成本管理制度十篇

成本管理制度十篇

成本管理制度篇1

一、总则

为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施

工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文

件，制定本制度。

各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目

成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成

本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。严格遵守国

家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支

标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、

扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、

上级财务主管直至公司领导报告。

各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测,

编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算

和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。

二、施工项目成本管理体系

（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，

项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。

（二）职责分工:

财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口

径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成

本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据

月度成本计划编制月度资金计划，经宣批后具体监控实施；负责

成本分析工作，提供成本分析报告。

综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编

制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使

用情况进行分析C制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，

控制间接费用开支

工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳

务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料

用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结

算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体

实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组

织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。

机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计

划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权

限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购

合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、

机械设备的进退场管理，建立物资、设备各

类台帐，上报统计报表。

安协部：负责地方事物的协调工作，安全技术措施费的使用

管理工作，制定安全管理制度的实施细则，监督、执行各项安全

生产的指令和规章制度，确保安全生产。

合同部：负责编制成本的年、月度计划，根据计划监控成本，

协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、

变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时

收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的‘对上、对下计

量工作；按月正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统

计已完成工程劳务费用。

试验室：协助制定成本计划，严格控制试验检测费用，优化

各种组成设计及配合比，最大限度降低工程成本。

三、成本预测

通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前

提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目

成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，

提高预见性。因此，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的

依据。

项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化

的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项

目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本

项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。

四、成本计划

（一）成本计划的编制

项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成本计划。

对于跨年度施工的项目，还应当于每年一月份完成编制本年度的

成本计划。

成本计划编制的基本程序为：搜集和整理资料f编制工程项

目总成本计划f与目标成本进行对比分析f确定项目总成本f对

总成本计划进行适时修订f编制阶段性（年、季、月、特定期）成

本计划f编制责任（按部门）成本计划；

项目总成本计划编制程序为：编制各分项工程、分部工程、

单位工程的资源消耗数量计划一编制各种资源的总成本一编制工

程项目总成本计划。

（-）成本计划编制的依据

成本计划编制应当取得真实、详实的技术、经济资料，包括

但不限于下列资料；

1、主合同文件及其附件；

2、公司与本项目签定的《经营承包合同》和标后预算文件；

3、实施性的施工组织设计及分项工程施工技术方案；

4、业主下发的实施性施工技术指导意见；

5、生产计划；

6、拟使用的所有机械设备实际生产能力及其利用情况；

7、调入和招聘的所有人员工作技能情况；

8、购入的各种材料性能情况；

9、所在地人工、材料和机械实际价格和自有人工、机械配备

情况；

10、业主、公司、本项目的相关技术规范、制度和办法；

11、以往同类项目的实际成本情况以及有关技术经济指标完

成情况的分析资料；

此外，项目还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解

影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和

降低成本的具体措施，为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成

本资料。

成本管理制度篇2

一、销售成本管理原则与规定。

（一）原则：销售成本计算与结转必须遵循原则。

1、真实性:销售成本计算与结转必须坚持真实性原则。

2、对应性:销售成本与销售内容要保持对应。

3、一致性:销售成本计算、结转方法要保持一致。

（二）规定：各经营核算公司在销售成本计算时要认真检查成

本单价计算正确性,在此基础正确计算销售成本，任何公司、部门

和个人均不得人为调节成本。对除技术性差错以外成本调整必须

附有说明或调账依据，对无依据或虽有依据但理由不充分调整成

本现象将予责任人限期改正、通报批评直至经济处罚处理。

二、销售成本结转方法。

（一）销售成本单价确定方法。

1、月末移动加权平均法：

适用于有正常商品编号商品销售成本单价确定。一般每月末

计算一次，成本核算人员应对计算完单价进行认真检查，保证单价

正确无误。

2、个别认定法:适用于外购商品单价确定。

3、估价法：适用于已销未入库商品销售成本价确定。对因特

殊原因形成已销未入库商品月末要估价，以估价计算结转销售成

本，估价由业务员提供，财务成本核算员进行操作。

（二）销售成本结转方法。

1、实行电算化公司月末按菜单操作由机器自动计算结转，实

行手工记账单位可分批计算结转。

2、对于总部返还价格保护等配件成本要坚持配比原则，既可

按当期实际发生额冲减当期成本，也可按当期存销比例分摊列入

成本，但一个财政年度内结转方法要一致，存货中相应编号月末结

存价值不得大于零。

成本管理制度篇3

第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识,

严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋

程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。

第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、

监督制约、依法合规”的整体原则C

1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，

在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方

面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、

不计成本、不重效益的随意行为。

2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单

位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与

协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。

3、监督制约原则。根据—部门预算管理的要求，通过预算分

解、定额包干、适度奖惩、财务—的手段，达到监督制约的效果。

各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。

4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据

和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办

事。

第三条：中心戌本费用项目按_质分为变动费用和刚—费用（相

对）两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚—费用实施—约束管

理。

第四条：实施—约束管理的成本费月有—总额，职工福利基金、

工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积

金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、

各类税金及附加等项目C

第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业

务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待

费等项目。

第六条：刚—费用实施—约束管理，由计划财务部门根据全年预

算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。

变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复

及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，

报中心批准后实施。

第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况,

考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，

以应对临时_、专题_、实发_、大额—的相关经济事项。动用总预

备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能

部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施

单列，在定额以内使用。

第八条:对各项变动费用定额包干的具体说明

1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。（部

门核算指标中不含境外培训和专题—考察发生费用）凡涉及一个以

上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分

摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。（具体报

销规定参照及。

2、办公费：核算各管理部门办公月品的耗用，以及其它应列

入“办公费”科目的费用。不含业务部门的办公费用（在“业务

费''科目核算）。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一

计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出

库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减

采购部门的变动费用指标。

3、业务费：核算各业务单位开展.技术工作发生的相关费用，

包括在仓库领用的办公用品。

4、修理费：包含房屋修缮费和设各修理费。设备修理费包括

车辆维修费、_设备维修费、通用设备维修费、有关—设备的维保

费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由

具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论计划财务部门

平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。

5、燃料动力：核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。

其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各

车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。

6、器材配件:核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零

配件和小型设备、器具。

7、运输费：核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养

路费、以及其他力源费等C

8、电话费：核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、

以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际

使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。

9、业务招待费：核算各部、室开展管理工作和业务活动发生

的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执

行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店

第九条：，中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费

用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单

位，将提出预—提示。（有关表格附后）

第十条:各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发

生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。

第十一条：为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动

费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。

成本管理制度篇4

1范围

本文件规定质量管理体系财务资源的需求分析，控制和质量

管理体系财务测量的范围、方法和结果应用及其实施。

本文件适用于企业内各部门质量成本形成过程中费用和损失

的统计分析。

2术语和定义

下列术语和定义适用于本文件。

2.1质量成本:为获得顾客满意的质量并对组织外部做出质量

保证而发生的费用以及没有达到顾客满意的质量而造成的损失。

2.2预防成本:为预防产品不能达到顾客满意的质量所支付的

费用。

2.3鉴定成本:为评定产品是否达到所规定的质量要求，进行

试验、检验和检查所支付的费用。

2.4内部故障成本:产品在交付前因未能达到规定的质量要求

所造成的损失。

2.5外部故障成本:产品在交付后因未能达到顾客满意的质量

所造成的损失。

2.6外部质量保证成本：根据顾客要求，组织向顾客提供证实

质量保证能力所发生的费用，包括特殊的和附加的质量保证措施、

程序、数据、证实试验和评定的费用。

2.7质量损失：由于质量不能满足顾客的要求或合理的期望,

从而导致资源浪费或丧失潜在利益所造成的经济损失。

2.8质量管理活动费：指为推行质量管理所支付的费用和为制

定质量政策、计划、目标、编制质量手册及有关质量体系文件等

一系列活动所支付的费用。质量管理咨询费、质量奖励费、质量

情报费、印刷费、办公费等管理费用°

2.9质量审核及评审费：是指产品加质量管理体系评审费、会

议费及有关费用，包括内审、外审费用及二方、三方的审核费用。

2.10质量培训费：为达到质量要求或产品质量的目的，提高

职工的质量意识和技能，以及质量管理的业务水平进行培训支付

的费用，授课人员和培训人员的有关书籍费、资料费、文具费及

授课补助等费用。

2.11顾客服务费：为顾客培训使用和维护人员，进行售后服

务和开展顾客满意程度的调查分析和评价等方面的活动所发生的

费用。

2.12其他预防费用：包括质量及可靠性组织机构的行政管理

费用，以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用。

2.13其他鉴定费用：指鉴定产品质量进行试验所需其他费用。

2.14废品损失：报废的不合格品所造成的净损失。

2.15返工/返修损失：对不合格品进行返工、返修所造成的直

接损失。

2.16停工损失：由于质量问题而引起停工，导致设备、人员、

材料闲置，减少产量和影响交付所造成的直接损失。

2.17其他内部故障费用：其他与内部故障成本相关的费用，

如因重新设计、资源闲置、质量事故处理费、产品降级损失等费

用C

2.18索赔费：因产品质量未达到标准，在服务承诺范围内，对

顾客提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用，包括赔偿金（罚金）、

索赔处理费及差旅费。

2.19保修费：根据保修规定，为月户提供修理服务所支付的

费用和保修服务人员的工资总额及提取的‘福利等费用。

2.20其他外部故障费用：其他与外部故障成本相关费用，如

客户不满意而发生的折价损失等费用。

3职责

财务部是质量成本控制的归口责任部门。按月汇总质量成本

各项指标、按季度分析，定期写出质量成本分析报告。

4管理程序

4.1质量成本统计

4.1.1质量成本统计的基本要求

a）应严格区分质量成本中应计入产品成本和不应计入产品成

本的费用；

b）划清各型号产品之间的质量成不、划清直接费用与间接费

用的界限；

c）凡能直接计入型号产品的质量成本要直接计入；

d）与几个型号产品有关的费用，必须采用合理的分配标准，

在各个型号产品之间正确分配°

4.L2质量成本的归集

在生产经营活动中发生的属于质量成本费用的各种原始凭证,

由各部门的质量检验人员及有关人员进行归集质量成本的各项费

用，并上报本部门财务核算人员。

4.L3质量成本登记台帐

各部门将归集的质量成本费用，按科目进行登记，并建立质

量成本登记台帐。

4.L4填制质量成本报表

各部门每月根据“质量成本登记台帐”汇总，按产品类别、

项目填写《月份质量成本表》、《废品损失月报表》及《废品损失

原因统计表》（见附表a、b、c）o报表封面分别由各部门领导、财

务核算负责人、制表人签字。

4.1.5质量成本报表汇总

财务部每月对各部门上报的质量成本报表进行汇总，并登记

“质量成本台帐”。

4.2质量成本分析

4.2.1各部门的质量成本分析报告的上报时间

各部门按季度上报本部门的质量成本分析报告，时间为季度

末次月6日前。

4.2.2质量成本主要指标分析

质量成本主要指标分析为：基本指标分析、各基数的比较分析、

构成分析。

a）基本指标:营业收入、利润总额、生产成本、质量成本；

b）比较分析主要指标:营业收入质量成本率、生产成本质量成

本率；

c）质量成本构成分析的主要经济指标：为各项成本（预防成本、

鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、外部质量保证成本）占

总质量成本的百分比。

4.2.3质量成本结构分析

各部门负责人应从经济角度，对本期质量成本与上年同期质

量成本从变化情况、构成率等进行比较分析。

财务部根据汇总后的质量成本，写出企业的质量成本分析报

告，报送管理者代表审核。

厂长依据质量成本分析报告，来评价产品质量的水平和质量

管理体系运行的有效性，做出质量改进的决策。

质管部依据厂长做出的质量改进决策，会同相应责任部门制

定和实施改进措施，并跟踪验证其有效性。

4.3检查与考核

4.3.1质量成本报表情况

各部门在次月6日前报送《月份质量成本表》、《废品损失月

报表》，每季末次月6日前另加报《废品损失原因统计表》及《季

度质量成本分析说明》。

报表内容及《季度质量成本分析说明》应认真填写。

4.3.2工作情况。财务部每月抽查质量成本工作情况。

a）建立质量成本登记台帐；

b）正确划分质量成本报表中各明细项目；

c）质量成本报表与质量成本登记台帐的数据应相同；

d）质量成本合理计入产品成本，并划清各型号之间质量成本;

e）有废品票的应计入废品损失；

f）已发生的返工/返修损失应计入内部故障损失。

成本管理制度篇5

施工过程成本管理制度之相关制度和职责，利用成本管理制

度来管理人，工程项目成本管理是一门学不完的科学，是项目成

败的关键，怎样抓好项目成本管理，增强项目管理人员对成本管

理的责任心、降低成本，取得良好的社会效率与经济效益、企业

必须健。

利用成本管理制度来管理人，工程项目成本管理是一门学不

完的科学，是项目成败的关键，怎样抓好项目成本管理，增强项

目管理人员对成本管理的责任心、降低成本，取得良好的社会效

率与经济效益、企业必须健全完善的管理机制。

工程项目成本管理是一门学不完的科学，是项目成败的关键,

怎样抓好项目成本管理，增强项目管理人员对成本管理的责任心、

降低成本，取得良好的社会效率与经济效益、企业必须健全完善

的管理机制。用成本管理制度管事，用成本管理制度管人。

近几年来我公司对成本管理控制，曾提出多种方法，同时也

制订过一些措施制度，最终有的与实际不符，也有的没有可操作

性和严肃性，半途而废。

目前各级政府、部门都在提倡建设节约型施工企业，树立节

约型行业形象，针对我们民营企业来讲应该抓在前面，这是直接

影响到我们每个员工的切身利益。遵照“四实”要求，即“抓实

事、讲实话、出实招、见实效”，我们现所订制度就是出实招见

实效，使之成为“看得见、摸得着、能实施”。

一、施工准备阶段：

1、临时设施、文明工地:

临时设施及文明工地的搭设由项目部根据工程的实际情况

（工程的周期、总工程量总人数）综合考虑，画出平面布置图并

做合理的'经济分析后交总师室、工程部审批签字后再予搭设，不

得随意搭建。随意变更审批方案（无变更审批手续）搭设的按平

方面积造价，对项目部进行处罚。

2、技术方案

施工技术方案由项目工程师根据图纸设计及施工验收规范要

求及项目特点进行编制。编制时对施工方法、施工工序、机械设

备的选型及布置认真分析，进行优化，在准备阶段就把好成本的

第一道关，力求做到经济合理、操作性强、必须通过总师室、及

有关部门审核后方可施工。对特殊专项的工程应有详细专项的施

工审批方案。凡不按方案施工或无变更审批手续擅自施工的，对

有关主要负责人每人处500~5000元罚款。

二、施工阶段

1、工程进度

工程进度与成本之间有着必然的同步关系，不仅是投资者的

效益，也是施工企业的直接经济效益（管理人员、机械设备、周

转材料的租赁、损耗等）一律按所签订（甲、乙双方确认）合同工

期执行。如因项目管理问题造成工期拖延所产生的费用，项目部

主要负责人（项目经理、项目副经理、生产经理）在工期延误期

间的工资不予计算。

2、人工核定

为了更科学合理地安排人工，各项目一律按劳动定额用工执

行，杜绝不合理的非定额用工，由于气候影响发生的定额外用工

必须与书面或电传到预算科认可。为配合房产销售所用人工每月

必须由甲方签证，再予考勤。对于因工程衔接不上，项目部为稳

定工人超出定额用工（补贴人工）等，必须提前打报告到公司再

作决定，否则由项目部自行消化。

三、材料领用

木材、夹板：

1、木材、夹板按预算员审核项目经理签字控制进货入库，凭

木工翻样（施工员兼）对各班组逐阶段的用量数据发料（领料单

必须由生产经理或预算员签字）。

2、仓库必须把各班组所领用的数量签单，在分项工程结束前

汇总后交预算员，待班组结帐时按核定的损耗率结算，按制度奖

罚。

钢筋：

1、按施工翻样，预算员审核，项目经理签字的申购单进货。

按项目部划分的幢号、区域，以班组为单位分类堆放（班组协助

收货，废钢筋各班组单独堆放）。

2、仓库必须把按批所进场的规格、数量办好领料单，领料单

必须由班组长、项目经理签字，交预算员，待班组结帐时按核定

的损耗率结算，结算数量由公司钢筋翻样审核，按制度奖罚。

低值易耗品：

1、除20_年7月份公司管理制度上所规定外，对项目在施

工中实际所发生的如：灯泡、太阳灯管由值班电工、煤锹、泥桶、

扫帚凭自己所在班组长领条，生产经理签字，领用时一律以旧换

新。

2、对于劳动车内、外胎、漏电器及小型工具等由机修工、值

班电工领用，领用单由项目经理签字。一律以旧换新，仓库集中

堆放、项目仓库保管员阶段性报基地核实报损，否则公司不予报

损。

四、材料耗用

在确保质量的前提下，做到物尽其用，增资节源，对所有主

材，根据项目结构类型的不同（木材、钢筋、钢管、扣件、小型

卡）按公司与项目部签订的工程承包责任书的损耗率进行指标总

量控制。

五、地方材料耗用控制

1、三大主材（木材、夹板、钢筋）按施工翻样控制。对各项

目所用的地方材料（黄砂、石子、砖、商品校）四大类按定额耗用

逐阶段控制，如发现超出预算数量的，马上追朔其原因，追究责

任（如供应商问题，按合同约定条款执行，是项目收料问题，由

收料员负责，是操作原因，由施工班组负责索赔）。

2、水泥、干粉砂浆、界面剂、粘结剂一律采取领用制，由班

组申请，生产经理审核，向仓库领用。

3、对于项目所用的一般装饰材料一律按预算耗用量控制结算,

在班组合同签订时作为约束条款。如大理石、踏步砖、地砖、墙

面砖、马赛克、花岗石一律由供应商现场翻样送货，按实结算。

成本管理制度篇6

目录

第一章总则

第二章适用范围

第三章管理程序

第四章附则

第一章总则

第一条目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本

控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。

第二条术语与解释

（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设

投资集团有限公司；

（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范

围；

（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；

第二章适用范围

第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作

开发项目可参考执行）C

第三章管理程序

第四条项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研

报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建

议书；且通过评审、审批。

（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项

目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建

筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或

参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配

套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信

息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当

地建安造价信息等；

（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市

政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造

价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导

模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分

项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用

分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理

费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可

研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可

研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；

（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织

集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论

证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审,

集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本

限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作

为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理

中心成本部存档。

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总

经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一

的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签

发执行。

（A）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理

中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方

案设计任务书》的附件。

第五条方案设计阶段

（一）方案设计完成后15个工作内，由城市公司总经理组

织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》

和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团

相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术

经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目

标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方

案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建

安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财

务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由

城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一

部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁

审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管

理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形

成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。

第六条施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目

标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成

员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、

设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的

模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司

总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的

依据，由集团项目管理中心具体实施。

（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成

本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成

本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按

照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分

项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用

分项的编制，营

销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发

间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）

编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执

行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由

城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执

行版）超方案版，须报集团总裁审批。

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对

施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶

段成本执行报告》，经集团总裁签批。

第七条工程实施阶段

（-）成本分解及合约规划

1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部

项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项

目目标成本分解》；

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为

项目目标成本责任控制的参考依据；

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目

动态成本表》（月度）》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的

分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定

金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表

内。

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进

行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。

4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）

所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7

日内，由成本人员负责录入成本系统。

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发

生合同金额进行清理、预估，对己发占合同金额调整（如合同预

算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成，《项

目动态成本表（月度）》。

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目

动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报

告（季度）》，提报城市公司总经理审批。

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定

模板。

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件

发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超

出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警

表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度

的审批：

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项

目成本的费项指标得以平衡。

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，

报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对

超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目

目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以

下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：

（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发

有调整等）；

（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、

合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；

（3）重大设计变更、政策性调整。

第八条工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日

内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接

单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供

结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料

后按合同约定完成工程结算。

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小

于10万元的，应投集团分管负责人审批。

第九条项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安

成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成

《项目竣工成本》。

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成

本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同

《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。

第四章附则

第十条本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中

心负责人进行审核，总裁批准后发布。

第十一条本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止,

相关事项以本制度为准。

第十二条本制度的解释权属于项目管理中心。

成本管理制度篇7

第一章总则

第一条为加强公司成本费用管理，降低成本费用水平，提高

经济效益，促进公司管理水平不断提高，根据《企业会计准则》

等有关规定，结合公司的实际情况及管理要求，特制定本制度。

第二条本制度所称“成本”是指可归属于产品成本、劳务成

本的直接材料、直接人工和其他直接费用。

本制度所称“费用”是指公司在日常活动中发生的、会导致

所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其

他经济利益的总流出。

公司应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直

接计入当期损益；成本应当计入所生产产品、提供劳务的成本。

第三条本制度适用于公司各相关单位。

第二章成本费用控制的目标和原则

第四条根据成本费用的特点和经济管理对成本费用的要求,

成本费用的控制应达到以下目标：

（一）保证成本费用业务会计核算资料准确可靠；

（二）保证成本费用业务合规合法；

（三）保证生产费用计价、产品成本计算准确；

（四）保证在产品安全、完整。

第五条成本费用控制应遵循的原则

（-）全面控制的原则。全面控制原则要求对以下三个方面

实施控制。

1、全过程原则，指成本的内部控制贯穿成本形成的全过程,

以最大限度地降低成本。

2、全方位原则，指在实施内部成本控制的过程中，一方面要

精打细算、节约开支；另一方面要按照成本效益原则实现相对的

成本节约。

3、全员原则，指充分调动公司各部门和全体员工控制成本、

关心成本的积极性，加强员工的成本意识，建立成本否决制。

（二）经济效益原则，指因推行成本内部控制而发生的成本

不应超过缺少

控制而丧失的收益C

（三）责权利相结合原则，指实施成本内部控制必须首先落

实经济责任，赋予相关人员与其责任大小、控制范围一致的权利，

同时在定期考核成本绩效的基础上实行奖惩制度。

（四）目标管理原则，指按目标管理要求把公司的目标成本

层层分解，落实到各成本责任中心，分级归口管理。

（五）例外管理原则，指在日常实施内部控制的同时，有选

择地分配人力、财力、物力，抓住那些重要的、不正确的、不符合

常规的关键性成本差异。

第三章分工与授权

第六条公司成本费用内部控制中的不相容职务应当分离，具

体包括：

（一）成本费用定额、预算的编制与审批；

（二）成本费用支出与审批；

（三）成本费用支出与相关会计记录。

第七条公司相关业务部门设置如下岗位：

（一）价格管理人员，负责公司产品标准成本、结算价格的

制度和维护；提高产品标准成本制定的及时性、准确性和结算价

格的合理性；确保成本核算和成本考核的准确性和科学性。

（-）成本费用管理人员，负责各责任中心成本费用支出的

申请和分析，确保按预算控制成本费用C

（三）责任中心负责人，负责按授权对责任中心的成本赛用

支出进行审批，不得超越审批权限；负责组织责任中心成本费用

控制工作，有效降低成本费用。

（四）会计核算人员，负责各责任中心成本费用核算和预算

控制。

（五）财务管理人员，负责组织编制和审核各责任中心成本

费用年度预算；负责办理责任中心成本费用预算调整和追加手续;

负责提供责任中心实际成本费用绩效指标和预算控制分析。

第八条公司应当指定合格人员办理成本费用核算业务。办理

成本费用核算业务的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，

遵纪守法、客观公正。公司要定期通过培训提高员工的业务素质

和职业道德水准。

第四章实施与执行

第九条公司各事业部应根据有关成本费用资料、料工费价格

变动趋势、人力、物力资源状况，以及产品销售情况等，对事业

部的成本费用水平及其发展趋势进行科学预测，考虑各种成本降

低方案，从中选择最优成本费用方案。

第十条公司各事业部对成本费用预测方案进行决策，针对产

品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用

价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有

效措施。

第十一条公司各事业部应当根据成本费用决策形成的目标

建立成本费用预算制度。根据公司预算编制原则和相关管理规定

及历史成本费用数据编制成本费用预算、定额和支出标准，将成

本费用的指标合理分解落实至各班各组或个人，保证成本费用预

算得到有效实施。

第十二条公司各事业部成本费用预算编制程序、审批权限等

按照《预算管理制度》的有关规定执行。公司各事业部应严格执

行制造费用支出标准，采用弹性预算等方法加强对制造费用的控

制。

第十三条公司各事业部应结合实际情况制定事业部成本费

用业务的授权批准制度，明确审批人对成本费用业务的授权批准

方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本

费用业务的职责范围和工作要求。

第十四条公司成本费用的列支必须取得合法、完整的原始凭

据，避免发生“白条”入账的现象。财务部在办理成本费用支出

业务时，应当根据经批准的成本费用支出申请，对发票、结算凭

证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

对不符合要求的发票或凭据，财务部不得受理。对各种违反

国家财经法规和公司财务制度或有不真实迹象的成本费用，要坚

决拒绝办理报账业务，发现问题应及时向有关领导汇报。

第十五条公司会计机构负责人负责组织成本费用核算工作,

定期总结成本费用开支情况，及时向公司提供成本费用分析报告。

第十六条公司财务部组织进行成本费用的目标分解，并记录

差异，及时反馈有关信息。对未列入预算的成本费用项目，如确

需支出，应当按照规定程序申请追加预算。

第十七条公司财务部要严格按照国家有关财经法规和公司

财务制度的规

定，正确核算公司成本费用，登记有关成本费用的会计账簿，

编制有关成本费用的会计报表。

第十八条公司成本费用核算应遵循权责发生制原则，不应以

估计成本、计划成本、定额成本代替实际成本。公司按标准成本

进行核算的，应按月调整为实际成本。不得虚列、多列、不列或

者少列成本费用。具体成本费用的归集、分配应当遵循下列要求：

（一）成本的确认和计量应当符合国家统一的会计准则的规

定；

（二）成本费用核算应当与客观经济事项一致，以实际发生

的金额计价，不得人为降低或提高成本；

（三）成本费用核算应当为公司未来决策提供有用信息；

（四）成本费用应当分期核算；

（五）成本费用与相应的收入应当配比；

（六）成本费用的核算方法应当前后一致；

（七）成本费用的归集、分配、核算应当考虑重要性原贝L

第十九条公司财务部对公司的成本费用开支情况定期进行

分析，对出现的差异或异常情况要尽快查明原因、明确责任，及

时向有关领导报告，以便采取有效措施制止和纠正。

第二十条公司应当建立成本费用考核制度，对相应的成本中

心进行考核和奖惩。通过成本费用考核促进各成本中心合理控制

生产成本及各种耗费。

第五章监督与检查

第二十一条由审计部门行使对成本费用内部控制的监督检

查权。

第二十二条戌本费用开支监督检测的主要内容包括如下:

（一）成本费用业务相关岗位及人员的设置情况；

（二）成本费用授权批准制度的执行情况；

（三）成本费用管理制度的执行情况；

（四）成本费用核算制度的执行情况；

（五）标准成本定额管理制度的执行情况；

（六）价格管理制度的执行情况；

（七）预算管理制度的执行情况。

第二十三条完善检查监督过程中发现的成本费用内部控制

的薄弱环节，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和

部门汇报，以便及时采取措施加以纠正。

第六章附则

第二十四条本制度未尽事宜或与国家有关法律、法规及《公

司章程》的相关规定相抵触的，按国家有关法律、法规及《公司

章程》的相关规定执行。

第二十五条本制度由公司董事会负责解释。

第二十六条本制度自颁布之日起施行。

成本管理制度篇8

1总述：

项目成本控制是项目管理的工作内容之一。如何有效的控制

成本亦是项目管理努力的一个目标。以下是关于成本控制的基本

要求。

2工程合同招标管理（见公司招标管理规定）

3工程费用审批制度：（见公司财务审批签字权限规定）

4工程付款程序规定：（详见公司财务审批签字权限规定及

有关工程付款的相关规定）

4.1凡是工程付款申请必须按照规定填写付款申请表，并附

相关支持文件经有关部门经理/总工程师/常务副总/总裁审核后

按有关项目合同及付款审批权限流程进行审批。

4.2付款申请基本程序

注：工程款支付表格见附件15。

4.3工程承包合同的付款

4.3.1在收到承包商送交的进度付款申请后，由工程部经理、

监理在考虑其施工质量、进度后，安排现场工程师审核其申报的进

度工程量，审核意见报送成本控制部经理，由成本控制部根据合同

再到现场核对，送交总裁/常务副总批准后，再送项目财务部，由项

目财务部经理复核并通知承包商开具司等金额的工程款发票（正

式建安统一税务发票），填写付款申请按照规定程序办理审批和付

款。发票作为付款申请的必要条件。

4.3.2每次付款，已发生的代垫、代付款项、工程罚款、水电

费、借款、抵房款等应及时扣回。

4.3.3所有工程合同保修金的申请付款必须符合有关规定的

条件。

4.3.4成本控制部经理应与财务部经理每周对帐一次，以及时

纠正错误及遗漏。

4.4设备/材料供应合同的付款：

4.4.1设备、材料到货款应在监理单位、工程部、其他有关单

位验收证明文件齐备后作为付款申请的附件跟进请款并按程序办

理审批和付款。原则上应按建安统一发票提供。

4.4.2进口材料设备供应合同付款除预付款外，必须提供海

关的免税/交税证明、发票、装箱单、货物到货签收单作为付款支

持文件供公司财务部安排付款。

4.4.3国内供应合同付款必须提供供货税务发票作为付款申

请的必要附件。如果是收款后开具发票,必须预先通知财务并征得

财务同意。

4.4.4按合同，寸款条件进行付款，在收到供应商的付款发票后,

由成本控制部经理负责审核后填写付款申请送总裁/常务副总审

核签字后按照程序办理审批和付款。

4.4.5成本控制部负责与财务部配合付款工作、付款后的资

料收集。并按月更新合同付款情况，在每月25日前汇总报总裁/常

务副总。另外，成本控制部经理应与财务部经理每周对帐一次，以

及时纠正错误及遗漏。

5设计修改指令发出原则：以预防为主。在招标报批前，工程

部、成本控制部、总工程师、项目营销策划部应进行设计及图纸

内审，对设计作最后确认及完善，避免日后大量的设计修改。另外

因设计修改的减帐应及时通知成本控制部跟进。

5.1按照规定格式文件发出设计修改指令,统一文件编号，以

便今后统计工程量C

5.2指令内容必须清楚明白，附图必须注明文件档案号。

5.3所有设干变更指令必须由总裁/常务副总签字确认才能

发出。

5.4所有设干修改应尽量控制在设计阶段，如果变更部位在

施工中或已经完工，应避免再改变。

5.5设计修改应考虑到材料/设备的订购状况，如设备材料已

订购及到货，应避免修改设备/材料的规格。保证已经订购的材料

设备不浪费。

5.6明确设计修改的原因和责任

5.6.1如果是因为施工单位错误导致设计修改，责任由承包

商承担。

5.6.2因为设计错误导致的设计修改，应该由设计单位承担

责任。

5.6.3对于承包商的变更要求要严格审核，即使承包商自行

承担变更、责任，亦要考虑到该变更对其他专业承包商及对总工期

的影响（原则上规定引致费用增加的须由承包商承担，而费用减少

的则跟进合同减帐，以避免承包商因自身利益而千方百计提出变

更要求，进而浪费各单位时间及影响工程进度。）o如果接受承包

商的变更要求，在不降低产品标准的前提下可降低造价及节约工

程的，在批准后应书面通知各有关部门及单位作跟进工作之用，请

注意'变更、修改'不一定是'加帐'，很多时候是‘减帐'。有关此类

工程变更审批流程见附件1'工程变更审批流程二

5.7按设计变更审批程序见附件2'设计变更审批流程’。

6密切监督设计修改的实施情况：

6.1工程部必须如实记录以下情况，并通告成本控制部、监理

单位按照不同实施内容计算变更工程量。

a.设计修改内容是全部实施、部分实施或未实施。

b.是在原设计施工前实施、施工期间实施、完工后实施

c.若施工后实施，须明确并记录好已施工完成的范围、拆除材

料是否重复使用（含拆除量/范围），处理意见应该明确。

7控制施工单位的现场变更内容签证：

7.1职责

7.1.1总裁/常务副总：所有的签证需求的审批；

7.1.2成本控制部经理：负责所有签证费用的审定；

7.1.3工程部经理:负责所有签证工程量的审核。

7.2签证管理原则

7.2.1事实发生的原则

所有签证的办理都必须坚持事实发生原则，签证报审表后需

附有发生签证的原因、部位、时间等证明附件材料（含图片、示意

图等佐证）；工程签证单的项目名称、内容、工程量、时间、地点

以及发生预算外赛用的原因必须清楚准确，不得涂改。一次事件只

能办理一次签证，不得分解签证。未实际发生的工程变化（即使预

见未来必然会发生），不允许进行事前签证。

7.2.2合约责任原则

发生签证的内容,必须是'合同及其补充协议、行业行规'等约

定之外的额外工作。

7.2.3及时性原则

所有签证都应该及时申报、确认及审批。凡合同中已有时限

约定的，按照合同约定执行；凡合同中未有明确约定的，应在签证

事件发生时请承包商、监理单位以及工程部、成本控制部授权人

员予以书面认定事实。现场签证的工作内容完成后，由承包商、监

理单位以及工程部、成本控制部在完工后3日内对所完成的工程

数量、质量进行验收并记录在

案备查。如属隐蔽工程，验收时间以不影响下道工序施工为原

则。每月10日前，承包商应就截止上月末已完工、质量合格且手

续完备的现场签证，核清造价并经承包商和监理签字确认后报送

工程部，项目管理部会同成本控制部进行审核，并登记入本月相应

的签证台帐。逾期不报的视为承包商放弃签证申请。

7.2.4事前审批的原则

在非紧急情况下，所有需发生签证的意向均需经过事前审批,

经审批同意实施后方可实施。签证需求审批完成后，由工程部经理

统一签发实施。

紧急情况的界定：紧急情况仅指因建设方原因造成或需由建

设方承担的、不马上处理将造成工程成本的再度增加或者将造成

人员的伤亡等严重后果的情况，包括：桩基础施工时的不良地基处

理（流沙、塌方）、基坑或土坡坍塌、突发的台风或大雪等恶劣天

气情况的处理措施、建设方需求紧急月工、为销售展示的紧急处

理（围护、通道搭设）。

紧急情况签证事后处理：属紧急情况发生的现场签证,现场签

证由成本控制部会同工程部核定工程量及造价后，报公司总裁/常

务副总审批。

7.2.5以文字为依据原则:

所有关于签证结算的文件，都必须以承包商、监理单位以及工

程部、成本控制部成本负责人等授权人员书面签字确认的原件为

依据。其他形式的文件，如复印件、电子邮件、口头指令等一律无

效。

7.2.6计价套用原则：

签证的计价严格执行与其相关的主合同的经济条款，执行相

同项目的综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料调差方式。

当没有合适的定额套用时，双方可以按当时当地的市场合理低价

协商确定

7.2.7多级审核原则

任何工程签证必须由工程部两人或两人以上现场确认并签字

方为有效，现场签证的工程量审核和造价结算均至少要经过二级

以上的审核。

7.3现场签证的内容、格式要求

7.3.1现场签证的主要类型：

♦因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更

编号）;

♦施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；

♦在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下

水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减,材料代换或其他变更

事项;

♦在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；

♦合同规定需实测工程量的工作项目；

♦红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同

中包干）。

7.3.2现场签证的依据：

♦由相关方提出的变更意向文件；

♦现场工程签证审批单；

♦对应相关主合同。

7.3.3所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格

（见附件），并明确以下内容:编号、工程名称、发生的时间、发生

的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、

减少的工程量、相关图纸说明。

7.3.4关于临时用工的签证事项，双方应在签证需求审批单

上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日、工日单价（如属

综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包含税金）。

7.3.5所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效，承包单

位也应加盖公章。

7.3.6成本控制部、承包单位均应对现场签证单进行编号（可

按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号），并整理

归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交

付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。

7.4程序

7.4.1公司工程部管理组对相关部门和单位提交的签证进行

分析判断，判别需求所属类型（例如：工程管理过失、设计变更、营

销需求、政府需求、现场需求、甲方需求等）；并与承包商共同确

认变更工程部位已施工情况。

7.4.2公司成本控制部应根据工程部确认的已施工情况，与

承包商共同估算签证需求所造成的增加造价。

7.4.3造价增加估算在3000元以下的，由工程部经理与总工

程师共同审批签发现场工程签证需求单，并每月汇总上报公司一

次。

7.4.4造价增加估算超过3000元的，由工程部负责人牵头,

组织监理、公司成本控制部审批现场工程签证需求及现场工程量

的确定。会签后上报总裁/常务副总审核或审批。

7.4.5签证单审定后，由公司工程部存档和返还公司成本控

制部、监理、承包商。

7.4.6工程部每月应将现场签证发生的情况分析汇总,报送公

司领导，并进行数据综合分析，提出相应的管理建议。

7.4.5.现场签证单见附件9。

8控制甲供设备材料的订购数量/质量、及加强到货后的管理。

1设备材料的订购数量及规格需经过现场工程师、工程部经

理、成本控制部及总工程师的反复核对后确定，报总裁/常务副总

按审批权限批准后才能进行订购。

2订货后如果出现设计修改导致数量及规格的改变，应在第

一时间通知供应商，视情况妥善处理。尽量避免材料/设备作废的

情况。补订材料/设备需填写补订申请表报总裁批准。

3严格按照设备/材料验收入库及发放程序执行，加强管理，防

止损坏、被盗及发放混乱等状况。

9严格审核进度工程量，控制进度付款：

9.1进度付款审核要求：

9.1.1在收到承包商的进度付款申请后，现场工程师必须进

行量的审核，由成本控制部经理进行审核并由工程部经理参考监

理单位的工程进度报告和比对实际进度进行复核。

9.1.2对于未完工部分，应不予纳入计算范围。

9.1.3已经完成的设计修改增加工程量部分，应单独列出。供

总裁/常务副总考虑是否纳入在当月进度款中工程量计算中。

9.1.4在审核进度工程量及付款金额的同时，应把由于施工

质量不合格引起的扣款因素考虑在内，并在文件中清楚说明。

9.2进度付款应控制在一个合理从紧的范围内，切不可出现

工程未完成、付款已经超过的现象，这既不利于控制成本，亦不利

于控制进度。

9.3现场工程师应在每月审核进度工程量时，更新变更增加/

减少工程量统计表（列明当月及累计增加工程量）报成本控制经理,

报总裁/常务副总，以便将变更控制在合理的范围之内。

10控制工程结算金额

10.1总工程师负责协调工程部经理与成本控制部经理及时

上报所有变更及尽可能预估承包商可能提出的索赔C

10.2成本控制部应该在承包商的结算书上报之前完成本专

业的已经完成之合同工程量的计算，增加及减少工程量的统计。做

到心中有数。

10.3成本控制部应仔细审核承包商的结算书，对于其提出的

增加部分必须根据合同条款有足够的支持文件。如果没有足够的

支持文件，即使看上去合理，亦不能同意其增加工程量。对于其没

有计算的减少部分，要按合同提供足够支持文件证明并扣除。另外

在工程进行过程中，所有工程变更和索赔文件应抄送成本控制部

经理作跟进。工程部经理及产品研发部应特别注意工程的扣减部

分，应及时通知成本控制部经理跟进记录及扣减。

10.4对于工程进行过程中的代垫、代付款项、工程管理罚款

等在结算时一并予以扣除。

10.5对于结算中与承包商意见分歧很大的部分，应报告总裁

/常务副总。由总裁决定，总工程师/工程部经理/成本控制经理均

无权做出让步。

11控制合同保修金的发放

11.1合同保曾金的发放必须符合以下条件：

11.1.1合同保修期届满，且物业管理单位书面（盖章）确认保

修期内没有发现工程/设备质量问题。该书面确认函是申请支付保

修金的必要条件之一C

11.1.2合同保修期届满,保修期内发现的质量问题均按照合

同规定保修完成，符合原设计及技术要求，且物业管理单位书面

（盖章）确认缺陷修复达到其满意程度。该书面确认函是申请支付

保修金的必要条件之一。

11.2符合上述条件，还必须做好以下工作：

11.2.1在工程完工移交物业管理单位后，项目公司应立即将

全部工程/设备的保修期限书面通知物业管理单位，并提醒所有使

用过程中发现的缺陷必须在保修期内提出。超出保修期的维修责

任由物业管理方自负。

11.2.2项目公司应及时将缺陷清单书面通知承包商/供应商,

并给出维修期限。如果缺陷影响使用功能，且承包商/供应商未能

在给出维修期限内完成修复，可考虑通知物业管理单位自行安排

修复或项目公司代为安排修复，发生费用（包括代为安排发生的管

理费用）从合同保修金中扣除；有关安排及费用应书面通知有关承

包商/供应商。

11.2.3如果承包商/供应商未能在保修期内完成缺陷包修工

作，按照合同规定保修金不予发放，扣留做缺陷修复费用。

11.2.4如果出现部分扣除或全部扣留保修金的情况,均必须

有充足的理由并按照合同规定书面通知承包商/供应商。

注：按合同条款规定，在发包方发巳'竣工证明书'后开始计算

'保修期本公司在发出‘竣工证明书'予总承包方前一定要得到

物业管理单位出具‘无重大工程缺陷证明书'并经总裁批准后始能

盖公章发出‘竣工证明书

12政府收费的付款

12.1.1支付政府收费必须有足够的支持文件，包括政府收费

红头文件、收费标准文件等。

12.1.2尽量利用现有的优惠政策，争取最大限度的减免。

12.1.3对于边沿性收费，尽量争取不交。

12.1.4对于没有明文规定费用，应拒绝交费。

13工程保险及索赔

13.1