这是因为销售和补货流程往往跨越连续的计划期，如果没有相对周期标准的话，这种例外控制将会流于形式。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法例外标准一般控制得较为严格。即使短期的预测出现偏差，也会对交易双方产生不利的影响，因为供应方可能正在装运产品，零售商可能正在做广告、展示产品等。这种例外信息应及时识别和反馈，并共同加以解决。把握绝对数与百分比标准例外标准可以用绝对数和百分比数表示。对于高频次、累计性的偏差标准最好用百分比控制，这种控制标准能反映经营业务的整体状况;对于营业点层面每天或每周的经营业务控制，则应当用绝对指标，因为这时用百分比标准对于供应链参与方把握整个业务流程没有意义。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法CPFR是供应链管理的一个新模式，该模式中许多新的企业观很有价值。从其实施条件也可看出，供应链中的管理模式不是一个部门、一个企业自己就能执行的，供应链管理需要一种整体观。CPFR系统是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。四、企业资源计划1.ERP概述(1)企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)它是在MRPⅡ的基础上，将物流、信息流、资金流、客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，实现完全按用户需求制造的一种供应链管理模式。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(2)ERP是集成化管理的代表方法它以信息技术为基础，以系统化的管理思想为指导，通过加强企业间的合作，实现对市场需求的快速反应、高度柔性的战略管理以及降低风险成本，实现高收益的目标。(3)实施ERP能为企业带来巨大的效益据美国生产与库存控制协会统计:企业实施ERP可以使库存平均下降30%～50%，库存周转率提高50%，准时交货率平均提高55%，误期率降低35%，采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法2.ERP的主要功能模块ERP是将企业的物流、资金流和信息流进行全面整合集成，进行一体化管理的管理信息系统。一般企业的管理主要包括生产计划管理(计划、制造)、流通管理(分销、采购、库存管理)、财会管理(会计核算、财务管理)和人力资源管理。ERP针对这些子系统都提供了通用的功能模块。(1)生产计划管理模块生产计划管理模块是ERP的核心。它将供应链企业的整个生产过程有机地结合在一起，使各个分散的流程自动连接起来连贯进行，避免出现生产脱节或耽误交货时间，使得供应链企业能够有效地降低库存，提高效率。该管理模块主要包括以下几个功能模块。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法主生产计划它是企业在一段时间内生产活动的总安排。根据生产计划、预测和客户订单的输入，安排未来的各周期中提供产品的种类和数量，按产品计划平衡物料和生产能力，提出精确到时间、数量的详细进度计划。物料需求计划它依据主生产计划确定的最终产品的生产数量和物料清单确定所需生产的零部件的数量，然后对照现有的库存量来对加工量和采购量等做出计划。能力需求计划它是在物料需求计划提出后，将总工作负荷与工作能力平衡之后产生的详细工作计划。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法控制和制造标准它是具体工作中的动态作业计划，是作业任务分配到各车间时进行的作业排序、作业管理、作业监控工作。同时是对工作中制造标准，包括零件、产品结构、工序等进行统一的管理。(2)流通管理模块该模块主要包括分销、采购、库存3个方面的管理功能。分销管理它包括对整个销售过程的管理。该模块主要有3个方面的功能:对客户信息的管理、提供客户服务以及销售的统计与分析。采购管理采购管理是确定合理仃货量，选择合适的供应商并保持最佳安全储备的全部管理工作。主要完成随时提供订购、验收的信息，跟踪和催促对外购买或委外加工的物料，保证货物及时到达，建立供货商档案，根据成本信息及时调整库存。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法库存管理库存管理是为满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，反映库存现状，控制库存物料数量，以保证稳定的物流，支持正常生产的活动。(3)财会管理模块该模块主要有会计核算和财务管理两方面的功能。会计核算它主要包括记录、核算、反映和分析资金在企业经营活动中的变化过程及其结果的工作。会计核算模块包括总账、应收应付账、固定资产、现金、成本核算等子模块。财务管理该模块的主要功能是在会计核算提供的数据基础上分析、预测、管理和控制财务活动。与前者相比，它更侧重于财务计划、控制、分析和预测功能。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(4)人力资源管理模块该功能模块的主要功能有:人力资源规划、辅助决策、人员工资核算、考勤管理等。3.ERP的实施要点ERP的实施要点包括以下几个方面。(1)最高管理层的积极参与实施ERP的过程是一个全面变革的过程。它既是技术的引进，更是管理方式的革命。因此，实施ERP必须由企业最高领导层的重视和亲自参与，包括参与变革、参与选择管理软件、参与选择技术方案等。(2)建立管理信息系统上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法建立决策信息支持系统它主要解决的问题是:对数据进行有效采集、加工并准确传递给企业的决策层，以实现科学和动态的决策。它是应用ERP的关键环节。建立人力资源管理信息系统它包括人力资源战略及政策、招聘管理、员工培训、能力开发、政绩考核、升迁计划、知识管理等。建立物流管理信息系统在物流活动的管理与决策中，如运输工具的选择、运输路线的确定、每次配送批量的确定、在途货物的跟踪、仓库的有效利用、最佳库存数量确定、库存时间确定、订单管理、如何提高客户服务水平等都需要详细和准确的物流信息。建立物流管理信息系统是搞好物流管理的基本要求。(3)做好前期准备工作实施ERP之前，企业需要做好以下准备工作。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法知识更新要求全体员工学习、研究，掌握现代企业管理理论和信息技术，不断拓展眼界。理论培训ERP作为管理技术和信息技术的有机结合体，其在管理上所反映的思想和理论，通常要比实际运作中的先进。这要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论，并对ERP项目实施所涉及的人员进行不同层次、不同程度的软件具体功能的培训。机构重组企业必须在业务流程和组织结构方面加以调整和变革，实行机构重组以适应精细化管理的要求。全体动员要求全体员工积极参与并各负其责。规范数据ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据，因此要求数据必须规范化。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法风险控制ERP系统内容庞大、模块繁多、模块间的关联也比较复杂，实施风险很大。ERP系统实施中的风险主要有:软件风险、实施风险和转变风险。顺利转变管理思想，是ERP成功实施的关键因素。4.ERP的实施程序ERP的实施一般包括以下几个步骤:(1)成立专门机构在企业内成立3级专门机构，即领导小组、项目小组和职能小组。领导小组负责ERP计划的制订、重大问题的决策及政策的制定等;项目小组负责领导层和各部门间的协调;职能小组是实施ERP系统的核心，主要职责是将ERP系统的知识和项目实施经验传授给企业，使企业能够通过“知晓一接受一拥有”的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。上一页下一页返回第四节典型的供应链管理方法(2)准备基础数据实施ERP项目要花费大量时间准备基础数据，如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。(3)进行原型测试在通过系统培训全面了解ERP的基础上，结合本企业的具体情况和需求进行适应性试验，验证系统对具体问题解决的程度