教学材料《管理学》-项目六

学习任务1认知组织职能一、组织的含义组织是管理的基础，任何管理活动都基于一定的组织之上。组织可以从不同角度来理解和解释。1.从静态角度看，组织是一种实体作为实体的组织，是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义包含三层含义：（1）组织必须具有共同目标。（2）组织必须有分工与合作。下一页返回学习任务1认知组织职能（3）要有不同层次的权力和责任制度。2.从动态角度看，组织是组织工作作为管理职能意义上的组织，是指人们为了实现共同目标而建立一套科学的、合理的组织结构，并使其机制正常运转的全部活动和过程。它具有以下三个特点。（1）组织工作是一个过程。（2）组织工作是动态的。（3）组织工作应重视非正式组织。二、组织的分类按照不同的标准，可以把组织分为不同的类型。上一页下一页返回学习任务1认知组织职能1.按组织的规模程度划分按组织的规模程度可分为小型组织、中型组织和大型组织。按这个标准进行分类是具有普遍性的，不论何种组织都可以做这种划分。以组织规模划分组织类型，是对组织现象表面的认识。2.按组织的性质划分按组织的性质可分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织和宗教组织。（1）政治组织。上一页下一页返回学习任务1认知组织职能政治组织产生于人类社会出现阶级之后，包括政党组织和国家政权组织。在现代社会中，政党代表着本阶级的利益和意志，为本阶级指引方向、提出奋斗目标、制定方针政策。国家政权组织是国家进行社会管理的重要机器。（2）经济组织。经济组织是人类社会最基本、最普遍的社会组织，它担负着满足人们衣食住行和文化娱乐等物质生活资料需要的任务，履行着社会的经济职能。在现代社会中，经济组织是一个庞大复杂的组织体系，其中包括生产组织、商业组织、金融组织、交通运输组织和其他服务性组织等。上一页下一页返回学习任务1认知组织职能（3）文化组织。文化组织是以满足人们各种文化需求为目标，以文化活动为其基本内容的社会团体，这类组织如学校、图书馆、影剧院、科学研究单位等。（4）群众组织。这类组织是社会各阶层、各领域的人民群众为开展各种有益活动而形成的社会团体，例如工会、共青团、妇女联合会、科学技术协会等。（5）宗教组织。宗教组织是以某种宗教信仰为宗旨而形成的组织，代表宗教界的合法利益，组织正常的宗教活动。上一页下一页返回学习任务1认知组织职能3.组织按其内在结构，可分为正式组织和非正式组织哈佛大学心理学教授梅奥在其“人际关系学说”中首次提出了非正式组织的概念，非正式组织是针对正式组织而言的。（1）正式组织。正式组织是为了完成组织所规定的目标与特定工作而产生的法定组织结构。有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。正式组织具有三个基本特征。①目的性。上一页下一页返回学习任务1认知组织职能②正规性。③稳定性。（2）非正式组织。非正式组织是人们在共同的交往或工作过程中自发形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。与正式组织的特征相对应，非正式组织的基本特征是：①自发性。②内聚性。③不稳定性。上一页下一页返回学习任务1认知组织职能为了正式组织目标的实现，正式组织的管理者一方面要正确引导、善于利用非正式组织的积极作用；另一方面要对其进行有效的控制、利用，克服、消除其不利影响。三、组织工作的程序当一个管理者决定去组建一个组织或单位时，他们所要做的工作基本是相同的。他们都要明确为实现组织目标所必须进行的重要活动，并把这些活动组合起来，还要把其中一些活动委派给下属去执行，授予下属完成任务所必需的职权，并做好各项活动之间的配合工作。1.明确目标、计划和任务上一页下一页返回学习任务1认知组织职能组织工作的第一步是明确组织的目标和由目标派生出来的计划，并在此基础上进一步明确和归纳为完成这些目标和计划而必须从事的任务活动。对一个部门的主管来说也是这样，他首先要思考指派给本部门的任务是什么，以确定必须执行的主要工作有哪些。2.合理分工组织工作的第二步是依据拥有的人力、物力和财力资源，采取合理开发和利用的最优方法来划分各类业务活动。对组织的高层主管来说，这项活动表现为部门划分，就是将组织的各类业务活动分配给不同的部门，如果管理者所负责的业务活动的工作量还没有达到需要设立若干个部门的程度，则将工作直接指派给他的下属即可。上一页下一页返回学习任务1认知组织职能3.配备人员组织工作第三步是为组织结构中的各个职位配备人员，对高层主管来说是为各个部门委派管理人员来负责相应的工作。对部门主管来说则是为非管理性职位配备人员。4.授予职权组织工作的第四步是将进行业务活动所必需的职权授予各个部门的主管。对部门主管来说，则是决定应当授予下属多大职权才能使其完成任务。5.协调配合上一页下一页返回学习任务1认知组织职能组织工作的第五步是规定组织结构中的纵向和横向的相互配合关系。管理者不仅需要确定每个部门或每个人的业务活动，还需要将各个部门和各个人的业务活动连成一体。通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门连接成为一个有机的整体。6.调整组织结构根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。上一页返回学习任务2组织结构设计一、组织结构设计的含义组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系；组织结构的内涵是人们的职、责、权关系。因此，组织结构又可称为权责结构。组织结构设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合,建立和实施一种特定组织结构的过程.组织结构设计是有效管理的必备手段之一.组织结构设计主要针对三种情况：一是新建组织需要进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化，需要重新评价和设计组织结构；三是组织结构需要进行局部的调整和完善。下一页返回学习任务2组织结构设计二、组织结构设计的内容组织结构设计包括职务分析与设计、横向设计和纵向设计。组织横向设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映组织中的分工合作关系；组织纵向结构设计主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映组织中的领导隶属关系。（一）职务分析与设计职务分析与设计是组织设计的最基础工作。它首先要认真分析组织的环境、资源和目标，对组织的目标进行逐级分解，然后确定出组织实现目标的管理活动所需设置的职务类别和数量，以及每个职务所拥有的职责和权限。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计（二）横向结构设计组织横向结构设计解决的是组织的部门划分，即部门化。部门化是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。部门化是形成组织结构的重要环节，常见的部门化类型有：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、过程部门化等。1.职能部门化这是一种普遍采用的部门划分方法。它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质划分部门，即把相同或类似的活动归并在一起，作为一个职能部门。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计按职能划分部门的优点是：遵循专业化原则，主管人员的注意力集中在组织的基本业务上，因此，能充分发挥专业职能，更有利于组织目标的实现。这种划分方式也有其不利的一面，容易出现部门主义或本位主义，给部门间的协调带来困难。由于各职能部门专业化，使职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么都不考虑。2.产品部门化产品部门化是指按组织向社会提供的产品来划分部门，即把同一产品的设计、生产或销售等工作集中在相同的部门组织进行。其通常更适用于大型、复杂、多品种经营的公司。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计按产品划分部门的优点是：有利于发挥专用设备效益；有利于部门内的协调；它使得部门主管人员把注意力集中在产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。这种划分方式的缺点是：要求更多的人具有全面管理的能力；由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；产品部门独立性强，整体性差，增加了主管部门协调、控制的困难。国外大中型企业中的产品事业部就是典型的按产品划分的部门。3.地区部门化按地理位置来划分部门，即把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计对于一个经营业务地域分布较广的组织来说，按地区划分部门是必要的，因为不同地区的政治经济形势、文化科学技术水平、用户对产品的需求、购买习惯等都有很大差别。按地区划分部门，有利于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养综合管理人才。这种划分方式的缺点是：组织中需要更多具有全面管理能力的人才；管理成本高；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间往往不易协调等。4.顾客部门化顾客部门化就是组织按照自己所服务的顾客来划分部门。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计具体做法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门，如零售服务部、批发服务部、政府采购服务部等。按照顾客划分部门的目的是为了更好地迎合特定顾客群体的要求。采用这种方法最大的优点是：可以给顾客提供针对性更强、质量更高的服务。其不足之处是成本增加，协调的难度增加；还有就是如果顾客划分不当，容易造成忽视或放弃某一部分客户。5.过程部门化有的组织根据生产过程、工艺流程或设备来划分部门。这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的技能，便于设备维修和材料供应。不足之处是容易强调局部利益而忽视整体目标。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计（三）纵向结构设计1.管理幅度与管理层次组织设计中的一个基础内容是管理幅度和管理层次的确定。管理幅度是指一个管理者直接有效地指挥和监督下属的人数。由于管理者的精力和能力有限，每一个管理者的管理幅度也是有限的。如图6-1所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。最适合的管理幅度设计要依具体情况而定，对于一个组织来说，管理幅度的大小主要取决于人员素质、工作内容和性质、信息沟通的状况和组织环境。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计若主管或部属能力强、下属的工作性质类似、信息沟通渠道畅通、组织环境稳定，管理幅度可以加大；反之，管理幅度就要缩小。一般来说，管理者所处的层次愈高，管理幅度应相对减小。管理层次是指在一个组织内部，从最高管理者到最基层管理者的行政等级的数目。按照法约尔的管理理论，在组织内部自上而下形成一个等级链，等级链上有若干个管理层次。管理层次从表面上看，只是组织结构的层次数量，但其实质是组织内部纵向分工的表现形式。各个层次将担负不同的管理职能。管理层次的出现正是在于管理幅度的限制，在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构与锥形结构。扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。由于管理层次少，信息传递快，失真的可能性小，使组织的适应性增强；管理层次的减少，还会降低管理费用的支出；此外，较大的管理幅度有利于下属自主性和创造性的发挥。但过大的管理幅度也会带来一些局限性，如主管不能对每个下属进行充分、有效的监督和指导，对大量的信息不能加以仔细研究，从而影响信息的及时利用等。锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的尖峰结构形态，其优点和局限性与扁平结构正好相反。组织设计要尽可能地综合两种结构形态的优势，克服其局限性。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计2.职权分配职权划分是组织结构纵向设计的内容之一，解决的是组织结构中的职权问题。职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力，是经由一定的正式程序赋予某一职位的权力。职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。一旦某人从有权的职位辞退，就不再享有该职位的任何权力。职权分为直线职权、参谋职权和职能职权三种形式。（1）直线职权。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计直线职权是指给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力。正是这种上下级直线式职权关系从组织的最高层贯穿到组织的最底层，形成了一条指挥链，这条“指挥链”中的每一个环节的管理者都要接受上级的指挥，同时又具有指挥下级工作的权力。这种命令关系越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通越有效。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织运行的重要内容便是规定和规范这种关系。（2）参谋职权。参谋职权是一种有限度的职权。拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不具有指挥和决策权。参谋职权实际上是一种辅助性的职权。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计随着组织规模的扩大，组织的活动越来越复杂，管理人员尤其是高层管理人员越来越感到专门知识的缺乏，于是常借助一些助手协助其工作、利用不同助手的专门知识来补偿直线主管的知识不足，这些助手通常行使的都是参谋职权。（3）职能职权。职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使参谋人员不仅具有研究、咨询和服务的职权，而且在某种职能范围内（比如人事、财务等）具有一定的决策、指挥和控制权力。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。某些参谋人员会同时具有参谋职权和职能职权，比如，政府的监督部门能依据职能职权，在特定的职能领域内对下级监督部门有直接指挥的权力；再比如，化工厂的安全技师可能被授权强令停止无安全保障的生产作业，直至隐患被彻底根除；有些强调“质量优先”的企业，质量管理人员也需要拥有职能职权。与这种职权的扩大相对称，职能部门的职责除了要搞好服务、当好参谋外，还包括组织实施、专业协调和监督检查等。拥有职能职权的部门是严格意义上的职能部门。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计但在更通常情况下，参谋部门和职能部门这两种提法是交叉、混用的，如后面我们介绍的直线职能制结构实际上就是指直线参谋制，而职能制结构中的职能机构才是严格意义上拥有职能职权的职能部门。明确职能与参谋两个概念内涵上的异同，有助于更好地区别不同组织形式中的职权关系的性质。三、组织结构设计的原则在长期的管理实践活动中，人们积累了丰富的经验，也提出了一些能提高效率的组织结构设计原则。1.有效管理幅度原则上一页下一页返回学习任务2组织结构设计影响管理幅度的因素是多方面的，管理幅度会因组织或个人的差异而不同。由于管理幅度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题。所以，每一个管理者应根据不同情况并结合工作的性质以及被管理者的素质等特征来确定适合本组织的管理幅度，在保证管理有效性的前提下应尽量扩大管理幅度、减少管理层次。从而既能保证统一指挥，又有利于组织内信息的沟通。2.统一指挥原则统一指挥原则就是指组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥，并向这个上级负责。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计后来，人们又将这个原则发展为组织中每一个人只能接受同一个命令。如果有两个或两个以上领导人同时指挥，则必须在下达命令之前，进行相互沟通，达成意见后再下达命令，以免下级无所适从。统一指挥原则排除了组织中更高级别的主管或其他部门的主管越级指挥或越权发布命令的现象，有利于组织的政令统一，高效率地贯彻执行各项决策。但是，在实践中这一原则有时过于刻板，使组织缺乏必要的灵活性，同层次的不同部门之间的横向沟通困难，因此，在组织结构设计和沟通方式设计时应采取适当的措施予以弥补。3.责权一致原则上一页下一页返回学习任务2组织结构设计责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权力，权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务；有权无责将会导致权力滥用。组织赋予每一个职务的权力不能太小，也不能太大，一定要与所赋予的职责相适应，这是组织设计时必须注意的问题。4.分工与协作原则分工是指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成不同层次的部门或个人的单项任务或目标，并规定出完成各自任务或目标的手段和方式。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计分工是提高组织工作效率的基本手段，可以使每一个部门或个人专心从事某一方面的工作，增加熟练程度和技巧，配备专业化的仪器设备。协作是指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。组织是一个系统，作为其子系统的各个部门不可能相互脱离而独立运行，必须相互协调才能高效率地完成各自的任务，最终实现组织的总目标，所以分工与协作是相辅相成的。所谓分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这是提高组织运行效率的有效手段。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计5.机构精简原则所谓机构精简原则是指在能够保证组织业务活动正常开展的前提下，尽可能减少管理层次、简化部门机构，并配置少而精的主管人员。坚持这个原则的优点是非常明显的，第一个优点是组织精干，反应敏捷，协调工作量小，工作效率高；第二个优点是节省人员的费用和组织的管理费用。6.弹性结构原则弹性结构原则就是指组织的部门结构、人员的职位和职责是可以随着实际需要而变动的，以便使组织能快速适应环境的变化。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计为了使职位保持弹性，应按任务和目标需要设立岗位，而不是按人设岗。人员的岗位职责要根据不同时期的组织目标和任务的特性进行调整。各级管理人员要定期更换，努力做到一专多能、一人多岗。还可以通过实行多种用工制度使人员富有弹性。7.集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则就是根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。集权是指组织的大部分决策权都集中在上层。分权是指将组织的决策权根据各个层次职务上的需要进行分配。集权和分权的程度完全是根据组织在不同时期、不同环境下为了完成组织目标的需要而决定的。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计如何判明一个组织的集权或分权程度究竟有多大，有如下几方面的标志。（1）不同类型决策的集中程度。首先，组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多，则分权程度越大。其次，低层管理者所做的决策越具有重要性，则分权程度越大。最后，低层管理者所做决策的影响范围越广，则分权程度越大。（2）整个决策过程的集中程度。决策应是个全过程，而不仅仅是做决定这一步骤。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计如果有不同的部门参与了决策信息的搜集（如生产部门、销售部门），或者决策方案的拟订（如计划部门、财务部门）、决策方案的评价（如专家委员会）、决策方案的选择（某主管人员）和决策执行过程的监督（如下级或下属某部门），那么，这样的决策权限就是相对分散的。如果所有这些决策步骤都由某主管一人承担，则决策是较为集权的。决策之后、付诸执行之前，如果必须报请上级批准，那么分权程度就降低。被请示的人越多且其所处层次越高，则分权程度越小。（3）下属决策受控制的程度。如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加前提影响，那么分权程度就降低。上一页下一页返回学习任务2组织结构设计一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。分权程度低，也即集权程度高，主要好处是便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为，可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。过分集权的主要弊端是，可能降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力，并容易挫伤低层人员的积极性和主动性，同时高层管理者也难以集中精力处理重大的问题。分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。因此，集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。集权和分权的程度没有固定的尺度，关键是组织的决策者要高瞻远瞩、审时度势，根据需要把握好这个程度。上一页返回学习任务3组织结构的类型客观地说，要设计一种适合各种企业的理想的组织结构形式是非常困难的，因为每个企业所依托的环境、经营战略、技术特点和管理体制等都有各自的特点。即使仅针对某一特定企业，也难以设计出满足各种要求的组织结构形式，因为有许多要求实际上是相互矛盾的，例如，希望某种组织结构形式既满足迅速做出决策的要求，又能保证决策的高质量；既具有较强的创新和应变能力，又要保持相对稳定。实际上，组织结构并不能解决所有的组织问题。一个组织能否正常运行，除了要选择合理的组织结构形式外，还取决于人员配备、工作激励、行为控制和组织文化等诸多因素。因此，指望仅仅依靠组织结构解决所有问题，是不切实际的。下一页返回学习任务3组织结构的类型组织结构是随着生产力水平提高和社会的发展而不断发展的。在现代社会，常见的组织结构类型有七种：直线型、职能型、直线—职能型、事业部型、矩阵型、网络型、控股型。（一）直线型组织结构直线型是一种最早和最简单的组织结构形式。它的特点是组织没有职能机构，各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，如图6-2所示。直线型的优点是：①结构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；②垂直联系，责任明确。上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型缺点是：没有职能机构，要求管理者通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，造成负担过重。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线型只适用于规模较小，生产技术比较简单的组织。（二）职能型组织结构职能型是指设立若干职能部门，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门的领导，如图6-3所示。上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型职能型的优点是：管理分工较细，有利于工作的深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但这种组织形式容易出现多头领导，政出多门，破坏了统一指挥原则。（三）直线—职能型组织结构直线—职能型，也叫生产区域型。它是在直线型和职能型的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导，而在直线人员授权下可行使职能权。直线职能型组织结构如图6-4所示。直线职能型既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理，因此，这种组织形式普遍适用于各类组织。它也有以下几点不足：①下级缺乏必要的自主权；②各职能部门之间联系不紧密，易于脱节或难以协调；③直线人员与参谋人员的关系有时难以协调。上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型（四）事业部型组织结构事业部型也叫联邦分权化，它是一种分权制组织形式。是指在公司总部下增设一层相对独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制，如图6-5所示。事业部大多不是按职能而是按企业所经营的事业项目划分的，是具有经营自主权的专业化生产经营单位。事业部是分权化组织单位，它分割了一定的直线指挥权限，有进行采购、生产、销售的自主权。每一个事业部是一个利润责任中心，是产品责任单位或生产责任单位，有自己独立的市场，在总公司的统一领导下实行独立核算，自负盈亏。一般按产品、地域、顾客等标志来划分事业部。上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型事业部型的优点：①对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。②有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略。③有利于锻炼和培养综合管理人员。其缺点：①事业部制存在着分权所带来的一些不足，如本位主义、指挥不灵、企业整体性差、职能机构重复设置以及管理人员增多等。②事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。它主要适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。（五）矩阵型组织结构上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统，如图6-6所示。这种形式的组织结构最初出现在20世纪50年代末，被用于完成某些特殊任务。矩阵型组织结构的优点是：①使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员的综合优势。②具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组建，完成任务后又可以撤销。上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型其缺点是：①由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从；②工作出现差错时，不易分清领导责任。这种组织结构主要适用于创新性较强的科研、设计、规划等项目的工作或单位。（六）网络型组织结构网络型是一种以知识经济为背景，利用现代信息技术手段建立与发展起来的一种新型的组织结构。它是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠业务外包进行制造、销售或其他关键业务的经营活动的结构形式。上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理者提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。公司总部的主要职责是制定战略、政策以及协调各契约商之间的关系。网络型组织结构形式如图6-7所示：网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃，主要优点为：①降低管理成本，提高管理效益；②实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；③简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型缺点是：①管理人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，并且需要科技手段和外部环境的支持；②网络组织结构比较适合于玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。该组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。（七）控股型组织结构控股型组织结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且还保留着独立的法人地位。上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型基于持股控制的关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成了母公司，被母公司控制和实质影响的各企业单位则成了子公司；被母公司一般参股的企业则成了关联公司。关联公司、子公司与母公司构成了以母公司为核心的企业集团，如图6-8所示。控股型组织结构的特点：母公司与子公司、关联公司之间不存在上、下级的行政隶属关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系；母公司凭借所掌握的股权向子公司或关联公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。上一页下一页返回学习任务3组织结构的类型控股型组织结构是实行现代企业制度的企业常常采用的形式，它有利于企业规模的多元化扩展，有利于社会资源的整合。除上述组织结构形式外，管理学家们仍在不断根据时代发展的需求，创建一系列新的组织结构。总之，随着知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，组织外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变革与创新定会层出不穷，管理理论界将会不断探讨出适应组织需要且反映时代特色的、新的管理模式。上一页返回学习任务4人员配备一、人员配备的含义人员配备是组织设计的逻辑延展。组织设计为组织的运行提供了可供依托的框架，框架要发挥作用，实现组织整体效益，还需要由人来操作，这就需要进行人员配备。人员配备是指对组织各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以适合的人员去充实组织结构中规定的各项职务，从而保证组织正常运转并实现预定目标的职能活动。二、人员配备的重要性人是组织中最重要的资源，组织的有效运行，组织目标的实现，无一不是由人所决定的。人员配备是组织职能的重要组成部分。下一页返回学习任务4人员配备而人员配备主要涉及的问题是人，因此，它在整个管理过程中占有极为重要的地位。1.人员配备是组织有效活动的保证2.人员配备关系到领导和控制工作的开展3.人员配备是组织发展的准备三、人员配备的原则要根据组织结构所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的配备，必须坚持以下几个重要的人员配备原则。（一）因事择人原则上一页下一页返回学习任务4人员配备因事择人是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下安排和设置职位；其次要求占据该职位的人员，应具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。（二）因材施用原则因材施用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中个人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。上一页下一页返回学习任务4人员配备如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人员的浪费和流失。（三）用人所长原则用人所长是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”“全才”是不存在的；即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。（四）动态平衡原则上一页下一页返回学习任务4人员配备处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断地提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。四、人员配备的内容组织结构中人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。管理学中的人员配备主要涉及对主管人员进行恰当而有效的选聘、培训和考评。上一页下一页返回学习任务4人员配备（一）主管人员的选聘主管人员的选聘就是采用科学的方法挑选或聘请合适的人员从事特定的管理工作的过程，其实质是寻求管理工作与人员之间的最佳配合。选聘主管人员要依据职位本身的要求和受聘者应具备的素质和能力进行选聘。1.主管人员选聘的方式（1）内部招聘。内部招聘是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。上一页下一页返回学习任务4人员配备内部招聘具有的优点：①有利于保证选聘工作的正确性；②有利于使被聘者迅速展开工作；③有利于调动组织成员的积极性；④有利于吸引外部人才；⑤选拔费用低。内部招聘也可能带来的弊端：①易引起竞争同事的不满；②易造成“近亲繁殖”的现象；③备选对象的范围狭窄。（2）外部招聘。外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。选聘员工具有动态性：特别是一些高级员工和专业岗位，组织常常需要将选择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场。上一页下一页返回学习任务4人员配备外部招聘的优势：①被聘人员具有“外来优势”，比如被聘者没有“历史包袱”；②外部招聘有利平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③外部招聘能够为组织输送新鲜血液。外部招聘也有许多不足：①外聘干部的工作适应期长；②不易准确地判断被聘者的管理才能；③易造成对内部员工的打击。2.主管人员选聘的程序为了保证员工选聘工作的有效性和可行性，应当按照一定的程序并通过竞争来组织选聘工作。具体的步骤如下：（1）制订并落实招聘计划。上一页下一页返回学习任务4人员配备当组织中出现需要填补的工作职位时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求制订招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。选聘工作机构既可以是组织中现有的人事部门，也可以是代表所有者利益的董事会，或由各方利益代表组成的专门或临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息，向组织内外公开招聘，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。（2）对应聘者进行初选。当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。上一页下一页返回学习任务4人员配备内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行；对外部应聘者则需要通过简短的初步面谈，尽可能多地了解每个申请人的工作经历及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。（3）对初选合格者进行知识与能力的考核。在初选的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致的测试与评估。其内容是：智力与知识测试；竞聘演讲与答辩；案例分析与候选人实际能力考核。（4）选定录用员工。上一页下一页返回学习任务4人员配备在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次进行亲自面试，并根据工作的实际与聘用者再作一次双向选择，最后决定选用与否。（5）评价和反馈招聘效果。最后要对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且要对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与过失，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。（二）主管人员的考评上一页下一页返回学习任务4人员配备人员考评，即对组织成员的考核与评价，是人员配备工作的一项重要内容，也是整个组织管理体系中的一个重要组成部分。通过考评可以对主管人员的工作能力、工作行为和工作结果有所了解，为人员的变动提供依据，保证人员配备的动态适应性。同时，考评也为主管人员的薪酬管理和制定针对性更强的培训方案提供了依据。1.人员考评的内容要进行一项考评，首先需要确定考评什么，即考评的内容。当对一个人进行评价时，若就其整体状况进行分析，是很难操作也是很难全面而准确的。上一页下一页返回学习任务4人员配备通常的做法是分解出几种要素，然后分别按着这几种主要的要素方面去评价。目前常见的划分要素是德、能、勤、绩四个方面。（1）德。考评员工的思想觉悟与职业道德。职业道德直接关系到员工的工作质量、为社会所做的贡献、对社会精神文明的影响等。（2）能。考评员工从事业务技术工作所要求具备的专业理论水平与实际能力。能力是做好工作的基本条件。在智力资本对组织贡献率越来越大的今天，对员工知识与能力的考评越来越重要。上一页下一页返回学习任务4人员配备技能本身已成为员工价值与组织支付薪酬的重要依据，同时，技能考评也是员工使用的重要依据。（3）勤。考评员工主观上的工作积极性和工作态度，包括在工作中表现出来的热情与干劲。员工的工作态度对工作的成果与贡献也具有十分重要的意义，因此，它构成了考评的重要内容。（4）绩。考评员工在工作过程中的实际成绩与效果。这是最重要的考评内容，是确定对其评价、奖酬、使用的最基本的依据。上一页下一页返回学习任务4人员配备2.人员考评的要求考评工作直接关系到考评的目的能否实现，要做好考评工作，必须注意以下几点：（1）考评指标要客观。考评，是以考评的指标为基础的。这就需要根据考评的内容，设计一系列考评指标，通过指标对人员的工作绩效进行衡量。指标的客观性要求：指标的含义要明确具体；指标尽可能量化。（2）考评方法要可行。每一种考评方法都有各自的特点和适用条件，因此，必须明确所采用方法的条件，正确选择考评方法。上一页下一页返回学习任务4人员配备考评方法很多，如考试法、成绩记录法、比较评价法、自我考评法等。（3）考评次数与时间要适当。确定考评的时间间隔应视主管人员个人情况以及主管职位的相对重要性而定。一般来说，大多数组织对各级主管人员的考评多是一年1~2次，对新选聘的主管人员的考评次数要多一些。（4）考评结果要反馈。考评的结果应该告诉被考评者，使得被考评者知道自己的优点和不足，以便在今后能够扬长避短，不断改进。上一页下一页返回学习任务4人员配备在考评结果的反馈中，一定要注意方式，不要打击被考评者的信心，使反馈能起到促进被考评者提高能力和绩效的作用。（5）考评层次要多样化。考评包括自我考评、上级考评、下级考评、同事考评等。3.人员考评的方法人们在实践的基础上总结了很多管理人员考评的方法，其中行为锚定法、关键业绩指标法等是实践中较常用的方法。（1）行为锚定法。行为锚定法是一种以工作行为为依据进行考评的方法。上一页下一页返回学习任务4人员配备其基本思路是：描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。行为锚定法的程序：一是记录关键事件；二是进行整理和规范化表述；三是系统全面地进行比较；四是进行形式设计，建立最终的锚定评分表。（2）关键业绩指标法。关键业绩指标法是指通过确立关键业绩指标来提高绩效考评的信度与效度。此办法的关键是建立合理的关键业绩指标。一般来说，使用关键业绩指标的考评方法，要研究组织内部各种工作流程的输入和输出情况，找出关键参数并加以衡量，然后概括、整合、量化处理，这样才能合理地确定绩效考核的关键指标。上一页下一页返回学习任务4人员配备关键业绩指标法符合一个重要的管理原理，即“二八原理”。在一个企业的价值创造中，80%的工作价值