方针管理战略管理

精益管理项目办公室2022年8月方针管理方针管理的导入无对策工作要求越来越高，任务越来越重，没有体系化的切实对策。无承接目标、指标已下达，没有完全落实到部门、个人。无配合部门间的配合，碍于工作繁忙，有时候协调起来有问题。无传承曾经的好经验以及过程中的管理财富积累不能有效传承。工作中碰到这些问题吗？方针管理的导入矛盾1管账的不花钱，花钱的不管账。矛盾2部门指标全面完成，公司总体指标变化不大，甚至变差。矛盾3各项经营项目全面盈利，公司财务账面依旧亏损。工作中碰到这些矛盾现象吗？矛盾4重点工作计划全面落实，工作目标却未达成。爱默生（思想家、文学家）韦尔奇（通用公司CEO）每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。战略方针战略：做正确的事→

方针战术：正确的做事→

举措美国90%以上的企业家认为：

“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”目录CONTENT01方针管理概述02方针管理之业务设计03方针管理之指标分解04方针管理之课题选定05方针管理之实施落地方针管理概述01引入HoshinKanri：HO--方向SHIN--指针HO+SHIN--直译的意思是指明方向的“指南针”KANRI--开展方针开展→

方针管理方针的定义方针：方针=方向+目标+举措欲达成企业的经营目的、公司发展的基本方向（策略方向），以及在各阶段（时程）上应达成的程度（目标），和为了达成此“目标”所需要的计划和举措。方针四大要素：目标名称、目标值、关键举措、举措管理项目（含目标值）举例1：三年内实现扭亏为盈→

目标举例2：三年内主要通过扩大外闯市场规模、优化内部业

务用工实现扭亏为盈→

基本方针举例3：以A国X项目打造高质量油气开发服务品牌，提升当地知名度，将当前项目经营规模扩大到150人、1亿元，并开发1个新服务项目，以此扩大外闯市场规模；优化内部业务用工，对标石化内最优“三定”标准，本年底人员优化到位，富余显现300人，次年内部业务人工成本下降4000万元，富余人员择优向外部市场输入；三年内实现扭亏为盈→

方针方针的分类基本方针：基本遵循，长久持续，数年不变中长期方针：3-5年年度方针：本年按时间分类：总经理方针部长/部门经理方针科长/高管/主任方针按职级分类：举措制定十大原则可及原则——虽有难度，奋斗仍可达成。经济原则——资源有限，投入产出比合理。配合原则——举措支撑目标达成，年度举措配合中长期举措，下级举措配

合上级举措。参与原则——全员参与举措执行，并非少数人能达成。周全原则——举措执行过程要有应对内外环境变化的对策和弹性。具体原则——非抽象、模糊、想当然，要具体可行，能落地、实施。管理原则——需确定具体措施管理项目（项目内目标和过程管理）。评估原则——可衡量、可评价，证明举措完成程度。持续原则——持续至目标达成（一年或多年）。全速原则——一步慢步步慢，阶段逐一达成促动最终目标达成。管理的定义管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理：管理=管理者组织+员工执行方针管理的定义方针管理：方针管理=日常管理+举措方案+目标管理设定具有前瞻性、突破性的“方针”，并依据所设定“方针”，结合全公司的有限资源来经营管理公司的整个企业活动。大改善、革新标准的维持方针管理法也可以被认为是戴明环（PDCA）在管理流程中的具体应用。方针管理的定义方针管理=日常管理+方法策略+目标管理资源有限，只能着眼于少数“需要突破”或“重要焦点”上以方针带动PDCA循环的转动，从而达成公司的战略目标方针的达成是在当前基础上实施突破性改善实现的，不可忽略日常管理思考14让组织着眼于与成功（或与公司存亡）最为相关的几个关键目标上识别需要改变或者改善的地方（战略愿景）确定组织内每个层面为实现改革需要采取的最有效措施制定/实施详细的措施方案提供方法去回顾/调整

方案方针管理的作用计划计划计划执行检查/处理为管理层提供了健全的管理构架实现企业成长、变强为整个组织设立了共同的目标和举措为高层更合理分配资源给价值最大化的活动提供依据激励整个组织全面消除浪费、创造价值方针管理的作用个人或部门表现团队表现强调沟通的管理。——沟通共享公司战略愿景。追根究底的管理。——追究根因，追究根本解决，追究公司层面实际绩效……强调“持续改善”的管理。——长期遵循的目标追求。注重“自我责任”的管理。——尊重个人自主性及创造性。过程与结果并重的管理。——好的过程成就好的结果。方针管理十大特征对方针管理完成成果非常好及非常坏的项目都要彻底总结。——计划太差？变化太快？资源分配问题？……重视方针达成状况实施综合评价的管理。——必须有衡量目标和举措实施绩效的指标，且必须与人事/财务等部门充分结合，进行认证和考核。需取得上下级及部门间的沟通与调整（横向、纵向兼顾）。——组织上下广泛参与，产生协同合作、朝向突破性目标努力的工作氛围。鼓励和促进各业务部门（功能区）之间的合作。“诊断”作为最重要一环必须落地，以确认整体方向是否一致。——判断局势变化，与时俱进，方针是否需要调整。目标名称、目标值、举措实际状况需依据内外部环境变化适时修正、调整（并非一成不变）。——方向正确，目标可及，举措可行，目标与举措对等。方针管理十大特征★“维持”“稳定中成长”★为“今日”之竞争力、获利力方针管理VS日常管理突破、改造、创新、前瞻★为“明日”持续之竞争力、获利力★新的课题、与现有工作差距大●对公司的影响大●是维持公司长久正常运行的关键●涉及的相关部门多●创新、重整●没有可参考的流程●没有可参考的标准●中长期（3-5年）●方针管理日常管理●标准化●日常的小的改善●维持当下公司正常运行●部门相对独立完成●重整之后的强化，通常是第二次PDCA●有可参考的流程●日常的标准运营●日常、短期1、Sop（标准化作业）教育与训练2、成功“开发”量产A产品，跃升营收及利润3、预见、发现异常管理项目4、Sop（标准化作业）点检及执行，预防异常5、成功将新的销售/采购系统导入经销店和供应商，以确保生产、销售和服务体系的快速发展6、“提高”xx产品占有率7、分析异常真因8、“改造”关键制程缩短C/T提高CSI(客户满意指数）9、“提升”跨部组织之管理力10、作为一个良好的企业公民，强化企业社会责任和遵纪守法各项活动11、修订表单、Sop、甚至措施12、通过导入实施安全管理体系，建立一个安全生产、安全工作的职场环境13、异常之修正对策14、建立有效的招聘、培训、考核和薪酬等人事制度和体系，并提高员工满意度

15、防呆化之实施16、未发生防止之实施（√日常/方针）（日常/√方针）（√日常/方针）（√日常/方针）（日常/√方针）（日常/√方针）（√日常/方针）（日常/√方针）（日常/√方针）（√日常/方针）（√日常/方针）（日常/√方针）（√日常/方针）（日常/√方针）（√日常/方针）（√日常/方针）练习：分析以下情境是日常管理还是方针管理方针管理

之业务设计02中长期战略中长期目标中长期战术公司方针总经理方针经营使命与愿景基本方针经营的目标经营的策略经营理念外部环境检讨（宏观/产业/行业）动象、变化趋势分析机会&威胁内部环境分析（资源/能力/潜力）过去实绩、问题检讨优势&劣势方针的展开架构目标名称目标值关键举措举措管理项目可及原则、经济原则配合原则、参与原则周全原则、具体原则管理原则、评估原则持续原则、全速原则四大要素方针十大原则举措制定年度方针的制定内外部环境分析SWOT分析中长期方针去年、今年实际问题检讨综合决定本年度方针目标明年发展方向明年突破重点展开下年度方针提出达成年度方针目标之各种可行举措对提出举措分析评估确定举措管理项目年度方针确定年度目标与举措（管理项目）完成情况的衡量标准今日研讨主要流程年度方针的制定中长期方针去年、今年实际问题检讨内外部环境分析SWOT分析展开下年度方针明年发展方向明年突破重点综合决定本年度方针目标提出达成年度方针目标之各种可行举措对提出举措分析评估确定举措管理项目年度方针确定年度目标与举措（管理项目）完成情况的衡量标准去年未达成的目标、举措，方针执行过程中产生的新问题，今年的新挑战应在今年方针制定时予以充分考虑。今日研讨主要流程准备阶段总结及修订阶段总结发布课题评价综合成果评价阶段修订制定阶段公司方针分解科方针（课题）部/处级方针制定实施阶段课题推进指标跟踪目视会议实施对策不足对策挽回计划监控关键举措要因分析方针发布方针管理的推进流程（简易）内外部环境分析经营指标设定公司方针确定业务增长设计PPDC&A时间和不确定性的水平H1：碗里的核心业务延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献H2：锅里的成长业务将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会H3：田里的新兴机会验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会定义与特征成熟业务，收入与利润的主要来源增长业务，市场增长和扩张机会的来源产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点管理重点与指标收入与利润贡献利润（收入—支出）效率高增长收入/市场份额增长新客户/关键客户获取成功的可能性项目进展关键里程碑机会点的数量和成功概率对能力要求具备完整的能力基础需要通过内生或外部并购的方式获取能力能力要求可能不十分清楚符合价值转移的战略机会点选择业务设计——三个增长的引擎焦点采取行动防卫，扩展，并提高目前核心业务的利益率采取资源措施建立新业务发现把握未来机会的新的选择，并为所选的项目下赌注。企业业务组合客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获得：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？业务设计应该思考的六个要素向后三年发展规划目标产品类别22年23年24年产值利润产值利润产值利润方向关键举措H1H2H3合计增长率向后三年发展目标规划方针管理

之指标分解03分组讨论：本单位年度KPI指标分解、及关联方针举措——MECE原则年度指标MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive的首字母缩写词，中文意思是"相互独立、完全穷尽"，即所谓的"无重复、无遗漏"。小组讨论：本单位年度方针目标、关键举措确定所有分解指标都要有支撑措施指标全部分解到责任部门/责任人责任承担不重复、不交叉分解指标意义：通过逐层分解，使人人有指标、事事可衡量，实现全员参与和联结，

支撑公司战略目标的实现。层层分解：自外而内——梳理过程指标，层层控制，找出关键控制节点自上而下——大指标到小指标，层层关联，找出关键影响要素指标分解思路上一级举措作为下一级目标目标与举措按权重展开举措举措举措举措指标公式分解法指标分解思路

举例：

指标指标X=部门M：B1B3C部门N：A1B2部门O：A2B4……无公式直接关联的：利用制约指标的关键因素进行间接连结目标分解结果呈现附表1：管理部门关键绩效指标分解情况表一级目标牵头部门二级目标三级目标...责任部门目标名称目标值目标名称目标值目标名称目标值A

A1若二级目标不能指向唯一负责部门，则分解产生三级目标A11

唯一确定，责任不交叉A12

...

A2

...

B

B1

...

...

C

...

D

...

小组研讨（第一轮）方针目标确定与分解70分钟（发表3组×7分钟）小组讨论：关键举措确定与细化分解一级目标牵头部门二级目标三级目标...责任部门目标名称目标值目标名称目标值目标名称目标值A

A1若二级目标不能指向唯一负责部门，则分解产生三级目标A11

唯一确定，责任不交叉A12

...

A2

...

B

B1

...

...

C

...

D

...

责任部门承接目标关键举措细化措施

A11（目标名称+目标值，上表中分解后的最底级目标）a1a11a12...a2

...

A12

...

树状分解部门名称方针目标当前基数数据单位关联中心级方针目标序号名称序号目标名称目标值目标名称目标值一部门A1

2

3

4

5

二部门B1

2

3

4

5

方针目标细化措施全方位优化，多措并举降低运费减少206万元减少336万元压减人员运输车辆减少30万元降低吊卡费用运费有效管控降低罐车运费改变目前施工运行模式，造成衔接不顺畅、运费居高不下等情况。关键举措按开井数、管理站数，开展通勤车辆区域化整合改进目前施工用车方式，压减用车数量通过地面集输系统优化，降低罐车拉运费用减少40万元减少60万元改革后机构整合减少生产值班车使用数量，减少180万元减少26万元减少30万元减少40万元减少60万元关键举措确定与细化分解举例精益管理，多措并举，减少电量减少143.2万度减少308.2万度强化机采管控，限制电量消耗加强集输注过程管理，降低电力消耗运费有效管控降低罐车运费推行后勤绿色管控，降低电量消耗减少无效提液减少40万度减少3万度强化电加热管理，降低电耗开展技术研究，提升油井功率因数，降低电力消耗减少122万度减少液量无效循环，降低电量发生机泵进行三色运行管理，优化工艺流程，减少节流等空量运行。优化注汽井，减少无效注汽，降低电耗优化7锅炉运行参数，减少机泵运行台数、减少电费支出。开展电驱注氮单耗管理，降低电耗减少90万度减少50万度减少3.2万度减少90万度减少32万度减少17万度减少18万度减少5万度减少3万度关键举措确定与细化分解举例方针目标细化措施关键举措降低非生产性支出（406万元）降低办公费降低差旅费降低会议费降低通讯费降低印刷费降低图书资料费咨询费17万120万2万208万28万12万19万（固定支出）通过加强办公用具、清洁用具管理，降低办公费0.85万元通过严把出差审批关，严控出差人数和天数，降低差旅费6万元通过严控会议数量，精简会议耗材，降低会议费0.1万元结合改革情况，优化整合固定电话，降低通话费10万元通过强化源头管控，优化整合基层资料，推进无纸化办公，降低印刷费1.4万元通过优化精简日常订阅，降低会议费1万元方针目标细化措施关键举措关键举措确定与细化分解举例方针目标分解关键举措确定与细化分解举例特性要因图（鱼骨图）法由日本管理大师石川馨先生发明，故又名石川图。通过头脑风暴找出影响问题特性的因素，并将这些因素与特性值按照关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。定义：整理问题型（各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成关系）原因型（鱼头在右）对策型（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）类型：汽车燃料消耗大驾驶方法车辆燃料环境人无责任心公家汽油变速器操作不当急刹车精力不集中开英雄车竞争心作业忙乱加速过快道路信号过多路面差弯路多发动机空转热天冷天嫌麻烦维修不便照明不好工具不好维修不便火花塞机油成分过脏点火时间保养机油不净老化翻斗卸货着急竞争心习惯易熄火轮胎零件电路润滑油厂商水份辛烷值助燃剂高辛烷值在解决问题时，将各种各样似乎可构成原因的项目作为对象来考虑，搞清楚原因中的原因。把这些被考虑出的原因和问题，一个一个地按系统归纳。此时，因果关系图是一种很有效的工具！特性要因图（鱼骨图）法——抽丝剥茧，抓住核心主因杰斐逊纪念馆表面酸蚀严重，经研究发现：冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗的次数，大大多于其它建筑，受酸蚀损害严重。1.为什么要每天冲洗多次呢？——因为大厦每天被大量鸟粪弄得很脏。2.为什么有很多的鸟粪呢？——因为大厦周围聚集了特别多的燕子。3.为什么燕子喜欢聚集在这里？——因为建筑上有燕子喜欢吃的蜘蛛。4.为什么这里蜘蛛这么多？——因为墙上许多有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。5.为什么这里的飞虫这么多？——因为飞虫在这里繁殖的速度特别快。6.为什么飞虫在这里会繁殖得特别快？——因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。7.为什么这里的尘埃最宜飞虫繁殖？——尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足的阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此以超常的激情繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子的聚集，燕子吃饱了，就近在大厦上方便……解决问题的结论是：拉上窗帘。——杰斐逊纪念馆至今安然无恙。5WHY法（五个“为什么?”）5WHY法（5个为什么）——透过现象，揪出背后真因现场看到一位职工将毛毡放在两台机泵之间的过道上。1.为什么将毛毡放在地上?——因为地面有点滑，不安全。2.为什么地面会滑？——因为地上有油。3.为什么会有油？——因为机器在滴油。4.机器为什么会滴油？——因为有油从油泵联轴器上漏出来。5.联轴器为什么会漏？——因为联轴器内的橡胶衬套老化了。解决问题的结论是：用金属衬套来取代橡胶衬套可以一劳永逸。5WHY法（五个“为什么?”）5WHY法（5个为什么）团队共创法将收集到的信息，按其相互关系(相近性)归结起来，形成不同的组，以便问题解决的一种方法。定义：有助于打破思维定势。有助于从数据如山的信息中，找到有用的信息。有助于收集到大量的信息。有助于将各种想法、问题及相关数据联系起来。作用：团队共创法基本规则分组规则建议每组5-7人可以无序分组，也可以请利益相关者结成一个小组小组人数最好大致相当所有人的想法均有效所有的信息写在便签纸上互相聆听对方所有观点遵守时间限定探寻共识和行动承认差异和问题，而非表达“处理过的信息”（指由于顾及他人面子或者担心犯错而表达出的“不真实”的信息）研讨规则：团队共创法引导人员(一名)参与者(多人)管理各自的小组分享各自拥有的信息探询信息背后的意义制定行动步骤设定时间和任务引导参与者讨论提出有效的问题保持会议的目的始终居首要位置人员角色安排：※

引导人员在开始团队共创研讨前需提前告知参与者：清楚角色，让参与

者能更好的进入研讨状态。团队共创法开展步骤：1、聚焦主题，明确本次团队共识需要回答的问题是什么；2、头脑风暴，收集参与者所有的想法，并对各自所提出的想

法进行思考，每个人独自填写内心所有想法，记录到便签

纸上，将便签纸随意贴在墙上或白板上；（参与人员一律平等，不自谦、

不批判、不阻拦，数量越多越好）3、分类排列，不要交流，参与者按照文字内容的近似度，进行归类

；(不是

严格的逻辑归类，仅从直觉上的归类即可)4、提取中心词，现在可以自由交流了，共同讨论各个分类组，并解决分歧；5、图示化赋予含义，每个分类组按照其特性，分别取一个组名（如果一个

分类组内，有超过6条以上的内容，要将它们进一步细分，并分别取一个

组名。易于操作系统合理的价格发票处理及时价格议定提供清晰答案确认指示有礼貌可用时间信息准确及时更改最短的反应时间正确的发票正确的付款地址提供文件正确的配送地址快速回复及时提供报告快速的数据系统兑现承诺费用分摊无需等待系统停机最小化有效的系统支持系统培训需求最小化正确的审批者名称聚焦主题，在即时贴上记录你的想法，同时将他们贴在墙（白板）上。团队共创法再沟通交流，化解分歧。直觉归类，价格议定合理的价格兑现承诺易于操作系统系统停机最小化快速的数据系统系统培训需求最小化及时提供报告正确的审批者名称正确的付款地址正确的发票及时更改提供文件发票处理及时正确的配送地址费用分摊快速回复有礼貌无需等待提供清晰答案信息准确有效的系统支持团队共创法按照类型，组合你们的观点，并在每组上方写上题目。最短的反应时间可用时间系统准确性及时性成本客户服务小组研讨（第二轮）方针举措确定与细化120分钟（发表3组×10分钟）方针管理

之课题选定04日小组活动项目研讨改善活动周推进例会改善活动状况报告月汇报会

活动报告指导教授推进方法立足于一秒、一步、一滴、一度的小改善在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%，不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。改善活动——改善提案“持续改善”活动

不断追求完美公司重大课题部门课题班组课题改善提案人员参与率改善活动焦点课题输出方式6sigma报告（或TFT)课题（或8D）报告A3报告(或QC）改善提案表5%20%50%100%牵头人副总及以上部门长班组长员工焦点课题QC活动自主研究改善提案至下而上、至上而下的导出各类问题，明确改善层级及参与人员，使企业全阶层的人员（全员）参与改善活动；通过各层级改善输出形式的标准化，使改善经验便于纵向积累、横向快速展开。改善活动——改善课题好的开始是成功的一半候选课题《课题立项书》-草稿内外顾客关心的课题战略分解长期存在的问题跨部门难题降本增效课题促进同业对标指标提高适合的精益课题

课题是为了达成战略目标，给公司增加利润和给顾客带来价值所选定的课题。课题可以通过自上而下和自下而上两种方式产生。课题选定阶段为什么重要?1.课题选择明确课题的可行性，并确定合适的负责人.

.

.2.规划课题...对所确定课题进行优先排序、制定计划和安排人员...3.领导开展课题...调整、安排合适的资源实施整体课题，确保按期完成并培养技能......确保成效，总结经验教训，为未来课题提供基础4.评估结果并提供反馈课题选定是课题开展的关键一环选择合适的课题初始方向对课题初始方向进行分析、筛选对筛选后的方向进行展开、分解成具体课题建立、优化滚动的课题池准备详细的课题立项相关资料召开课题评审会确定重点实施的精益管理课题阶段一：课题库制定年度精益管理目标、计划阶段二：年度课题选择阶段三：立项评审根据年度目标筛选年度候选课题课题选择流程“第一次不要去摘这些地方的苹果!”“第一次可以允许去拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果，但慢慢就会没有啦!”想办法去摘这些地方的苹果——即通过努力是能够实现的课题。精益课题课题选择原则●客户（外部和内部）要求改善的●影响业绩必须要改善的●适当的范围，在课题计划周期内能够完成的

●为达成公司战略必须履行的

选择怎样的课题●已经掌握解决对策的.

→知道的解决方案实施就可以●因异常原因突发的.→查找异常发生原因解决就可以●范围太广.(现实中解决困难的)

→向煮沸海水一样●一次要解决很多.

→目标多了，结果都很难完成●起步太详细.效果不大→财务成果不大，得不到适当的支援

●没有可测定的指标.→改善前后要用测定指标衡量

应避免怎样的课题量化指标池工作量指标价值量指标经济技术指标产量、总产量、老产量、措施产量、新产量、商品量、商品率、产液量、污水处理量、电量、维护作业次数等产品收入、外创市场收入、利润总额、材料费、燃料费、电费、作业费用、外委劳务费、运输费、修理费、财务费用、人工成本、折旧折耗费等单位完全成本、单位现金操作成本、盈亏平衡点、作业频次、吨产品措施成本、锅炉燃料单耗、吨成品运输费等课题量化衡量指标注意事项时间进度课题必须在一定时间内完成但是也有例外情况，需要做好准备预防课题延期可测量的目标如果目标不可测量，那么课题便不可能成功需要有一个“从____到____”的陈述说明目前的指标，以及我们的目标课题范围课题范围的确定就是一个将方向进行分解（流程分解、指标分解），从而得出大小适中的潜在课题的过程；有些时候，方向就是一个课题，不需要进行分解；课题间不能存在改善内容包附、举措交叉关系小组讨论：开发确定课题单位级方针目标部门承接方针目标关键举措精益改善课题

（举措管理项目）责任人目标名称目标值目标名称目标值责任部门课题名称课题目标

（含目标值单位）当前基数

A

A11

a1a1-1

a1-2

...

a2

…

A12

…

B

B11

b1b1-1

b1-2

...

b2

…

B12

…

小组研讨（第三轮）课题的选定120分钟方针管理

之实施落地05分解方针贡献于上层方针的实现横向沟通部方针室方针课