成都企业中高层管理培训-《如何提高绩效考核水平》9篇

成都企业中高层管理培训一《如何提高绩效考核水平》

9篇（全文）成都企业中高层管理培训一一《如何提高绩效考

核水平》（精选9篇）

成都企业中高层管理培训一一《如何提高绩效考核水平》

第1篇

成都企业管理培训【三顾咨询】绩效考核

绩效考核与3E薪酬设计

目标：

透析人力资源、人力资源管理的核心原理、技术、方法、

工具，以绩效考核与3E薪酬设计有效地拉动企业战略；解析人

力资源管理绩效考核与3E薪酬设计中遇到的各类问题的解决办

法，加强绩效辅导实操，激励机制设计方法；提高人力资源管

理绩效考核与3E薪酬设计活动能力，掌握平衡记分卡及KPI指

标设计手法；课程上提供足够的案例，让每位学员能为公司建

立人力资源系统方案，改善企业绩效管理。

课程大纲

第一部分：如何认识3P系统与绩效考核

对两种3P系统的认识与其应用环境

绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤

传统考评与量化考评的区别

考评中直线主管与人事主管的职责

考核评估的主要内容

第二部分：关键业绩指标（KPI）系统的建立

部门级KPI的建立

岗位级KPI的建立

确定KPI数据取得的方式

界定和定义每一个考评项目的内涵

确立考评项目的数据指标

考评项目的权重配分

如何收集定量考评项目的数据？

如何收集定性考评项目的事例？

考评结果的数据处理

如何消除考评实施的阻力

财务部如何建立考评数据中心

第三部分：“平衡计分卡”考核工具

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3平衡计分卡四类KPT指标之战咯进步意义

如何获得平衡计分卡四类KPI指标

革新您的工作说明书与业务流程

如何提高四类KPI指标的质量（SMART等）

平衡计分卡如何考核工作不容易量化的员工

IT类企业与岗位的平衡计分卡考核实例

平衡计分卡辅以行为、能力多纬度绩效考核实操

如何建立员工核心能力（competence-based）指标考核体

系（演练）设计和实施平衡计分卡“个人绩效合约”

平衡计分卡考评案例分享

第四部分绩效辅导与绩效改善

绩效评估的周期与期望理论

工作辅导与如何激励

纠正员工行为的best原则

如何制作绩效改进计划

如何做绩效面谈（演练）

如何提升员工的工作绩效

有效建立企业内部激励机制

考评过程中上下级绩效督导面谈

上下级如何共同制绩效改善计划

第五部分绩效考评结果的运用

如何通过考评来设计绩效型薪酬体系

如何通过考评来确立员工的培训需求

如何通过考评来规划员工的职业生涯

如何通过考评降低总成本的5-10%

如何通过考评来评估和改善企业效益

如何将企业目标管理与绩效考评结合咨询

第六部分：3E薪资体系规划实务操作

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31、薪资管理的三个公平方法

外部公平——薪资调查

内部公平——工作评价

个别公平——功绩调薪

2、绩效型薪酬设计

薪酬与人力成本

企业战略与薪酬战略

确定研发、生产、营销不同部门的薪酬总额及相互比例

生产部门的绩效型薪酬设计

销售人员的绩效型薪酬设计

管理部门人员的绩效型薪酬设计

3、绩效型薪酬的薪资调整与薪资管理

新进人员如何确定绩效薪资

人事异动后如何确定绩效薪资

薪资调整与企业绩效的关系

如何处理员工要求加薪

薪酬管理与员工行为

薪酬管理与人才保留

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3

成都企业中高层管理培训一一《如何提高绩效考核水平》

第2篇

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要

有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近

利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事

后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成

工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考

核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的

初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法

从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对

性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程

度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员

工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去

了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管

理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更

不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对

企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄

别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，

绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的

指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流

程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的

分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适

合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很

难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进

行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选

择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动

低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方

法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高,

则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于

根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的

不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考

虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业

对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到

这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推

行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡

也存在同样的毛病。再比如EVA,一个企业连财务管理都没规

范化就贸然实行EVA,最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，

而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带

来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意

识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其

次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，

而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的

绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考

核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结

果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导

致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走

过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终

导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该

兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供

不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识

到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以俣持。

这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关

联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个

科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理

平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的

绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P

模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。

还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、

性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得

出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利

的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业

都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性

两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，

如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有

率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下

的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数;

还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、

每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，

为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目

标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况,

前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天

销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访

问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、

销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销

售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对

企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知

识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销

售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热

情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核

销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要

有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、

淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面

可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人

员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司

的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定

具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司

以销售额为主，一些公司以毛利额为土，对于经营困难的公司

则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指

标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标,

其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40%的比重；

2、开单完成率，占30%；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10%的比重；

2、网络开发，占10%；

3、应收账款管理，占10%。同时设“雷区激励”，对完

成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光

累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还

有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核

信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信

息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销

售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范

围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌

握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费

者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一

年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩

是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那

他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。

目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重

视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责

价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有

价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，

他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎

是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

成都企业中高层管理培训一一《如何提高绩效考核水平》

第3篇

一、绩效考核的科学内涵

绩效，就字面意思进行理解，我们通常可以将之理解为成

绩与效益。然而，将绩效引入企业的经营活动中便主要指企业

经营管理的成效与结果，是企业在一定时期中的产出相对于投

入完成工作任务的质量、数量以及效率。当今的企业制度当中，

为了获取较高的工作效益企业会采用有效的计量方法从而对员

工、部门的工作效率、态度等进行全面的考评与检测，然后将

结果同薪酬联系起来，继而激发员工的工作积极性，这便是所

谓的绩效管理。

所以，员工评估制度是绩效考核中的一种，并引领着企业

的战略目标，企业通过指标体系和评估原理来评价员工的工作

过程与结果，同时还要结合评价结果来引导员工行为和企业发

展的一项活动。在绩效考核对企业利益的最大化实现之下，使

员工的工作潜能得以激发，员工的价值因此得以充分的展现，

并促使员工与企业双方都能够实现自身的利益。

绩效考核是有效促进企业管理质量的不断提升、员工潜力

不断激发的一项重要手段，其重视对结果进行反馈与考核，对

企业的内动力激发发挥着推动作用。绩效考核的重点在于员工

的工作行为与业绩，两者是共存的、缺一不可。因此企业不仅

要重视员工工作业绩的考核同时还要重视员工行为过程的考评

以及监管，这样一来才能够有效防止缺乏职业道德的员工出现。

在层层递进的分析之后，将企业的战略规划与终极目标进

行确立从而对每个员工都落实到位，使员工都能够有明确的工

作任务及个人目标，然后以对员工的分析和评估来实现企业同

个人之间的共同价值此才谓之绩效考核的重要意义。

二、建筑企业在绩效考核管理中所存在的问题

通常情况下，建筑企业都具有项目分散、专业多样以及施

工过程复杂等特点。因此建筑企业的绩效考核管理上也随之存

在着一系列困难，如指标繁多、层级复杂以及工作差异大等方

面。就当前建筑企业的形式来看，总得来说所存在的绩效管理

问题主要在以下两个方面：

1、建筑企业绩效考核管理缺乏统一性。

因为多种考核体系共存的关系，随之绩效考核也会由不同

的主管部门来进行分别的考核，考核系统本应该具有系统性,

这样一来便导致一个完整的整体被分解成为多个考核系统，继

而造成了诸种局限性：首先，由于各个部门之间的考核尺度存在

着差异，从而导致了考核体系缺乏一定的权威性；其次，在考核

的过程中时常会出现重复的考核指标，考核效率自然而然就难

以得到有效提高；再次，由于同一事件被反复进行核查，即便员

工只有一次违反规定，却被视为多次违规而受到“相应”处罚，

这对员工是不公平的，员工的工作积极性将会随之受到影响。

2、建筑企业绩效考核管理缺乏针对性。

在通常情况下，建筑企业的绩效考核指标都是格式化状态,

大多是通用性指标，针对性指标则较少，这样一来便容易导致

如下结果，一方面会导致绩效经验化，在制定目标的时候会欠

缺科学性；另一方面则会导致考核的失效，由于考核指标缺乏针

对性，所以绩效考核便仅仅流于形式之上，在工资分配的时候

呈现平均主义，且当有事故出现的时候就会各自推托以逃脱责

任。

三、促进建筑企业在绩效考核管理提高的思路

1、统一绩效考核管理体系的建立。

由于建筑企业在绩效考核管理上缺乏统一性，从而造成了

诸多不便，因此建筑企业要通过实际情况以建立起一套目标明

确、管理规范、统一有效的绩效考核体系，以遏制一目标多考

核、考核效率低下的情况出现。绩效考核范围的制定应该涵盖

项目部门、机关的门以及各个二级单位，同时包括经营管理人

员、专业技术人员、工程管理人员以及技能操作人员等，从而

形成一种纵向到底、横向到边的效果。与此同时，绩效考核必

须要落实到每一名员工，制定与薪酬、升职相连的动态指标体

系，以便于增强员工价值同企业价值之间的适应性。另外，在

考核体系制定的过程中要严格遵守两个原则，即个人价值与公

司目标挂钩原则以及不断持续改进原则。

2、加强考核指标的针对性与有效性。

在进行考核的时候，通常视指标为其基础和前提条件，有

效的指标体系是绩效考核体系中不可缺少的一个重要组成部分。

因此，建筑企业务必要建立起具有针对性的考核指标，要准确

把握关键业绩指标，对于各种岗位、员工，依据其工作态度与

组织纪律来建立起个性的考核指标。在指标体系的合理制定下，

将会有效促使员工树立工作目标，并为之激发自身的工作积极

性从而提高工作效率，与此同时还在一定程度上推动了公平竞

争机制的建立。值得注意的是，这一系列指标的制定，要求精

而非求量，要明确目标、抓住关键，防止模糊、迟钝与空乏。

3、加强考核方式制定的灵活性。

考核方式的制定要充分结合各单位、组织的自身特点以采

取具有针对性的方式。对于建筑企业的不同分工以及不同的工

作特色，依据不同的指标基准来灵活制定考核方式。就专业技

术人员来说，其通常实行以岗位责任和工作计划为主要内容的

考核。技术人员工作的质量决定了工程实施质量，尤其是施工

安全、进程以及成本这三大当面。因此建筑公司的针对其进行

指标体系制定的时候要与公司的质量管理保证体系相结合，在

具体考核方法上可通过工作日志、工作记录汇总等。又例如技

能操纵人员，由于其是工程的直接实施者，所以针对其的考核

内容便直接体现于工作的完成数量与质量，同时还要考虑到工

作纪律、态度等。

总之，建筑企业要做好管理工作就必须重视绩效考核这一

重要法宝。当今建筑企业的绩效考核面临着严峻的问题，所以

企业要充分重视此方面水平的提高，将企业文化与之进行有效

结合，在促进考核活动顺利进行的同时也促进企业战略目标的

实现。

摘要：当今经济发展迅速，其复杂性也越来越强，因此建

筑企业在管理水工上规范意识和科学方法也随之得到了提高，

建筑企业管理者渐渐认识到绩效管理对企业经营业绩的改善、

优秀员工的培养以及企业竞争优势的塑造发挥着不可小视的作

用。本文首先指出了绩效考核的科学内涵，继而指出了当前建

筑企业绩效考核管理上所存在的问题，最后简单描述了提高建

筑企业绩效考核管理水平的思路。

关键词：建筑企业，绩效考核，管理

参考文献

[1]王文军，建筑企业中全员绩效考核的应用探讨[J],现

代商贸工业，2012(24).[1]王文军，建筑企业中全员绩效考

核的应用探讨[J],现代商贸工业，2012(24).

[2]罗力云，论全员绩效考核在建筑企业的运用[J],中国

对外贸易，2010(14).[2]罗力云，论全员绩效考核在建筑企

业的运用[J],中国对外贸易，2010(14).

企业高层管理团队绩效考核新思路第4篇

关键词：高层管理团队绩效考核360。考核机制

1研究背景

1.1研究现状国外对高层管理团队的研究明显优于我国。

Michel和Hambrick(1992)用了社会整合的观念来解释团队平

均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。

Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特

质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响

团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实

践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸

如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对

360。绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360。绩效考

核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清

360°考核机制应用的前提。3600考核用该是在一个具有良好

的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。

基于此，笔者将高层管理的绩效考核与3600考核结合起来，

为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的

许多流行的MBO、期权激励、委托一代理机制等评估方法结合。

1.2概念的界定高层管理团队(TMT：TopManagement

Team)一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席

作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加

以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管

理职位。

2影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口

统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方

面加以评定。

2.1组成TMT成员的生理因素根据心理学的相关研究，人

的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的

生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一

个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。

生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质

类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和

年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接

决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队

比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进

和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报

率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。

2.2组成高层管理团队的受教育水平一般认为，个人的受

教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的

年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织

变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷

于企业的长远发展。

2.3组成高层团队成员的平均任期高层管理团队的任期，

指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止

在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任

现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队

具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲

突也少。

2.4衡量高管团队业绩的经济指标这一项许多公司现行的

考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，

如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此

不做赘述。

2.5企业员工对高管团队的感知或满意度水平360°考核

必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为

了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调

查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可

以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最

后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5

—10人为宜。

3360。绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1考核的准备工作

3.1.1明确考核的目的笔者认为，360°考核标准主要用

于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接

可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用3600考核

方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员

了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素

养和领导力。

3.1.2考核指标的选定与问卷的设计关于领导力才能评定,

可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。

业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组

织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、

情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚

信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、

正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，

便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。

3.1.3建立由HR经理领导的评定组织建立一个高管团队

绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这

样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2评定工作流程设计评定工作流程如右图所示，除图上

反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评

定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖

励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形

式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部

的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。

在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开,

股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办

法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答

卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对

于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级

的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3360°考核展开应该注意的问题运用360°考核体系

对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科

学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核

的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其

在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；3600考核的信息量

较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最

终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团

队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出

改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组

的监督。

4结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入

到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对

TMT的360。考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现

自身缺点，改进工作中的不足。

参考文献：

[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人

力资源.2005(4).

[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].

企业经济.2005(8).

[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探

析[J].企业经济2005(7).

成都企业中高层管理培训一一《如何提高绩效考核水平》

第5篇

打造中层领导力

目标：

学习如何构建个人影响力、培养下属和激励下属等领导力

素质的最新理念和提升方法，帮助企业中高层管理者提升领导

力，从而创造最佳工作绩效。

课程大纲：

主题一：缺乏领导力的组织将不再获胜！

1.变革时代召唤更多领导人才

2.管理和领导的区别？

3.领导力“五力模型”

4.领导者的基本行为

主题二中层领导力五项修炼

1.做最好的追随者

2,做最好的自己

3.弥补角色的不足

4•思考反思能力

5.演绎自己的领导力故事

主题三：如何积极影响他人

——影响他人的六个基本原理

主题四：塑造工作中的优质影响力

1.正确有效行使职权

2.慎用职权

成都企业中高层管理培训一一《如何打造中层领导力》/

33.建立工作威信

4.建立个人事业支持网络

主题五：领导之旅中的授权艺术

1、授权的意义

2、授权的误区

3、领导者应遵循的授权原则

4、领导者授叹的方式

5、授权的控制和评估

主题六指导与培养下属

（一）有效指导下属的技巧

1.员工绩效不佳的原因

2.提高下属学习技能的兴趣

3.指导下属的流程

4.案例：这样的下属该如何指导？

（二）培养下属的原则和方法；

1.领导者对培养下属的职责

2,培养下属的时机和方式

3,培养下属的原则

4.针对性的培训与指导员工职业发展

主题七激励的真谛

1、激励中常见误区

成都企业中高层管理培训一一《如何打造中层领导力》2/

32、激励的假设

工作的根本动力来源于自我激励

人人都听命的三个“长官”

3、有效激励的真谛？

示范力与助推力

4、激励的一般策略

主题八：一年之内的激励工作指南

成都企业中高层管理培训一一《如何提高绩效考核水平》

第6篇

1当前企业人力资源管理及绩效考核中存在的问题

相当多的企业人力资源管理还停留在改制以前的人事管理

阶段，在员工考核、薪酬管理、任免等诸方面仍然沿用以前的

制度，没有科学的人力资源体系；绩效考核过程形式化、结果简

单化、理念陈旧化，具体分析有以下几点：

1.1仍然沿用计划经济体制下的人事管理模式

人力资源是所有资源中最宝贵的资源，部分企业，没有把

人力资源工作作为单位的一项战略性工作；没有与国家抓大放小

要求的总体规划相一致，人力资源管理与组织发展目标脱节、

缺乏战略性，参与劳资、党办、工会等多体系管理，参与事务

性工作，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，严重

阻碍了企业发展战略的实现。

当前，国企的人事管理很多只是把以前的“人事科”换了

块牌子为“人力资源科”，工作内容不变，精力主要在于考勤、

档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属

于服务性而不是下发性，殊不知这种短视行为造成企业需用人

时无可用之人。

1.2缺乏现代人力资源管理知识和理论

我国大多数企业中从事人力资源管理工作的人并非专业出

身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练较少，

很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与

开发理论和技能的培训。

将绩效考核与素质考核混为一体。目前企业对管理者考核

还主要采用“德、能、勤、绩”的考核方法。在实际操作中，

考核主体进行业绩考核时容易加进对考核者综合素质和主观印

象的评议，挑出缺点进行扣分，影响考核的客观性和公平性。

1.3绩效考核过程形式化

(1)指标内容设定不科学。企业长期的经营积累了大量宝

贵的绩效考核指标，但是随着企业经营内容的转变，市场环境

的变化，原有指标内容逐渐不再适合且没有及时剔除，加上新

的指标后，使有些企业考核指标纷繁复杂、没有主次、缺少层

次。

(2)绩效考核方式单一，流于形式。考核过于简单和笼统，

缺乏科学性和可操作性，仍存在停留在“德、能、勤、绩、廉”

层面。考评多采用文字性描述，缺乏具体的量化指标；考核主体

单一，考核结果受主观影响较大，误差比较大。

(3)缺乏绩效反馈面谈。绩效考核信息反馈是绩效考核能

否取得成效的关键一步,现有的绩效考核系统没有进行绩效考

核面谈，考核结果直接由人力资源部门存档，除了考核委员会

对考核结果落后的员工进行单独谈话外，大多数员工不知道自

己的考核结果。

1.4绩效考核结果简单化

大多数企业的绩效考核指标的设置主观性较强，科学性、

公平性以及可操作性较差，因此造成这些企业的绩效无法与薪

酬体系挂钩，缺乏有效的激励机制、干部聘任及流转、升迁、

培训制度。

(1)薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前，企业

执行职务工资由固定和津贴两部分组成。企业一般没有长远战

略目标，缺乏将绩效考核结果应用于绩效管理有效的制度平台，

使职工没有创造性的动力，不能激发其工作热情。

(2)缺乏与考核结果相配套的干部聘任及流转、升迁、培

训制度。当前企业的经营管理人员多数仍是行政委派，没有与

职业经理人市场担钩。大多数由行政任命的企业经营者与企业

利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动，对改

善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。

2企业绩效考核的改革思路

2.1建立现代人力资源管理体系

(1)树立正确的人力资源管理观念。现代市场经济的发展

决定了企业的竞争归根到底是人力资源的竞争。企业中高层领

导要加强对人力资源管理的学习，树立正确的人力资源管理的

观念；其他管理人员虽然不直接从事人力资源的事务性工作，但

其工作与人力资源管理息息相关，因此，掌握一定的人力资源

管理知识，对于提高员工工作投入度等也显得非常重要。

(2)从工作职务分析与设计，对企业各个工作职位的性质、

结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质、知识、

技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说

明书和岗位规范等人事管理文件；进而进行人力资源规划，把企

业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，确保企

业在需要时能获得所需要的人力资源；在此基础上开展员工招聘

与选拔、绩效考核、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职业

生涯规划、劳动关系管理等各个子模块的建设。

2.2强化战略人力资源管理绩效管理

国家对企业抓大放小的政策指向决定了企业的人力资源管

理必须及早向战略性人力资源管理转变，做到未雨绸缪，降低

转制成本。

战略人力资源管理是企业中一系列与其组织战略目标相匹

配的人力资源实践、项目和政策，它贯穿于组织管理的每一个

环节。绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织

的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向。它包

括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略

人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的

内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价

和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划，

不断提高人力资源生产率或工作业绩；后者则是通过对组织状况、

环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组

织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。

2.3完善绩效考核过程

(1)基于平衡计分卡思想确定KPIo平衡计分卡思想为企

业寻找并确定其绩效指标内容提供了一个有效的思路，由此确

定企业关键绩效领域及其衍生的二级指标。遵循“从现象到本

质”的原则，对企业财务、顾客、内部流程、创新与学习等各

个层面的深入分析，发现其深层本质，形成不同层次的关键领

域，根据不同领域的不同任务绩效，确定其关键绩效指标

(KPI)o因此，平衡计分卡的思想使企业绩效考核指标的产生

有据可循，极大增强了指标之间整体性。

(2)采用科学的考核方法体系。有效的考核结果建立在科

学的考核方法基础之上。从考核的目的与原则的清晰化、考核

对象准确化、考核周期合理化、考核步骤逻辑化等方面入手,

明确针对不同考核对象的不同考核主伍，采用写实考核法与绝

对考核法相结合、定量考核与定性考核相结合的方法建立科学

的考核方法体系。

(3)健全考核反馈措施。绩效反馈面谈是绩效管理体系的

重要组成部分。它通过绩效信息的交流与沟通，更全面地了解

被考核者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被考核者只有

了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪

里，才能改进工作，提高绩效。

2.4规范绩效考核结果应用

考核不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其他

环节相关联，考核结果如果不能与任职、升迁、奖惩、培训、

个人发展、组织发展等挂钩，则考核激励性就难以落实。

(1)考核结果与薪酬挂钩。员工的收入随着个人、部门或

企业整体绩效相互一致，报酬的分配和调整由绩效的好坏来确

定，对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所

占的比例可以有所不同。其应用，首先是加大个人绩效考核结

果应用的绩效工资部分；其次可以实行员工收益分享计划，加大

员工群体绩效改善的动力。协调好直接薪酬与间接薪酬(福利)

的比例关系，防止工资的激励因素向保健战因素转变。同时，

重视外部公平、内部公平和员工间公平。

(2)完善与考核结果相配套的干部聘任及流转、升迁、培

训制度。这也是绩效考核与职业生涯的有效关联方式。通过分

析积累评价结果的记录，发现员工的工作表现与其职位的适应

和不适应方面的问题。员工适应其岗位且在某方面绩效突出，

则配以相应的升正，或者其继续留在原岗位上并在某方面承担

更多的责任，做到人尽其才、事得其人；员工不适应其岗位且在

某方面绩效不理想，找到影响其绩效的因素，可以加强对短板

的培训；如果发现即使培训也不能改善其工作绩效，则应灵活地

采取降级、流转等方式。

摘要：企业在我国国民经济中的地位决定了其绩效考核的

重要性。针对我国企业人力资源管理中绩效考核存在的问题，

本文通过理论分析，提出了相应的对策。

关键词：人力资源管理，绩效考核，企业

参考文献

[1]加里德斯勒.人力资源管理(第9版)[M].北京：中国人

民大学出版社,2005.

[2]管静,基于利益相关者的企业经营者绩效评价体系的构

建[J].中国乡镇企业会计，2008,(11).

成都企业中高层管理培训一一《如何提高绩效考核水平》

第7篇

关键词：人力资源；绩效考核；研究；措施

社会经济的发展为企业的发展带来巨大的机会，但是另外

一个方面也加剧了企业之间的竞争。但企业间的这种竞争归根

结底是企业人才之间的竞争。人才是企业发展壮大最不可缺的

资源，如何保障企业人力的供给和需求的平衡，保障企业人才

的不流失，很大程度上取决于企业最终执行的考核机制和人员

激励机制。因此，绩效考核是否透明、公开、公正、科学合理

影响着企业员工的去留，激励机制的完善与否，也对组织人员

潜能开发影响深远，一旦绩效考核与激励机制有所维漏，就会

影响到企业人员对工作对企业的付出和积极性，从而也会影响

到企业的长足发展和相关战略的施行。

一、绩效考核存在的问题

由于我国施行市场经济的时间相对较短，国内企业在如何

做好内部的绩效考核工作也起步较晚，因而存在着许多的问题。

企业不明确绩效考核的目的，没能高度重视这一点，在企业中

执行绩效考核的考评人员以及被考核者都不能充分的了解绩效

考核的内涵，因此出现了考核原则混乱，所制定的考核内容具

有无关性和随意性。我国企业内绩效考核的方式较为简单，在

具体的绩效考核过程中，只采取上级对下级进行考核，从而使

得考核的结果不客观。企业内的绩效管理没有以企业的战略目

标为出发点，对于促进企业战略的整体实施上，没有起到一个

积极的作用；考核后的结果不能在较短的时间内反馈给员工，

从而使得员工对自己的工作表现不能得到反馈。考核激励措施

单一，缺乏长期激励和社会需求激励措施。

二、以中泰混凝土公司为例

中泰混凝土公司薪酬结构明细表具体如下：

通过图表显示，巾泰针对针对企业高管人员的长期性激励

方式很欠缺，股权激励没有纳入薪酬体制中。鉴于我国经济实

际情况，经济附加值在我国还未大量推广开来，因此本文采用

净资产收益率ROE）权益报酬率作为因变量来衡量企业的绩效。

中泰混凝提在泉州建筑界极具代表意义，公司规模效应会

影响业绩且对企业高管薪酬也会产生影响。一般用公司的总资

产账面价值来衡量公司的规模，但是这使得建立的模型中公司

规模前的系数太小，作为变通，我们用公司的总资产账面价值

的自然对数In企业年末总资产）作为公司规模的衡量指标。

我们用加权平均的净资产收益率ROE）作为公司的经营绩

效变量，用高级管理人员的总体年度报酬AC）排名前三之和作

为其报酬变量，住公司总资产AE）的自然对数表示企业规模变

量。得到模型：

AC=(BO+BXR0E+P2XINAE)+£

四回归结果及分析，根据公司相关数据设定可知：在给定

a=0.05的情况下，0.05260）=3.5.模型的值是&75493,说明

模型是显著的。由可以计算出R^2=0.095,可知该模型线性关

系显著的概率达到了95%o模型中ROE的t值0.572529,小于

2,不显著。INAE的t值是3.87559,显著。从而得出模型函数

为：AC=-799.8254+.39059R0E+73.3737INAE

通过这个模型我们可以得出高管薪酬与企业营业绩效的相

关关系，在制定企业薪酬激励制度的同时，充分提高影响企业

营业绩效的元素，制定出边地效益最佳点。

三、提高我国企业绩效的建议措施

（一）改变传统考核观念，注重对考核目的的把握

传统的考核观念忽视对整体的考核，只关注个体，这就没

有合理体现团队或者组织的整体绩效考核，这样导致考核工作

缺乏整体目标。我们要把考核工作主体转变详细的层次区分，

使得组织明确对应的责任，建立考核目标管理体制。让团队作

为有机的整体参与考核，明确责任归属，避免考核工作过程中

人情化、官僚化思想的存在。通过考核过程发现企业管理过程

中的缺点，积极找出应对办法，及时解决问题。

（二）完善考核指标体系，实现考核指标标准化

考核指标应能明确表达企业工作者的责任和义务，指标涵

盖要具体清晰，并具有强烈的激励性，也要贯穿公平、公正、

全面、可实施的理念，使企业通过考核可以进一步激发企业的

正能量。

考核指标的选定要充分考虑指标制定能否量化，某些不能

量化的指标则做到充分细化，以便更好的执行。考核指标必须

建立在定量分析和定性分析的基础上。制定的考核标准要科学

合理，可量化，具体可以根据员工的岗位职责为依据，具体岗

位具体分析，不能笼统的搞一刀切的考评。根据岗位、级别的

不同设定不同的具体的考评指标体系；为了在实际考评工作中

便于执行，选取的指标要可量化，不能量化的要详细的描述清

楚，做好细化工作，只有这样才能更好的做好考评工作。

（三）结合实际完善考评制度

从我们分析的案例中可以发现，考核制度的合理性直接影

响到企业的业绩目标。我们结合马斯洛的需求层次理论，合理

提高考核制度的质量。认定自然人根据不同层次的需求，企业

应在一定程度上补充自身企业考核制度的不足。根据科学化的

理念，针对企业不同层次的人才，采用区别的考核制度，经济

与精神并用，短期与长期并用等进一步优化考核制度，为企业

的更好发展增添活力。

四、结语

当今社会企业与企业之间的竞争越来越激烈，而且随着企

业竞争趋势的改变，现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞

争，通过企业有效的激励机制与企业考核，可以让企业在未来

激烈的市场竞争中出于不败的地位，目前对许多企业来说，

“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。如果使我国企业能提高自

身的绩效考核，对增强我国企业的国际竞争力有着极为重要的

影响，希望通过本文的研究分析，能为我国企业的健康发展贡

献一己之力。(作者单位：西安建筑科技大学)

参考文献：

[1]徐丽，探讨企业员工激励方法开掘企业人力资源的潜能

[J],环渤海经济瞭望，2007,(10)o

[2]陈冬华，职工激励、工资刚性与企业绩效[J],经济研

究，2010,(07)o

[3]杨杰，方，利洛，凌文轮，对绩效评价的若干基本问题的

思考[J],中国管理科学，2000,(04)o

[4]谭娟，浅析我国中小企业员工绩效考核的现状与对策

[J],科教创新，2009,(10)o

成都企业中高层管理培训一一《如何提高绩效考核水平》

第8篇

事业单位的职工基本上是由管理人员、专业技术人员、少

数工勤人员等三右分人员构成，随着改革日趋深入，政事分开、

事企分开，事业单位人事制度的特点转变为实行聘任制和招聘

制，并且优胜劣汰、竞争上岗，职工管理逐步向人力资源管理

转化，在此绩效考核工作便起着极其重要的作用。

一、目前事业单位绩效考核中存在的问题

近几年事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探

索，建立了一整套的考核制度，逐步向科学化、规范化方面发

展，在人力资源管理中，特别是在职工的奖惩、任用等方面发

挥了积极有效的作用，本人通过考察、了解和实践，发现不少

值得注意和不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。

1、对考核工作认识不到位，重视程度不够。主要表现是把

主要精力放在抓业务工作上，年终时临时拼凑班子仓促考核，

影响考核质量。而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好

话，民主测评敷衍了事。

2、考核内容量化指标不细，各等次确定的考核标准、考核

条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍有按印象打

分的现象。

3、确定考核等次不严肃，不能严格按规定标准确定，大锅

代倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严。

4、不重视平时的考核，没有资料的积累。平时不考核，不

建帐、卡，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。

5、被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩，谈缺点、

不足少。

6、对民主评叹、民主测评不够重视。把考核蒙上神秘色彩,

缺乏广泛听取职工群众的意见。

7、不重视考核总结。考核工作结束后，不注意向考核对象

反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核

作用不能充分发挥。

以上问题，一是影响考核工作的严肃性，使绩效考核工作

流于形式，使考核工作事倍功半，使单位领导难以摸清职工队

伍的真实情况，容易造成决策失误。二是影响考核的真实性和

客观公正性，容易形成职工自我发展的错误导向，不利于调动

职工的工作积极性。不论是企业还是事业单位，人力资源都已

成为第一资源，只有变被动管理为主动开发.对这一资源充分

利用，才能带动经济建设，真正促进经济发展。绩效考核正是

对人力资源的有效管理和培养，因此加强考核工作，解决考核

中存在的问题迫在眉睫。

二、解决目前存在问题，加强绩效考核工作

解决考核中存在的问题，消除因此而产生的危害，使绩效

考核工作科学化、规范化，使绩效考核在人力资源管理中真正

发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用，并应从以下几个环节加以重

视和完善。

1、要解决认识问题。

与人力资源管理的其他职能相比，绩效考核是人力资源管

理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励，使单位领导、考核

对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，

把绩效考核工作放在议事日程中去安排、督促和检查，才能使

绩效考核真正发挥作用。

2、考核工作要有专管部门。

不能把考核工作作为临时性的工作，随心所欲地拼凑班子,

要由单位人力资源部门承担起来，并且作为单位的日常工作去

做，要由专人负责，建立健全职工的考核台帐和档案，并起到

监督和督促考核者的作用。

3、加强平时考核资料的积累，充分考虑平时考核的比重,

以解决年终考核与平时考核脱节问题。

具体可采取以科室为单位每月进行一次考核，并将考核累

积起来。全单位每季考核一次，拉开科室之间的档次，年终由

全单位进行总考核，评出科室、职工年终考核档次。加强平时

工作的考核记录，为年终大考提供可靠依据。

4、坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公正。

只有坚持考核原则，做到层层把关，才能确保考核的科学

性、公正性、严肃性，考核等次的确认才会被广大职工接受并

起到相应的激励、促进作用。

5、要明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核

的可操作性。

从实际出发确定考核的内容应以其承担现职工作所需具备

的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。主要包含德、

能、勤、绩四个方面。具体操作时，要根据事业单位自身特点、

人员结构，对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、

量化，多方面、多角度制定详尽的细则，细化标准，硬化指标，

量化打分，增强操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。

我们单位在实践中将德、能、勤、绩分别细化出五个指标，

每个指标分成5个分值档次，按总分值划分为优秀、合格、基

本合格、不合格四个考核等次，分值在85分以下不得评为优秀

等次，在60分（含）以下不得评为合格（含）以上等次。根据

得分情况确定奖励标准。这样使绩效考核更加直观、更加通俗、

更加易于掌握。

6、充分重视民主评议和民主测评二作。

被考核者与所在部门的职工长期工作、学习和生活在一起，

职工对被考核者的思想素质、学习情无、业务能力、工作业绩、

遵纪守法等有直接的接触和了解，考核时可采取职工座谈会、

找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，才能

避免以偏概全、主观主义等问题。

7、做好考核工作总结，加强绩效考核的反馈环节。

首先，考核工作结束后，应认真及时的总结绩效考核中的

经验、不足，以利于今后考核工作的改进，同时根据考核结果,

分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其

次，加强绩效考核的反馈环节，使被考核者了解自身表现与组

织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或补充的机会，从而

通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

三、考核成果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提

高人力资源管理水平的关键

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考

核结果的应用。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管

理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工的自身压力和危

机感，才能调动广大职工的工作积极性，绩效考核才能充分发

挥作用。绩效考核结果应如何转化和利用到哪些环节呢？

1、绩效考核与提薪和奖金的关系。

目前许多事业单位建立了一整套工资标准，并采取“一年

一考核，两年一晋级”的工资晋升方式，并且工资提升或调整,

主要依靠单位统一进行。这仅是纯粹的“晋升”概念，没有

“调薪”的概念，这里的日常考核与工资提升或调整无关。奖

金作为超额劳动的报酬，代替了“提薪”的功能，奖金发放变

得复杂繁重。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平

和效率的原则，因此必须对每一位职工的劳动成果进行评定和

计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依

据。

合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生

激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。我们应该

通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使

每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖

励。

在考核结果的运用方面，提薪与奖金有两点不同，一是奖

金分配应与能力考核无关，二是参考的比重应有所不同。

2、绩效考核与晋升、调动。

每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求,

职工有了工作，拿到工资，就会希望进一步获得单位的承认，

他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取

得好的职位而恼火和不安。总之，职工希望晋升。而单位应开

通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。

每一项职务者3要求有特定的知识和技能，每一个职工都有

自己的优点和不足，用人要扬长避短。通过考核全面了解职工

情况，为单位每一项工作、每一个岗位找到合适的人选，使职

工更能发挥自身优势。以此相应的“晋升”为目的的考核工作

就可以纳入日常工作的考核过程之中，也就是说将职工日常工

作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和

“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。

当把考核引进竞争机制，并作为晋升依据的同时，人们的

注意力也被引向了工作,人们的行为将为工作本身所驱使，做

好工作不仅仅是值得称道的，而且人们会发现把工作做漂亮了，

是多么令人愉快，这就使晋升工作以及考核工作发生根本性的

变革，考核不再是单纯的职工能力的核查，考核将在指导、帮

助和教育职工做好工作方面发挥作用。考核过程表现为职工能

力开发的过程，考核结果意味着职工晋升条件的成熟。

3、考核与教育培训。

目前，事业单位都设有教育培训机构，因此可以承担起教

育培训方面的职责。从主观上讲，这些教育培训的责任机构，

非常希望提高培训教育的实效，然而，他们并不清楚单位中哪

些部门、哪些科室、哪些工种、哪些岗位的哪些人是急需要接

受培训的，而这些人因为缺乏何种技能、知识和经验，而不能

充分发挥现有的能力，或不能胜任现在的工作，这些人希望在

哪些方面得到发展，希望在哪些方面得到教育帮助等等。教育

培训的责任机构所清楚的是上级有何种指示，上级是如何要求

他们进行普及教育的，诸如大专文化程度达到百分之多少、大

本文化程度的达到百分之多少，还有安全教育、普法教育、计

划生育教育等等。教育培训的责任者所关心的和所追求的是上

级的意图是否得到贯彻，教育工作是否展开，花了多少教育经

费等等，而不能真正解决教育培训所应解决的根本问题。

改变这一切的起点是把教育培训的责任转移到各部门领导

身上，使现场监督和管理者成为教育培训的直接责任者和担当

者，使得现场监督和管理者不仅负有完成工作的责任，负有使

部下更好地工作的责任，同时也负有教育培训部下的责任。然

而把教育培训与二作直接衔接的唯一中介就是“绩效考核”，

即通过系统的考核，把教育培训与工作衔接起来，具体思路如

下：首先，把指导、教育、帮助和培训本部门人员作为部门管理

者的责任，并列入日常考核内容，成为考核要素之一。其次，

把对本部门人员的考核过程，直接作为教育、指导和培训职工

的过程，即所谓“岗位培训和教育“。第三，把日常考核结果

积累起来，作为单位人力资源开发的第一手材料交给培训部门

（日常考核结果中包含有关个人工作成绩和工作能力方面的记录,

以及领导指导、教育的情况，个人的努力结果和个人的希望等

等）。另外，依据每个人的工作情况和岗位培训教育情况，单

位的教育培训部门可以在情况汇总、分析的基础上，按单位整

体要求，制定和实施培训、教育计划。

4、绩效考核的地位。

综前所述，按照一定的标准，对职工的工作或者对工作中

的职工进行考核，并把考核结果运用于工资、奖金、晋升、调

动、教育培训工作，这是对“绩效考核的地位”最一般的描述。

绩效考核是提薪、奖金、晋升、调动、教育培训等工作的

基础与前提，只有做好绩效考核工作，为各项工作的开展提供

理论依据，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使人力资源各

项工作得以完善。

综上所述，结合事业单位的实际，加强绩效考核工作，有

效利用和转化考核结果，可以维护绩效考核工作的严肃性，增

强考核工作的可比度、准确度和可信度，达到对职工多层次、

多角度的了解，加深对职工个人和整个职工队伍的全面认识。

同时.可以提高考核结果的认同率，促进事业单位职工思想建

设，激发事业单位职工的竞争意识和进取精神，增强事业单位

职工的工作责任心和提高自身素质的紧迫感，进而提高事业单

位人力资源管理工作水平，使绩效考核工作在人力资源管理中

的重要作用得以发挥。

参考文献

[1]、王建民，《人力资本生产制度研究》经济科学出版社,

2002年12月第1版。

[2]、付亚和、许玉林编著，《绩效考核与绩效管理》电子

工业出版社2003年10月

[3]、卓越主编《公共部门绩效评估》

[4]、（韩）刘朗道著卢珍译《综合绩效管理革命》

[5]、颜春光，《新编人力资源开发与管理》社会科学文献

出版社2004-10-01

[6]、王平主编《绩效考核与绩效管理》湖南师范大学巧版

社2007

提高企业绩效管理水平的相关探讨第9篇

关键词：人力资源；核心竞争力；绩效管理

我国加入世贸以后，中国经济与世界经济开始融为一体，

面对日益复杂的竞争环境，在各项管理体制都比较落后的中国

企业面临着巨大压力。在核心竞争力的体现上，国外企业很早

就有了发展，无论是技术、资本还是行业经验，都远在我国企

业之上。我国企业员工的素质不高，管理模式很粗放，大大削

弱了核心竞争力水平。市场的竞争归根到底是人才的竞争，人

才兴则企业旺，绩效管理则是发挥人才潜力的重要工具。伟大

的管理大师德鲁克曾经说：“管理是一门艺术。”不错，管理

就是艺术，绩效管理会让员工的积极性变高，会让员工意识到

自身在