【《岗位价值评估与薪酬体系研究-以郑州S科技公司为例》15000字（论文）】

第页812摘要 IV8833目录 VI38291引言 1262291.1研究背景及意义 1217121.1.1研究背景 122681.1.2选题意义 157121.2研究内容和目标 2154511.2.1研究内容 212871.2.2研究目标 3228862国内外研究现状及研究方法 5155712.1国内文献综述 572812.2国外文献综述 7165032.3研究方法 930573理论概述 1092693.1薪酬的基本理论 1044783.1.1薪酬的概念 103.1.2整体薪酬的基本理论 299093.1.3宽带薪酬 1084253.2岗位价值评估 12213303.2.1岗位价值评估概念 12116113.2.2岗位价值评估特征 12194243.2.3岗位价值评估的原则 13194243.2.4岗位价值评估的作用 13194243.2.5岗位价值评估的方法 1370094郑州S科技公司薪酬管理现状 1486864.1郑州S科技公司基本情况 14287744.1.1公司简介 14315694.1.2组织架构 14249714.1.3人力资源状况 15240874.2郑州S科技公司薪酬体系现状 15270485薪酬调查 18281935.1外部薪酬调查 18123695.2内部薪酬调查 1913047270486郑州S科技公司薪酬体系存在问题分析以及解决思路 18281936.1存在的问题 18287746.1.1没有建立完善的职位价值体系 14315696.1.2员工薪酬满意度低 14287746.1.3薪酬激励手段单一 14315696.1.4绩效指标不合理 14281936.2存在问题的原因分析 18123696.3解决问题的思路 1913047270487郑州S科技公司基于岗位价值评估的薪酬体系的设计及优化 18281937.1根据岗位价值确定薪酬等级 18281937.2根据岗位价值确定固定薪酬与浮动薪酬比例 18281937.3根据岗位价值确定岗位绩效工资 18281937.4根据岗位价值制定晋升方案 18811365结论与展望 2011665参考文献 211引言1.1研究背景及意义1.1.1研究背景在经济全球化以及各行各业面临激烈竞争的这样的一个大的背景下，对于现代企业来讲也面临着转型，各个企业需要做到管理模式和组织能力、经营模式、人才和产品创新的改变，其中对于一个企业来讲，企业人力、物力、财力能否有效的进行资源配置，关系着企业的发展。其中，薪酬体系成为了企业发展战略、人力资源战略的重要支点，构建合理的、科学的薪酬体系，能够有效提升员工归属感和对企业的信任感，能够有效吸引人才，并激励人才为企业创造价值，对企业的信任感，能够有效吸引人才，并激励人才为企业创造价值，实现组织与个人目标、社会价值的多赢。郑州S科技公司作为一家2013年成立的自然人独资企业，以医疗器械为重点企业，但成立至今，薪酬体系方面未作变革，对内部人才公平感体现、激励程度不高，进而呈现对外竞争力不足、创新发展进度缓慢的状态，因此在市场竞争加剧与飞速发展的过程中，郑州S科技公司也需要革新战略、加快企业转型，其配套的薪酬管理制度、架构和体系也亟待优化创新，从而吸引、激励和留住人才，推动企业创新发展，形成长期的竞争优势。1.1.2选题意义众所周知，目前越来越多的各个大中小企业都开始重视薪酬体系的管理问题，人力资源部门开始借助薪酬和绩效管理来激发员工的积极性、创造性，从而为公司创造更大的价值。但是如果一个公司不能正确的合理的来运用薪酬和绩效管理，可能会造成公司不能够吸引人才、引进人才、不能有效的激发员工的创造性与能动性。企业能否实现自身的效益最大化，能否实现最高收入，能否创造最大效益与是否充分调动员工积极性创造性密切相关的。一个企业能否完成企业制定的业绩指标是取决于每一个具体的业绩指标，然而业绩指标的完成需要依靠绩效考核。合理的薪酬体系与绩效考核能够不断提高员工的积极性，进一步实现企业的预期效益。通过岗位价值评估能够衡量每个具体岗位的具体价值，可以衡量反映岗位的价值，能够营造相当公平的内部环境，是人力资源部门进行绩效管理的客观依据。企业的性质、规模、发展阶段等这些因素的制约，相应的人力资源管理政策、薪酬政策，绩效管理制度等内容也各有差异。1.2研究内容和研究目标1.2.1研究内容本文以薪酬概念、薪酬的基本理论、岗位价值评估为基础的理论指导，通过相关的国内外参考文献、文献综述等，通过在公司进行调查研究等，收集相关信息。介绍郑州S科技公司基本情况、现状以及该公司存在的问题分析并相应的进行原因分析。进一步基于郑州S科技公司存在的没有建立完善的职位价值体系、员工的薪酬满意度低、薪酬激励手段单一、绩效指标不合理等问题根据岗位价值评估的相关理论对薪酬管理体系进行优化设计。本文以理论指导实践，推进实践发展。1.2.2研究目标本文根据郑州S科技公司的薪酬管理体系的现状以及出现的问题：没有建立完善的职位价值体系、员工的薪酬满意度低、薪酬激励手段单一、绩效指标被合理等，认真分析存在问题的原因，基于薪酬的基本概念、薪酬的基本理论以及岗位价值评估的概念、特征、原则、作用、方法等理论来对上述问题进行研究并解决郑州S科技公司存在的薪酬管理问题，通过岗位价值评估来进行设计、优化郑州S科技的薪酬管理体系，为国内外其他公司提供经验和教训，为国内薪酬管理体系研究提供实际案例。2国内外研究现状及研究方法2.1国内文献综述我国关于现代企业的一些人力资源管理体系的研究相对于西方国家来讲相对较晚，在查阅相关薪酬管理的文献之后，对于相关文献关于薪酬问题的探讨与研究做了一下总结：王艳娟（2011）在《浅谈经营性单位转企改制过程中薪酬管理制度改革》中指出：由于目前大多数的行政事业单位的主要工资构成是受学历、职称、职务的影响，造成工资水平没有很好提现差异化的管理。她认为事业单位薪酬应当差异化管理，员工收入要进行量化考核，提出收入要相应的与业绩、为单位所做的贡献相联系。孙剑平（2008）在《高技术企业知识型员工激励研究》中指出：员工薪酬是劳动的物质所得，企业要进行薪酬激励进而享受人力资源所带来的的红利。赵健（2013）在《企业薪酬激励管理的优化策略》中指出：企业要以自身的经济状况来进行制定相应的福利水平来进行企业的有效激励，他反对过分的高福利制度，并提出内部公平行、外部竞争的薪酬管理政策。李金晖（2018）在《浅谈企业的绩效管理和薪酬管理》中指出：人才是企业的核心，认为企业要加强对薪酬制度和绩效管理的重视程度，进而调动员工的积极性并未为公司留住人才。郑奎与马涛（2010）在《企业薪酬体系设计的实例分析》中指出：要构建新型的薪酬体系需要根据相关的薪酬理论以及企业自身管理的特点来进行设计科学、合理的设计薪酬体系。张涛与张林林（2017）在《基于因素计点法的企业岗位价值评估探析》中指出：通过因素计点法的企业岗位价值评估能够有效的进行绩效考核、薪酬管理、职业规划。马洪伟（2015）在《S集团基于岗位价值评估体系应用研究》中指出：通过岗位价值评估设计的薪酬结构、薪酬体系能够在一定程度上解决员工流失问题。黄国辉、孙剑平在（2019）在《基于演化博弈的中小企业薪酬激励问题研究》中指出：中小企业需要重视薪酬激励与管理问题增加员工的幸福感和企业效益。郭萍、潘黎峰在（2017）《基于岗位价值评估的企业薪酬管理研究-以A公司为例》中通过岗位价值的作用、A公司薪酬管理现状，以A公司为例对企业薪酬管理进行研究，并指出岗位价值评估能够帮助企业制定合理的、公平的薪酬制度。经朝军在（2016）《基于要素计点法的岗位价值评估体系应用研究-以A公司宽带薪酬体系设计过程中的岗位价值评估实践操作为例》中指出：岗位评估的方法有排序法、分类法、岗位参照法、要素计点法、海式岗位价值评估系统等方法，基于要素计点法为基础，对企业的各个岗位进行设定等级，为企业制定公平合理的薪酬制度。唐金忠在（2020）《K公司薪酬管理体系优化研究》中指出：大多数企业存在着薪酬制度不健全、薪酬导向性不够、薪酬激励效果不明显以及薪酬公平性不够等问题。张婧懿在（2020）《民营企业薪酬管理中的问题及优化路径研究》中指出：科学的薪酬管理体系能够激发企业活力，指出民营企业的经营者不够重视薪酬管理的公平性、合理性，不能够合理的运用人力资源。张东昊、刘高扬、陈子（2021）《初创型企业如何用好职能管理岗位价值评估》中指出了岗位价值的重要性、初创型企业岗位价值评估的意义、岗位价值评估的方法分析、因素评分法岗位价值评估的实施以及原则，指出初创型企业要职能管理岗位进行评估，促进人力资源的管理。肖子豪（2020）《A公司薪酬管理体系优化研究》中通过战略性薪酬的相关理论指出公司薪酬管理体系存在的主要问题。刘先容在（2020）《H公司销售人员薪酬体系优化方案研究》中从薪酬概念界定、薪酬体系的概述、人力资本理论、员工激励理论、期望理论等理论研究为理论基础，分析H公司的行业环境以及薪酬体系现状，研究H公司销售体系存在的问题并提出优化建议。郑文荣在（2017）《基于岗位价值评估的W航运公司薪酬体系设计问题研究》中指出W航运公司存在薪酬结构单一、薪酬体系不够科学合理、薪酬的内部公平性不足、薪酬上升通道缺失等问题，并指出以薪酬水平定位、薪酬结构设计、级差档薪设计、制定文本设计来设计W航运公司的薪酬体系。杨燕在（2013）《JCH公司基于绩效和岗位评价的薪酬体系优化设计》中从薪酬的概念、整体薪酬的基本理论、宽带薪酬理论、绩效管理理论：KPI绩效管理理论、平衡记分卡理论以及岗位评价的概念以及岗位评价的方法为理论基础来深刻分析JCH公司的情况概述、现行的薪酬结构分析：人员总体情况、公司的组织架构和管理体系、公司的薪酬体系以及行业薪酬体系来分析出JCH公司存在以下问题：没有建立完善的职位价值体系的问题、绩效指标不合理的问题、绩效管理体系不完整的问题、业绩考核过程缺乏沟通和辅导问题等，基于这些问题进行对JCH公司在设计原则、薪酬构城、职位标准薪酬设计、绩效奖金等方面进行薪酬体系的设计，并实施公司高层重视，权利推行；积极引导和号召员工参与与支持；建设人力资源管理制度；确定制度实施的组织和人员等措施来进行优化后的薪酬体系保障。龚悦在（2020）《基于岗位价值评估的ZF集团薪酬体系优化研究》中以薪酬概念、薪酬管理、薪酬体系设计概念、薪酬体系设计原则、薪酬体系设计步骤、薪酬体系实施步骤、岗位价值评估概念、岗位价值评估特征、岗位价值评估作用、岗位价值评估原则、岗位价值评估方法等理论为理论基础，进一步介绍了ZF集团的发展历程、ZF集团的发展战略以及集团组织架构与薪酬体系的现状，进一步深刻分析出了ZF集团薪酬体系存在以下问题：薪酬满意度偏低，激励政策单一、薪酬竞争力不足，公平感受欠佳、薪酬制度灵活性有限，无法随着经济发展而变化等问题，基于这些问题对集团进行薪酬水平定位、薪酬等级划分、薪酬结构进行优化以达到优化ZF集团薪酬体系的目的。邢壮（2017）《基于岗位分析与评价的W所薪酬体系设计》中以薪酬与薪酬管理、岗位分析与评价为为理论基础，针对于单位概况、薪酬体系现状进行分析得出W所存在薪酬体系设计不科学、员工职业发展通道不明确、岗位价值界定不清晰、薪酬对员工激励作用不强等问题，W所为达到预期效果，对其进行薪酬体系进行优化，并进行在制度上和组织上进行保障。仇雨晨（2020）《YZ公司薪酬优化研究》中从薪酬的概念、薪酬设计、薪酬设计的激励理论：比如赫兹伯格的双因素理论、弗洛姆的期望理论等为理论基础，分析薪酬体系现状，指出了该公司存在普通职工薪酬发放水平偏低、平均主义严重、员工制度考核落后等问题，并根据岗位价值为指导进行薪酬体系的优化设计。2.2国外文献综述国外学者在不同角度对薪酬理论有一些研究，在查阅相关薪酬管理的外文文献之后，做了以下总结：在激励理论角度对薪酬的研究有：需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、ERG理论、期望理论等。其中，马斯洛的需求层次理论是1943年AbrahamHaroldMaslow(1943)提出了著名的马斯洛需求层次理论，该理论指出人们的5大需求层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现，认为要在薪酬设计是考虑公平、激励因素，薪酬设计要物质激励与精神激励相结合，提出满足员工的需求来调动积极性；双因素理论是行为科学家弗雷德李克.赫茨伯格（FredrickHerzberg）在20世纪50年代末期提出来的，双因素即激励因素和保健因素，双因素理论强调的是激励因素和保健因素需要同时发挥作用，人的积极性才能有效的调动起来；成就需要理论是美国哈弗大学心理学家代维.麦克利兰（DavidMcClelland）在20世纪50年代初期提出来的，他认为成就需要的满足与否关系着企业的发展；期望理论是维克多.弗罗姆提出来的，他指出是否能够达到人们的期望的结果与动机激励水平有关。在其他角度对薪酬管理相关的研究也有重要意义EALocke（1980）在指出岗位技术的评估是人力资源管理中的薪酬管理设计的重要依据。FowlerA(1996)指出岗位战略价值评估是薪酬体系的重要导向，你能够更好的服务企业的发展，能够更好地促进内外部公平性。菲利普.科特勒在他出版的《营销管理》一书中认为要把一个企业的薪酬按照一定比例设计成固定薪酬和可变薪酬，根据员工的个人能力来决定其薪酬水平。2、加里.德斯勒在《人力资源管理》一文中指出：工资模式要具体的分为工资模式、佣金模式、复合模式这三种模式，不同模式下工资的构成不同。托马斯.B.威尔逊指出将薪酬战略转化为企业的投资活动，调动员工积极性，与员工共享企业效益。卡尔文巴顿基于岗位价值的评估角度，对企业岗位价值进行评估，并提出薪酬管理的优化建议。2.3研究方法通过查阅相关文献、著作、图书馆等，收集网络信息等有关薪酬理论的资料，查阅国内外有关关于岗位价值评估及薪酬体系的论文，结合郑州S科技公司的现状，在分析郑州S科技薪酬体系存在的问题与不足之后根据岗位价值相关理论知识来进行研究设计更加合理、有效的薪酬体系，进而解决郑州S科技公司存在的激励效果不佳、薪酬规划不公平的问题。3理论概述3.1薪酬的基本理论3.1.1薪酬的概念Compensatian即薪酬，不同角色对其理解不同，有广义和狭义之分，从狭义来讲：薪酬是以货币为主要支付形式的员工报酬，从广义来讲：薪酬不仅仅包含工资、奖金、津贴，还包括一些内部回报等等。薪酬是员工付出劳动所得的报酬，体现了员工的自身价值，是企业为了取得用工需求所要付出的成本。随着各个企业对薪酬管理的重视，许多薪酬管理被企业所应用：整体薪酬的基本理论、宽带薪酬等。3.1.2整体薪酬的基本理论对于整体薪酬的基本理论是企业用来激励、调动员工的积极性留住人才的理论基础，又名全面薪酬、全面报酬等等，该理论认为整体薪酬主要的构成是：员工的基本工资、可变薪酬、间接薪酬、外在和内在薪酬构成等等。其中，基本工资是相对固定的数额，体现了员工在自己的某个岗位上所体现的相对于基本工资的价值；可变薪酬，其与员工个人业绩和绩效紧密联系；间接薪酬，实质上是企业对员工的一种福利，例如企业为员工缴纳的社会保险、企业为员工提供的退休之后的福利等等；外在薪酬，实质上企业提供的非货币性外在薪酬，例如企业为员工组织的集体旅游、提供的奖杯、纪念品等精神奖励。3.1.3宽带薪酬宽带薪酬主要是扩大了薪酬级别的内部薪酬的浮动范围，相比于狭窄的工资级别更能适应当前竞争激烈的市场环境，这样一来提高了公司的效率，调动员工积极性，更好地为企业创造更多的效益，有利于公司扁平化管理，一方面员工能够升职加薪提高团队和员工的个人能力，另一方面又能提高企业核心竞争力和公司效益，员工和企业形成双赢的局面。3.1.4需求层次理论1943年AbrahamHaroldMaslow(1943)提出了著名的马斯洛需求层次理论，该理论指出人们的5大需求层次：生理需求（生理需求是人类最低的要求，是指人类的衣、食、住、用、行，能够解决人的饥饿问题，防寒保暖问题、居住定所的问题，只有满足这些最基本的问题，才能够继续生存下去）、安全需求（这里的安全是指个人的人生安全，工作环境的健康、身体健康与否等等）、社交需求（是指在生理需求以及安全需求得到切切实实的满足后，又有的新的需求，主要是对爱情、友谊、隶属关系等）、尊重需求、自我实现。具体来讲，生理需求是要把人的最最基本的要求满足了，不然就没办法开展下一步工作，比如人要喝水吃饭、要吃的饱穿的暖，要满足住宿的基本条件，这个需要比起安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现来讲是更加的重要。安全需求是指需要工作生活在安全的工作环境、有健康的身体。社交需要是指在满足基本的生理需要和安全需要之后，开始寻求更高层次的生活品质，开始需要朋友、爱情等等。尊重需要是指开始追求别人对自己的尊重，开始有所成就，开始独立起来，同时对一些人进行尊重和崇拜。自我实现是指试图去实现自己的人生价值，为社会做贡献等等。五大需求层次在不断满足时，进入到下一层次，最终人生价值得以实现。马斯洛的需求层次理论对于企业管理者调动员工的积极性具有重大意义。3.1.5公平理论公平理论的提出是美国的斯塔西.亚当斯在20世纪60年代提出来的，也叫做社会比较理论，是适用人的动机和知觉的关系。亚当斯指出员工对收入的满意度有重要意义，员工会不自觉的将自己劳动所取得的报酬与公司或者工厂的同事劳动所取得的薪酬作比较，也会不自觉的将自己在不同时期取得劳动取得的薪酬或者自己在其他公司或者工厂取得的劳动报酬去做比较，当比较结果出现差异时或者结果不能让自己满意时，发现同样的工作内容、工作强度别人的劳动报酬较高时，这是职工就会对现有的劳动报酬有所不满，有比较强烈的不公平感，长期以来,这种不公平感、这种不满意的态度会造成工作效率下降、工作有所懈怠，不能够调动积极性，从而企业、公司的效益不如以前。亚当斯的公平理论对企业管理者来说可能具有较大的积极意义，管理者可以针对员工的这种不公平感进行积极的引导，进而调动员工工作的积极性，提高员工工作的满意度，进一步提高企业的效益，营造公司内部环境的公平感。3.1.6期望理论期望理论与公平理论一样也是在20世纪60年代被美国人提出来的，该理论的提出者是维克多.弗罗姆提，也叫做效价-手段-期望理论，属于心理学理论，期望顾名思义，是指做某件事能否达到自己内心的期望值，能够达到自己内心的期望值越高，说明越能够调动他在某一方面的积极性，他指出是否能够达到人们的期望的结果与动机激励水平有关。期望理论指出要想调动员工的积极性就得让工作绩效足够调动员工的积极性，运用期望理论就要知道员工需要什么，要使绩效与员工的期望值相联系。期望理论的影响因素有个人努力、个人成绩或者绩效、组织奖励或者报酬以及个人需要，其中个人努力与个人绩效相联系，个人越努力，个人成绩越好，这两个因素是成正比例关系的；个人成绩与组织奖励的关系是相辅相成的，当个人在某项工作非常出色，这时候就需要组织在精神上或者物质上给予一定奖励；组织奖励与个人需要的关系是相当密切的，根据个人需要得到组织奖励能够极大的调动个人的积极性。期望理论对管理者深刻认识到绩效管理与薪酬设计的重要作用，调动员工积极性，提高企业效益。3.1.7双因素理论双因素理论又称激励-保健理论是行为科学家弗雷德李克.赫茨伯格（FredrickHerzberg）在20世纪50年代末期提出来的，这里的双因素一方面指的是激励因素，另一方面指的是保健因素，激励因素与保健因素有所区别，它是指与工作的内容、工作的性质等紧密相关的，主要包括工作中得到的物质奖励或者精神奖励以及工作职位的晋升，个人在职业道路的不断发展等等，保健因素与激励因素不同的是它与工作内容的关系不大，主要是工作的环境、公司的政策有关系。保健因素与激励因素的作用不太相同，激励因素能够使员工产生或消极或积极的工作态度，是否积极取决于公司的激励效果，但是保健因素就对激励效果不太敏感，在一定程度上能够消除员工的不满情绪。双因素理论强调的是激励因素和保健因素需要同时发挥作用，人的积极性才能有效的调动起来。3.1.8强化理论强化理论是20世纪90年代由美国心理学家B.F.Skinner提出来的，斯金纳提出来的这个理论也叫操作条件反射理论，他认为个人可能出现积极强化的现象，也可能出现消极强化的现象，积极强化的现象是指激励在一定程度上能带来一些结果。强化理论给我们现代企业的启示是要进行赏罚分明，以积极强化主要的手段，辅之以消极强化，但也不能够过分的消极强化，来调动个体的积极性，强化要遵循一定原则，比如客观性等等。3.1.9成就需要理论成就需要理论是美国哈弗大学心理学家代维.麦克利兰（DavidMcClelland）在20世纪50年代初期提出来的，他认为成就需要的满足与否关系着企业的发展。3.2岗位价值评估3.2.1岗位价值评估的概念根据不同岗位及其工作内容，使用企业制定的相关规则来确定、评估员工在自己岗位的工作职责与在各自岗位的相对价值。3.2.2岗位价值评估的特征岗位价值评估具有以下特征：相对性、可比性、稳定性等特性，岗位价值评估评估的是在一个公司里面所有具体岗位的相对性，这个相对性是针对于每个公司具体的大环境之下的，我们不能够仅仅针对某一个特定的岗位来评估，要评估的是公司这样一个大的整体，把公司作为一个整体，而不是仅仅局限于某个岗位；可比性是指公司岗位之间具有一定的可比性；稳定性是指公司的岗位价值评估尽量不会随着公司战略或者其他因素的变化而随意改变。3.2.3岗位价值评估的原则岗位价值评估应该遵循以下原则：实用性原则、系统性原则、标准化原则、优化原则等。实用性原则即岗位价值评估需要根据企业自身的实际情况，根据实际情况出发，需要切切实实能够促进企业发展。系统性原则即各个影响因素相互影响、相互作用、相互依赖，形成一个系统。标准化原则即在衡量员工岗位价值时要统一评价指标，做到规范化评价工作，实现评价结果的标准化，岗位价值评估标准化主要是针对所有的岗位都要有具体的标准做参照，不能够是公司岗位价值评估的标准混乱，出现对公司的销售岗位价值评估与其他岗位价值不同的现象。优化原则即岗位评价能够促进企业、员工的发展，实现结果目标的优化。3.2.4岗位价值评估的作用在现在企业的发展中，能否设计出合理、有效的薪酬体系至关重要，是一个企业能否可持续发展的重要因素。岗位价值评估能够通过员工所在的岗位付出的岗位价值做出客观的评估，从而促进企业内部薪酬的相对公平，提高工作绩效，提高员工对企业的满意度与幸福感，能够有效减少人才的流失，帮助企业实现企业效益最大化。3.2.5岗位价值评估的方法岗位价值评估主要包括以下方法：（1）排序法即对各个岗位相对价值进行简单排序，存在一定缺陷，这种方法主要包括直接排序法和交替排序法，直接排序法顾名思义即在众多岗位中把各个岗位价值从高由低排序或者把岗位价值由低向高排序，交替排序法就是在众多岗位中两两排序，这种排序法需要将岗位价值排名最高和岗位价值排名最低的太呕出来，然后以此类推下去。（2）分类法即将各个不同岗位按照一定标准划分到一定的等级，按照公司每个岗位的工作时间、工作内容、工作性质的特殊性要求来分类主要可以分为四类：管理岗位即公司的经理、总经理岗位、财务岗位、行政岗位，这些具有管理性质的工作岗位；事务类岗位即公司的售后服务岗位、后勤服务等等岗位；技术类岗位即企业的专业技术人员、售后维修人员等等；营销类岗位即公司订单销售岗位、宣传岗位、策划岗位等等。分类法就是把每个岗位按照一定要求进行登记分类，能够系统的、全面的了解到岗位的价值，但是这一方法，具有较大的主观随意性，对于一些岗位价值界定不清晰的岗位进行分类的难度较大。（3）岗位参照法即将岗位价值与事先做好的岗位价值序列进行对比，需要做到以下几点：在公司成立岗位评估小组，从公司中选出相对于方便比较的职位进入岗位评估小组，需要注意的是这些岗位不仅仅是需要方便比较，还需要公司大部分员工甚至全部员工认可的，选出来的这些岗位的作用是用来做岗位评估的标准的，再根据每个岗位自身的特点以及特殊性将岗位价值进行调整进而来确定每个岗位的价值。（4）要素计点法即通过计算各个岗位的加权平均数来进行岗位评估，要素计点法解决的问题是需要使用哪一种职位评估方法、应该使用哪些分配要素、应该使用多少个点、如何确定每个要素的权重以及每个分配要素及其等级的分数等问题，这种方法主要是更能够让人接受，并且可靠性强，在岗位存在一定变化时，还是具有较强的适应性的，有较强的稳定性，但是这种优点随之带来的缺点是这种工作方法需要花费大量的时间和精力。（5）海式岗位价值评估系统即主要通过综合素质、解决问题能力、责任要素来进行岗位评估，从而确定不同岗位的薪酬，海式岗位价值评估系统把企业的岗位分为三个类型：上山型，平路型、下山型，上山型岗位主要是针对于公司经理、副总经理、以及销售岗位的销售经理，主要针对于企业中的一些领导干部，这些岗位比较重视责任，而解决问题的能力次之，平路型岗位主要针对于行政管理人员以及财务人员，这些岗位对于责任和解决问题的能力都是比较重视的，下山型主要针对于的一些岗位是市场开拓者，研发岗位等等，与上山型岗位恰恰相反，更加重视解决问题的能力，这些是由于岗位的不同造成的。4郑州S科技公司薪酬管理现状4.1郑州S科技公司的基本情况4.1.1公司简介郑州S科技公司是2013年3月在郑州市工商行政管理局注册成立，是以医学系统工程为主要业务方向的综合性服务公司，公司开展医学工程建设、生命支持系统建设、医学工程顾问咨询、医学材料研发生产、医学应用软件服务，大型医疗设备配套建设、跨境医建配套服务，干细胞及精准医学体系建设，生物实验室建设、双向医学体系认证建设等业务。S科技以生命和医学建筑工程细分领域为发展方向，形成医学工程全寿命服务体系。随着“分级诊疗”、“基层医疗”、“数字医学”、“精准医学”等大健康领域的蓬勃发展，医学建筑行业作为其基础和载体，被重视程度和市场规模呈几何级提升。随着“一带一路”的全球布局，中国先进医学理念走向全球也势在必行。郑州S科技公司作为一家2013年成立的自然人独资企业，以医疗器械为重点企业，但成立至今，薪酬体系方面未作变革，对内部人才公平感体现、激励程度不高，进而呈现对外竞争力不足、创新发展进度缓慢的状态，因此在市场竞争加剧与飞速发展的过程中，郑州S科技公司也需要革新战略、加快企业转型，其配套的薪酬管理制度、架构和体系也亟待优化创新，从而吸引、激励和留住人才，推动企业创新发展，形成长期的竞争优势4.1.2组织框架郑州S科技公司的组织架构主要由四个部门构成，以总经理、副总经理为中心统领财务部、综合部、质量管理部、销售服务部等部门。其中，财务部主要是由会计和出纳构成，综合部是由采购员、库管员构成，质量管理部由质量管理员、质量验证员构成，销售服务部主要由业务员、客服员、售后服务构成。4.1.3人力资源状况郑州S科技公司现有职工80人左右，以下从员工性别、年龄分布、学历状况进行分析：性别分布现有员工分布：男性50人，女性30人，男性员工相对于较多。分布如下图所示：年龄分布郑州S科技公司在25岁以下占比为15%，25-30岁占比50%，30-50岁占比20%，50岁以上占比5%，从总体数据而言郑州S科技公司员工相对于年轻化，是一只充满朝气的队伍。学历分布郑州S科技公司总体上本科学历及以上共有20人，专科学历有35人，高中以及中专学历由25人，总体来讲，郑州S科技公司有一定的人才队伍，但对于某一特定岗位来讲，还是缺乏高学历高职称人才。4.2郑州S科技公司薪酬体系现状郑州S科技公司薪酬体系有基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、奖金、津贴构成的。其中工资构成如下：基本工资：基本工资是参照全是最低工资水平以及社保最低缴费基数为依据制定的，社保最低缴费基数为3179，但本公司制定的基本工资是3500元。岗位工资：岗位工资主要是根据不同岗位进行制定的岗位工资，我们把众多岗位分类为管理岗位和普通岗位分别是500元和300元。绩效工资：根据不同岗位制定的绩效评定进行计算绩效工资，是用绩效工资加上基本工资乘以一定比例的绩效。工龄工资:根据员工在公司的工龄按照一定数额进行发放。5薪酬调查5.1外部薪酬调查外部薪酬调查主要从郑州市的社会平均工资和所在行业的平均工资两个方面进行调查：郑州市社会平均工资《2017年郑州市国民经济和社会发展统计公报》中显示由郑州市统计局公布的2017年在岗职工平均工资为70486元；《2018年郑州市国民经济和社会发展统计公报》中显示由郑州市统计局公布的2018年郑州市在岗平均工资为80963元；《2019年郑州市国民经济和社会发展统计公报》中显示由郑州市统计局公布的2019年郑州市在岗平均工资是88030元。所在行业的平均工资某研究机构公布了全国大中型城市平均工资水平的数据表，其中郑州医疗器械行业平均工资水平是7220元，以下是医疗器械工资待遇水平范围图：5.2内部薪酬调查在内部薪酬调查里，以调查问卷的形式展开，提高了问卷调查的可信度。问卷调查的结果如下：对自身薪酬的满意度，满意度分为满意、一般满意、不满意、非常不满意四个层次。其中满意人群占比20%，一般满意人群占比55%，不满意人群占比18%，非常不满意人群占比7%，造成不满意现状的人群主要是薪水等各个因素导致的。单位内部相同资历薪酬满意度，相同也是分为满意、一般满意、不满意、非常不满意来进行统计，其中，资历大致相同的薪酬，满意占到50%，一般满意人群占比38%，不满意人群占比6%，非常不满意人群占比6%。现有薪酬体制的公平感，是分为公平、一般、不公平来进行统计，对现有薪酬体制感觉公平的人群占比38%，对现有薪酬体制感觉一般的人群占比50%，对现有薪酬体制感觉不公平的人群占比12%，从不公平和一般人群占比而言，郑州S科技公司薪酬体制是存在一定问题的。与同类公司的薪酬比较的满意度分为薪酬比较高、薪酬差别不大、薪酬偏低、薪酬明显较低这四类，其中，认为薪酬较高的有10%，薪酬差别不大的占比有52%，认为薪酬较低的占比有37%，认为薪酬明显偏低的人群占比1%,这可能是由各个企业的自身效益以及其他因素影响的。关于员工之间的薪酬差别，分为差别比较大、差别适中、差别较小三个等级，其中认为差别较大的人群占比35%，差别适中的人群占比50%，差别较小的人群占比15%，这样看来部分员工对薪酬差别还是有一些不满意的。6郑州S科技公司薪酬体系存在问题及分析6.1存在的问题6.1.1没有建立完善的职位价值体系通过调查问卷等形式，郑州S科技公司中虽然有一大部分人群对于现有的薪酬体制感到公平，但是仍有一部分员工认为现有的薪酬体制感觉到不公平，对于这种现状我们建立统一的职位价值体系刻不容缓。职位价值体系的缺失，致使员工对现有薪酬体系的质疑，员工对现有岗位和企业的造成不满。建立统一的职位价值体系对于郑州S科技公司具有较大的意义，一方面能够有效解决目前员工对于现有薪酬体系的不公平感，调动员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力和竞争力，增强企业内部公平感。6.1.2员工薪酬满意度低员工对薪酬的满意度是企业能否留住人才的关键。通过调查发现，郑州S科技公司中对现有薪酬水平满意人群占比20%，现有薪酬水平一般满意人群占比55%，现有薪酬水平不满意人群占比18%，现有薪酬水平非常不满意人群占比7%，由此看来郑州S科技公司员工薪酬的满意度不高，长此以往容易造成员工的满意度下降，进而影响员工的工作效率与工作的积极性，最终可能造成人员的流失。一方面，从现有薪酬水平一般满意人群占比55%来看，造成这一部分人不满意的因素可能是郑州S科技公司的薪酬低于同行相对水平一点，同时企业的发展空间不大。另一方面，对于不满意人群来看，究其原因可能是因为一些员工认为其付出与收入不匹配，收入不能很好地体现付出，随着物价的不断上涨，现有的薪酬水平已经不能随着物价的增长而带来的满意度降低。6.1.3薪酬激励手段单一郑州S科技公司存在薪酬激励手段单一的问题，郑州S科技公司的工资构成主要有基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、奖金、津贴构成的，没有考虑到将激励手段多元化、丰富化，应该将长期激励、短期激励、荣誉证书激励、实物激励相结合的激励方式。目前，郑州S科技公司现有的工龄工资激励的作用微不足道，不足以起到激励作用，还有绩效工资考核不完善等都造成该公司激励手段单一，激励效果不理想。6.1.4绩效指标不合理业绩指标是一个公司根据企业自身的发展战略和各个部门依据部门实际情况制定的，公司战略的制定、业务流程是否合理、岗位职责是否明确、薪酬体系是否科学这些都是业绩目标的重要影响因素。郑州S科技公司的考核指标不够合理，一些岗位没有明确的指标，存在平均化的现象，奖金的发放是以销售业绩为主要考核目的，但员工平日里工作表现应该在奖金发放中有不同的体现，员工的薪酬与业绩指标关联度较高，与非业绩指标不高，业绩指标不合理。6.2存在问题的原因分析郑州S科技公司存在缺乏完善的职位价值体系、员工薪酬满意度低、薪酬激励手段单一、绩效指标不合理等问题，究其原因是因为郑州S科技公司的管理方式未能够有效的与公司的发展速度相适应，不能够满足公司需要。管理问题由于公司目前处于快速成长期，公司的管理职能未能够有效的发挥，缺乏整体的对未来的规划，导致了公司存在一些职能、岗位职责不明晰、管理混乱、管理幅度过宽，公司需要根据现有问题进行改善、整改，进而提高人力资源的利用效率，形成新的组织框架。战略问题当今企业竞争日益激烈，考虑到公司未来的发展，必须建立完整、健全的战略管理体系，积极实施人才战略，使人才战略、公司战略相结合，共同促进公司发展。郑州S科技公司要足够重视以上问题，不断的发现问题、解决问题，谋求企业在激烈竞争中进一步发展。7郑州S科技公司基于岗位价值评估的薪酬体系的设计及优化7.1根据岗位价值确定薪酬等级郑州S科技公司主要岗位分为管理岗位和普通岗位两大类，主要部门有财务部、综合部、质量管理部、销售服务部等部门。其中，管理岗位包括财务部的会计和出纳以及总经理、副总经理；普通岗位包括综合部的采购员、库管员，质量管理部的质量管理员、质量验证员，销售服务部的业务员、客服员、售后服务，行政人员等等。郑州S科技公司存在个别岗位与实际工作内容不符以及岗位划分笼统、岗位职责不清晰，不能有效的结合岗位价值进行划分等现象。补充完善岗位列表。郑州S科技公司应当把总经理、副总经理列入岗位列表中，增添销售经理的岗位，将总经理、副总经理的工作内容适当分摊给销售经理，避免出现并改变一把手专权、特权的现状。更改部分职位名称。郑州S科技公司没有人力专员职位即HR专员职位，对于以往负责考勤打卡，绩效审核、公章使用登记管理、合同管理等工作的行政人员变成HR专员职位。细化岗位等级。郑州S科技公司根据目前在岗人员进行岗位等级划分：一级岗位为总经理岗位；二级岗位副总经理岗位；三级岗位为销售经理等岗位；四级岗位为财务专员，人力专员、采购专员、质量管理专员等岗位；五级岗位为业务员、库管员、客服人员售后人员等，通过细化岗位等级能够有效地让薪酬等级与岗位等级相结合，更加能够体现薪酬体系的公平性。7.2根据岗位价值确定固定薪酬与浮动薪酬比例在郑州S科技公司中，一级岗位为总经理岗位、二级岗位副总经理岗位、三级岗位为销售经理岗位，前三级岗位属于企业的中高层，对于固定薪酬和浮动薪酬来讲，固定薪酬占比应该是比较小的比例，浮动薪酬，例如年终奖、奖金、津贴等是应该占绝大部分的，高浮动薪酬低固定薪酬能够更好的体现岗位价值，提高员工对薪酬体制的满意度。对于四级岗位：财务专员，人力专员、采购专员、质量管理专员等岗位，五级岗位：业务员、库管员、客服人员售后人员等这些岗位不再适用中高层的高弹性薪酬组合了，应该选择高稳定性的薪酬组合，这是有这些岗位的特性和特点决定的，把员工的固定性薪酬比例提高，浮动薪酬比例占到小部分，适用于比前三级岗位低的岗位价值，能够让员工感到工作性质的稳定性。7.3根据岗位价值确定岗位绩效工资郑州S科技公司的工资构成主要有基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资。其中，公司的岗位工资和绩效工资的设计具有一定的主观随意性，郑州S科技公司应当明确量化的指标，根据现有的五个岗位等级来确定岗位绩效工资，以销售经理为例，可以根据销售经理的工作内容来制定相应的KPI指标：个人销售回款率、团队销售回款率、个人工作计划及制定团队销售计划完成率、团队管理体现能力、客户维系满意度、销售部配合其他部门协作满意度、销售费用的预算、坏账率、新客户实现率、工作态度等，进行对各个指标细化。绩效系数是KPI各个项目得分的累计数值除以100得到百分比，根据绩效系数和绩效工资标准值算出绩效工资。7.4根据岗位价值制定晋升方案绩效考核结果与员工职业生涯发展挂钩。郑州S科技公司要每年进行年度综合评估，根据年度综合评估的结果来对每个人的评估分数进行具体分析以及排序，优胜劣汰，适者生存，将合适人员进行进入公司人才备选的人才库，以便于分别为这些不同业绩表现者设计职业发展计划。对于考绩优秀的人员，通过给予培训机会等方式，从各方面进行全面培养，在公司有高级职位空缺时，优先予以重用。对业绩不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的职位上发挥作用。结论与展望本文将在收集和借鉴大量文献和借鉴国内企业成功经验的基础上，系统研究郑州S科技公司的岗位职责和薪酬体系，通过对薪酬的基本理论、概念以及岗位价值评估的概念、特征、原则、作用、方法进行阐述，基于郑州S科技公司的基本情况：简介、组织架构、人力资源状况以及薪酬体系现状来介绍郑州S科技公司的现有状况，结合薪酬的内部调查和外部调查以及郑州S科技现有薪酬体系存在的问题基于岗位价值评估来进行设计和优化适用于郑州S科技的薪酬管理体系，并试图为其他企业提供薪酬管理体系方面的经验。参考文献[1]王艳娟.浅谈经营性单位转企改制过程中薪酬管理制度改革[J].行政事业资产与财务,2011(08):179[2]马洪伟.Ｓ集团基于岗位价值评估的薪酬设计研究[D],成都：电子科技大学,2015:12-14.[3]赵婷婷.XXZ公司薪酬制度分析与改进[D].北京:中国矿业大学,2019.[4]张煜.ZM公司薪酬体系研究[D].呼和浩特:内蒙古大学,2013.[5]于钦明,陈卓,李宝琴.需求层次理论视域下现代医院人力资源管理激励机制的构建[J].中国社会医学杂志,2019(4):352-354.[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