关于天津国有资本投资运营有限公司人力资源管理情况的调查

关于天津国有资本投资运营有限公司人力资源管理情况的调查一、天津国有资本投资运营有限公司人力资源情况介绍1、公司简介公司设有6个部室(综合部、项目部、投资规划部、融资财务部、审计部、资产管理部)，设部长、副部长职位。公司现有员工57人，员工编制有三种类型构成:行政事业编制、事业编制、合同制。其中行政事业编3人，事业编制24人，合同制员工30人。在编人员占总人数的47%，合同制占53%。在职员工中，拥有研究生学历2人，占3%；本科学历24人，占42%；大专20人，占35%；中专和高中以下11人，占20%。目前30岁以下员工有17人，占30%；31岁～40岁有22人，占38%；41岁～50岁有14人，占24%；50岁以上4人，占8%。现有高级职称3人，占5%；中级职称11人，占20%；初级职称4人，占7%；无职称39人，占68%。2、人力资源管理工作状况。一是在选人方面，对于公司亟需的专业技术人才，主要是通过发布招聘广告，从外部引进所需人才，目前有4名部长均通过外部公开招考录用，除此之外，均为上级委派或原来公司留下的老员工等其他途径获得。员工的职位提升方面，公司的高管基本由上级政府主管部门组织安排，公司中层管理人员则由公司董事会决定。二是在育人方面，由于公司发展较快，主营业务繁忙，公司暂时没有对员工进行系统性、针对性的培训记录。目前员工开发主要依赖岗位工作实践的自我培训，未建立有效的员工培训体系。三是在用人方面，公司一直未进行有效的人力资源规划，人员能力素质结构十分模糊，同时，公司从成立之初就没有明确的工作流程设计、工作分析和任职资格系统，目前主要依赖管理人员的主观评价，个人的喜好成了用人的重要标准。四是在留人方面，从已获得的信息来看，企业国字号背景是目前能留住员工的主要因素。为了配合绩效工资的发放，公司现有一套绩效考核方案，主要采用由上往下的考核模式，对部门和员工从工作任务完成情况、工作执行力、工作态度等方面进行考核，以主观评价为主，考核周期有月度考核和季度考核两种。为了提高员工的工作积极性，最大程度激励员工，公司参照事业单位制定了由基本工资+绩效奖金+福利待遇的结构薪酬体系。基本工资由员工的岗位级别决定，共5档；绩效奖金则由部门绩效考核和个人绩效考核得分综合决定。二、人力资源管理理论阐述从资源开发角度来看，人力资源管理是对人力这一特殊资源进行开发、利用和管理，包括人力资源的智力开发，现有能力开发和潜能挖掘等；从质和量两方面来看，人力资源管理既要保持生产过程中人力和物力通过最佳比例结合，获取最大效益，又要对人的思想和行为进行管理，调动人的生产积极性和主观能动性，使人在获得自身价值体验的基础上达到组织目标；从管理职能角度来看，人力资源管理主要通过处理组织中“人”和“事”的规划、任用、领导和控制等调动组织内其他资源以达到效率和公平的管理目标，是企业的一个基本管理职能。综合来说，人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。从战略管理层次看，人力资源管理与企业长期发展战略紧密相连，为企业实现战略目标提供人力保障；从战术层次看，人力资源管理是选人、育人、留人和用人等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动。三、天津国有资本投资运营有限公司在人力资源管理方面存在的问题分析1、人力资源规划和制度建设滞后。（1）公司缺乏中长期发展战略规划与战略有关的也仅有年度工作总结与计划。公司作为事业单位时，对这方面的需求不是很强烈，没有这方面的意识，更谈不上开展人力资源规划。目前人员结构不合理与前期没能打下一个良好的基础有直接关系；公司目前的主要职能对应的业务分别涉及不同的行业领域，各个业务模块需要各种类型的专业人才，但是由于处于过渡期，这项工作还没来得及展开，直接导致目前许多工作因人才缺乏而无法进行。（2）缺乏岗位职责标准和员工任职资格制度从调研情况来看，受托公司组织机构(部门)设置还是比较符合“企业性质”与企业使命的，也与国内相同企业组织机构设置相近，尽管存在个别部门职责太多太重(如综合部)，而有些部门职能交叉重叠(如投资规划部与融资财务部)。最关键的是部门工作岗位分析与设计近似虚无。每个部门到底需要设置哪些工作岗位目前看来比较含混、模糊，每个工作岗位的岗位规范和工作说明书均没有。同时，公司的岗位分工不专业，职能重叠，不清晰；岗位职责文字表达笼统抽象，不具体，造成职责不明，职责划分混乱的情况。因此，公司组织规划的基础性工作缺失较大，任重道远。（3）人员素质和岗位需求不匹配、业务骨干严重匮乏、人员观念落后从学历上看，公司以大专为主；从职称上看，拥有高级职称的员工比例较小，作为政府专业的投融资平台，公司专业程度高的高学历、高技能的人才严重不足。通过访谈和调查问卷，公司现在既有专业知识，又有实践经验、工作能力的人员不多，导致各业务的开展受到一定的限制，业务骨干匮乏，人员素质与岗位需求匹配度不好。公司目前最需要的人才是开展各项业务所需的专业人才，其次是能独挡一面的高管和合格的中层管理人员。同时，目前公司员工观念相对落后，并没有随企业性质的改变而有实质性的变化。2、人员招聘与配置不科学通过访谈和公司目前的岗位设置情况来看，公司目前的人员配置存在较大的随意性和无序性，个别部门内部“一岗多职，一职多人”现象较为突出。由于岗位职责分工不明确，工作大多靠口头传授，因人设岗，人岗匹配度低，员工专业技能无法满足工作需要等问题，导致工作推诿、互相攀比等现象时有发生，严重影响了工作效率和质量，甚至出现工作多数情况不能按时按质按量完成。由于公司缺乏淘汰机制，无法形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，致使岗位能力和员工素质不相匹配，影响企业的整体发展。公司的经营理念是“政府主导、市场化运作、企业化管理”，从理论上讲，公司应拥有相对独立的法人财产权、经营决策权、人力开发与管理权等，但从实际情况来看，目前在公司人员招聘与配置权上缺乏独立自主性，直接导致该进的人进不来，不该进的却扎堆进入，同时，由于缺乏科学有效的聘任和使用机制，使员工无法在最适合的岗位上工作，员工的能力结构与企业未来发展要求相差甚远。3、人力资源培训与开发力度不够。（1）公司对员工培训与开发认识上有待提高从实际情况来看，公司在册员工57人，40岁以下年龄占68%，大中专以上学历有51人，完全具备接受专业技术培训的资质与条件。现代社会已经进入终身学习时代，企业内外部环境条件变化快，新技术、新知识、新观念层出不穷，需要我们不断学习，培训学习是员工的终身需要，是企业应对挑战的必然选择。（2）员工培训与开发的力度较小公司业务经常性发生调整，岗位需求必然随之发生变化，这是客观事实，无法改变。企业培训工作的落后，不能对内部员工能力进行开发培养，使得员工素质的提高没有保证，针对这些业务的调整，大多数员工显得束手无策。3.职业生涯规划的缺失。由于企业没有对员工进行有针对性的管理，使员工素质的提高缺乏目标。员工感受不到公司对个人发展的关心和指引，员工看不到自己在公司未来的发展目标，不知道素质提高了能有什么用，自身提高素质的这种需求就会减弱。员工晋升的空间较小，晋升通道单一，无法对各类专业人员实现充分的激励。4、绩效管理与考核比较欠缺。（1）缺乏科学系统的绩效管理体系一是绩效管理的主要目的是引导企业和员工走向正确的方向，而目前公司已有的考核体系因没有企业战略的导向，显得考核的目标十分盲目，仅仅为考核而考核，这动摇了考核的基础，使绩效管理工作失去了方向引导。二是公司的绩效目标不明确也直接导致了员工工作努力方向不明，限制了员工积极性的发挥，无法为企业未来发展服务。三是没有科学的工作分析和岗位描述，考核失去了其执行的基础。（2）考核指标体系欠规范一是由于只考核到部门，考核指标没有形成一个结构化的体系，对公司的关键业绩指标没有彻底地层层分解至基层，导致公司压力不能很好传递。二可操作性差，对于考核指标没有具体的评分标准，无形中加大了个人主观因素的影响，使得个人绩效考核走形式的可能性比较大。三是员工反映公司制定的考核指标不够全面，员工对自己的工作职责和工作的考核标准不是很清楚，这也是考核最后无法落实的重要因素。（3）绩效管理过程不足整个过程缺乏跟踪、检查，导致各部门指标完成情况不能时时动态掌握，以至不能及时发现问题作出调整。并且考核实施过程中形式过于随意，考核结果不能真正反映业绩的优劣。部门考核主要采取工作总结、考核领导小组打分相结合的方式来进行。由于考核小组成员和被考核人是同一体，再加上考核指标和考核标准都给人以很大的回旋余地，导致最终的考核结果流于形式，并不能真正的反映各部门实际工作情况的好坏、工作业绩的优劣。另外，绩效考核周期过于稠密(周考核基础之上的月考核)，容易引发“考核疲劳症”，出现“被考核者”为了“工作考核而工作”，而“考核者”则“为了考核工作而考核”，导致考核无法达到改进绩效的目的，最终导致“印象考核”和“情感考核”。5、薪酬体系、结构、等级设计不合理目前的薪酬体系对员工的激励作用不大，也是员工积极性不高的一个重要原因。一是公司薪酬沿用原事业单位的结构化薪酬体系，没有针对公司现在的实际情况进行有针对性的设计，“平均主义”、“大锅饭”思想较重。由于考核的不确定性，奖金的确定基本没有与业绩挂钩，公司的薪酬体系缺乏业绩导向。二是公司薪酬层级过于简单，共设有“试用工级、一般员工级、高级员工级、副部长级、部长级”5个层级，每个等级只有一个薪酬级别，这意味着除了升职就没有薪酬提升空间，不利于员工能力的提升。薪酬主要依赖职务的高低，没有针对不同性质的岗位设计不同的薪酬结构，不能对各个职系的员工实现最大的激励。三是不同岗位之间的薪酬差距小，没有体现不同岗位、不同重要性的员工对于企业贡献的不同。既不能体现岗位价值，也让高端人才容易产生不公平感。现有收入结构也没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位和级别的员工。最终是薪酬水平即使相对比较高的情况下，大家的满意度并不会随之提高。直接结果是如果提高薪酬水平，除了增加管理成本外，也很难发挥其激励作用。四、建议与措施1、改善天津国有资本投资运营有限公司人力资源管理的思路一是根据内外部环境分析和公司目前的经验现状，制定公司中长期发展战略。配合公司战略，构建新型的企业文化，锻造公司价值观和管理理念。二是根据公司的发展战略的需要，进行目前公司的人员需求分析、岗位调查、工作分析，确定岗位职责、所需要的能力等，制定公司五年期人才发展规划、工作说明及任职资格体系。三是以岗位职责为出发点，以公司整体业绩为导向，针对不同类型的部门和不同类型的岗位设立关键业绩指标，并基于此建立完善的绩效管理体系，其内容包括适用范围、考核流程、考核维度、考核周期、考核主体、考核对象、考核结果的使用和处置等内容。四是根据岗位要求的责任、技能、努力程度与工作环境等因素进行岗位评价，确定岗位的内在价值；并以此结果为依据，建立以岗位价值为核心，以考核为发放依据，是绩效考核指标抽象笼统，无岗位差异性，没有细化、量化，兼顾公平与效率的薪酬体系。2、改善天津国有资本投资运营有限公司人力资源管理的建议。（1）要健全符合现代企业制度的法人治理模式理顺公司与政府的关系，真正使公司成为区属国有资产经营管理主体、城市基础设施及公用项目投融资平台和市场化运作主体。帮助子公司按照现代企业制度建立健全董事会、监事会，配备董事长和总经理。（2）要优化公司组织结构强化母公司的资本管理职能，授权子公司进行项目运作。在原组织结构基础上，将业务关系相近的部门进行重组，进一步明确部门的管理职责，派强手专门负责公司人力资源管理工作。（3）要制定公司发展战略企业的所有管理都是为了实现战略目标所服务，由于