第八章组织与组织设计

第八章组织与组织设计

第一节组织结构设计概述第二节部门化及组织结构类型第三节组织力量的整合2026/3/82个人资源有限个人力量有限个人需要（欲望）无限矛盾聚集组织组织目标组织活动组织资源作业活动管理活动共同目标或特定使命（共同的）由一定数量的人组成（人的集合体）有一定的构架（有机整体）有统一的行为规范组织的特征人类的组织活动2026/3/83一、组织:1、组织的含义：有名词、动词两种名词含义：组织体。组织是为了达到某些特定目标、由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。具有三个关键点：

组织必须具有共同的目标。组织必须有分工与合作。组织要有不同层次的权力与责任制度。动词含义：组织工作或活动。组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。第一节组织及其设计概述2026/3/842、组织的概念：组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。3、组织的特征：共同目标;人的集合；关系结构；共同规范。2026/3/85二、组织工作的基本内容

组织工作，主要解决以下问题：根据实现组织目标的要求，应设置哪些工作岗位？应该如何确定组织中管理者？及其下属？数量？组织的管理层次分为多少层？如何进行组织中部门的划分？在组织中如何处理直线管理与参谋管理之间的关系？根据什么来划分权利，如何决定集权、分权？委员会在组织中的地位？有什么作用？如何确定具体的组织结构形式？如何进行组织的变革与发展工作？2026/3/86三、组织结构和组织设计：由于时间和空间的限制，主管人员不可能直接地、面对面的安排和指导每个组织成员的工作，需要委托组织中其他人分担管理工作。委托多少人？委托谁？被委托人和委托人的关系如何？被委托人从事什么性质的工作？支配那些资源？组织结构：指组织中体现分工与协作关系的基本架构。组织设计：是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。主要有横向的组织部门设计及纵向的组织层级设计。层级设计解决纵向的组织设计问题，管理幅度与管理层次。对构成组织的人、财、物、信息等资源进行分工安排。2026/3/87四、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态1、管理幅度：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。也称管理宽度、管理跨度。2、管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。最高主管及其委托人，由于受时间和精力的限制，需要将受托承担的部分管理工作再委托另外一些人协助其工作。受托人接受委托人的指导、监督及各项任务的安排。良好的层次在于既能使信息顺畅流通，真正准确地做到上情下达、下情上达，又能实现有效的控制。2026/3/88管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响3、管理层次与管理幅度的关系2026/3/891假设有A、B两个组织，他们的作业人数为4100人左右，A组织的管理幅度均为4，B组织的管理幅度均为8，组织层次各为多少？管理人员数量各为多少？如下图：11481664645122564096102440961234567管理幅度为4管理幅度为8组织层次1365585管理人员管理人员A组织B组织2026/3/810管理幅度与层次的结构形态扁平结构：管理层次少而管理幅度大。锥型垂直结构：管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的组织结构形态。

锥型

扁平型4、两种基本的管理结构形态：2026/3/811扁平结构形态：优点：①管理效率高。管理层次少，高层主管能及时发现问题，及时采取相应的纠偏措施；②信息传递速度快。信息传递层次少、渠道短，传递过程中信息失真的可能性小；③有利于下属主观能动性的发挥。管理幅度大，主管对下属的控制不可能过死；④管理成本低。管理人员少，管理费用少。缺点：①管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分有效的协调、指导、监督和控制；②每位主管面对较多的下属，从下属获取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最优价值的信息，影响决策水准，影响信息的及时利用。③管理岗位少，在组织内部晋升慢。2026/3/812锥型垂直结构形态：优点：①上下级之间沟通快。较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属获得的信息，决策或解决问题及时。②可以实现对每位下属的具体指导、监督和控制。③组织稳定性高、晋升快。职责分明，管理严密，纪律严明。

缺点：①过多的管理层次，影响信息传递速度，会导致信息传递过程中，可能导致信息传递失真，每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程；②权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③易使计划的控制工作复杂化，效率低。层层请示汇报，造成决策路线长、迟缓，使组织缺乏应变力和弹性。④管理成本高。致机构臃肿、人员膨胀。2026/3/8135、影响管理幅度的因素（1）主管与下属的工作能力：主管的综合能力强，迅速的把握问题的关键，减少决策的时间；下属主管的独立工作能力强，能按要求独立开展工作，可以减少请示的时间和频率。——有利于增大管理幅度（2）工作内容与性质：①主管所处的管理层次：层次越高，决策职能越重要，管理幅度较中层、层相对小；②下属工作的相似性：相似的工作，主管可指导监督较多的下属；③计划的完善程度：计划的目的和要求明确，与环境变化相适应；④管理的规范性：管理规范、授权明确、责任清楚、考核具体，管理幅度大。相反，幅度要小。（3）工作条件：

①助手的配备情况；②信息手段配备情况；③工作地点的相似性。（4）工作环境：环境的稳定与否，会影响组织活动内容和政策的调整幅度与频度。2026/3/814案例一2026/3/815

经调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。案例二管理幅度统计2026/3/816第二节部门化及组织结构类型一、概述部门化：部门是按照组织中的各类人员专业化分工的要求，为完成某一特定任务有权管辖的一个特定的领域。使他们在特定环境及关系中通过他们的管理作业，使整个系统运转。如：司、局、处、科。。。；军、师、旅、团。。。；公司、部、车间。。。等。组织设计中常用的部门划分依据：按职能：按产品：按地区：2026/3/817组织设计的内容：目标和计划确定后，把实现目标和计划所不可缺少的业务活动分类，设计职务或岗位，将职务或岗位聚类，设立部门或单位，建立组织机构；部门或单位间确立分工协作关系，及各自的职责、权力和义务，形成合理的规章制度——组织职能；组织结构的建立，是人员配备的基础；结构建立、部门岗位设置、职责范围确定，资源分配，进行权力划分——集权与分权。2026/3/8181、组织结构部门化系统图：方框表示各管理职务或相应的部门；箭线表示权力的指向；箭线连接的方框表示各管理职务或部门在组织结构中的地位及相互关系。2026/3/8192、职务说明书：包括内容：管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，该职务的基本素质、技术知识、工作经验、工作能力等。3、组织设计的步骤：

职务设计与分析：对组织目标和任务进行分解，确定组织内从事具体管理工作的职务类别、数量、责任、权利及人员的素质要求等；部门划分：按照各职务的工作内容性质及职务间的相互关系，按照一定原则将各个职务组合成部门；结构的形成：对初步设计的职务和部门进行分析、调整，平衡各部门、各职务的工作量，使结构趋于合理；根据各自工作性质和内容，规定各管理机构的职责、权限及义务关系，使各管理部门和职务围绕组织目标形成一个严密的网络。2026/3/820二、组织部门化设计的原则组织部门设计就是根据组织目标对组织的部门进行的筹划和考虑。即把活动性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内，以提高工作效率。

部门设计应遵循以下原则：（一）专业化分工原则（二）因事设置部门原则（三）权责对等原则（四）统一指挥原则（五）有效管理幅度原则（六）精简高效和部门之间协作原则（七）弹性原则2026/3/821三、部门划分的方法（一）按职能划分部门：根据管理的不同作用或功能进行的部门划分，在一个职能部门里执行一个特定的工作。经理财务部人力资源部生产制造部研发部2026/3/822优点：专业化分工，有利于资源的有效利用，提高效率；各部门及本部门内部成员相互依存，有利于发挥组织资源的优势；有利于工作人员相互交流、专业技术水平的提高。缺点：不利于培养综合型高级管理人才；不利于区别贡献，不利于调整产品结构，适应性差；可能产生部门间的不协调，影响组织整体目标的实现。2026/3/823（二）按产品划分部门就是根据产品设置管理部门。组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事及采购等必要的职能外，根据产品设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售集中在相同的部门进行。2026/3/824优点：具有灵活性和快速反应能力，使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，有利于企业及时调整生产方向。便于对绩效测评，促进企业的内部竞争。有利于高层管理人才的培养。缺点：需要较多较高能力的人去管理各个产品部门；部门主管可能过分强调本部门利益而影响企业的统一指挥；产品部门某些职能机构与企业总部重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。2026/3/825(三)按区域划分部门按地域因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务划分给不同部门的经理。可以更好的针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。其优缺点与按产品划分相同。B地区经理C地区经理2026/3/826四、组织结构类型直线制：职能制：直线----职能制：事业部制：矩阵制：网络制：现代公司化治理模式2026/3/827车间主任厂长车间主任班长班长班长班长特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责。优点：统一指挥、垂直领导。缺点：对最高领导要求高。适用范围：小型企业，技术、产品单一。（一）直线制结构2026/3/828（二）职能制结构特点：设立职能机构，且职能机构既有参谋权又指挥权。优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻领导的工作负担。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难。适用范围：实践中应用很少。厂长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任2026/3/829（三）直线----职能制结构车间主任厂长职能部门职能部门车间主任车间主任特点：设立职能机构，但职能机构仅有参谋权而无指挥权。优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专业管理作用。缺点：

职能部门联系不紧密、职能部门的作用受到限制、信息传递路线长。适用范围：大、中型企业2026/3/830（四）事业部制结构总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门工厂工厂职能部门职能部门工厂工厂特点：集中决策，分散经营。优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才。缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向。适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团。2026/3/831总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车专用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部2026/3/832（五）矩阵制结构

L4

职能部门

职能部门项目小组总经理

职能部门

职能部门项目小组项目小组特点：双重机构，双重领导，既有负责工程职能的领导，也有负责最终产品的项目经理；优点：有利于部门之间的沟通和任务的完成，有较好的适应性；缺点：双重结构易产生责任不清等；适用范围：需集中各方面专业人员完成,常用于工程建设业、航空业等。2026/3/833大型建设项目组织结构示例2026/3/834在矩阵式组织结构中，为了避免纵向和横向工作部门之间指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向部门指令为主或以横向部门指令为主的结构模式，这样也可以减少该组织系统最高指挥者的协调工作量。图a图b图c2026/3/835有效运用矩阵式组织结构管理的方法：明确项目或任务指标；分清经理及其成员的角色、职权、责任；明确影响力是基于知识和信息，而不是职务；注意平衡职能经理和项目经理的权限；为项目选派能担负领导责任和有经验的经理；注重组织和团队建设；建立成本、时间和质量控制系统，通过这些系统，及时报告与标准有差异的情况；公正的酬劳项目经理和团队成员。2026/3/836（六）虚拟组织结构研发咨询公司广告代理制造工厂代理销售商项目组织中心虚拟组织：又称：虚拟企业、网络企业、动态联盟企业、网络组织、网络结构等是以计算机信息网络系统为工具，以知识信息共享为基础而组建的动态的企业群体。

优点：组织结构简单精练，组织的多数活动实现了外包，靠电子商务来协调处理，组织结构进一步扁平化；可以根据市场需求的变动情况增加、调整和撤并；有较好的适应性和应变能力。缺点：可控性差；一旦组织所依存的外部环境出现问题，组织将陷于非常被动的境地。2026/3/837（七）现代公司治理结构员工员工员工员工公司供应商销售商股东股东债权人现代公司是企业法人与其他要素所有者之间的“一系列合同的结点”2026/3/838共计35个部门案例：上海世博会项目建设组织结构图2026/3/839上海世博园2026/3/8402026/3/841指挥部办公室领导指挥部办公室组织结构技术处工程处综合处配套处材料设备处合约财务处安全质量处协调处道路项目部绿化项目部世博轴项目部水务项目部AB区项目部C区项目部浦西项目部自建馆项目部

职能部门与项目部的不同之处在于：其工作内容应体现对三类不同项目的控制、管理与协调。Differencebetweenfunctionaldepartmentandprojectdepartment:Functionaldepartment‘sdutyinvolvecontrolling、managementandcoordinationofthreedifferentkindofproject。Organizationstructureofheadquarters

项目部对所管辖项目的投资、进度和质量目标负全责。Projectdepartmentisonlyresponsibleforinvestment、progressandqualityofitsownproject.2026/3/8422026/3/843权力：是个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动的能力。是一种影响力。职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有的影响别人的决策权力；是组织环境中的权力。职能：在管理系统中某机构或岗位应发挥的作用。职务：在管理系统或机构中规定担任的工作岗位。职责：完成（或承担）特定任务所必须履行的义务。一、几个基本概念第三节组织力量的整合2026/3/844二、权力的含义：管理者（个人或群体）影响别人的能力。包括专长权、个人影响权与制度权（或法定权）。权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关2026/3/845三、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。是在组织结构中把决策的职权进行分散的倾向。集权和分权是一个相对的概念。2026/3/846四、衡量分权的标志①决策的数量或频度：下级管理者或管理部门作出决策的数量或频度越大，分权程度越大；②决策的幅度范围：下级管理者或管理部门作出决策的影响面越大，分权程度越大；③决策的重要性：下级管理者或管理部门作出决策的重要性越大，分权程度越大；④决策的审批控制程度：上级管理者或管理部门对下级所做决策的审核越少，分权程度越大。2026/3/847五、影响集权和分权程度的因素决策的代价：重要的决策、耗费较多的决策。

政策的一致性：组织内部政策一致有利于集权。组织的规模：组织规模大，协调、沟通及控制不易，宜于分权；组织形成的历史：组织是由联合或合并形成，分权的程度较高。由小到大扩展而来，集权程度较高。下属成员的数量和素质：下属主管人员的素质及数量影响着权力分散的程度。组织的可控性：关键的职能部门，如财务、人事等需要集权；研发、区域性部门，需要相对地分权。环境影响：政治、经济等因素。2026/3/848六、分权的途径权力分配的两条途径：制度分权、授权。制度分权：组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下和一定时期内，有相当的自主权和行动权。工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。2026/3/849七、制度分权和授权的关系区别：制度分权的必然性与授权的随机性；制度分权是正式的，授权是非正式的；制度分权的相对稳定性和授权不稳定性。制度分权是管理原则，授权是管理艺术。授权是任务性、临时将权力下放，可以随时收回。制度分权是制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。制度分权一般是组织最高管理层的职责。

联系：制度分权与授权互相补充。2026/3/850责任原则：授权即授责。但下级负工作责任，上级负领导责任。P=R，权力应该与责任相适应；若P>R，可能会形成独裁型行为的管理者，却没有尽到其责任；若P<R，结果应该是沮丧，因为他没有得到足够的权力来完成其承担的任务。信任原则：疑人不用、用人不疑。适度授权原则：用人适当、权力适度。可监控原则：不能失控，一般不干预。绩效原则：考核、评价、长远、求实效。八：授权原则2026/3/851九、直线与参谋直线：是组织结构中的上级对下级行使直接监督的关系。这是由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋：为了方便直线主管的工作，减轻其的负担，而伴随着直线关系产生的组织。参谋关系属于顾问性质。纯粹参谋身份的人员职能是进行调查、研究，并向直线职权的管理人员提出建议。是直线主管的助手，主要是提供某些专门服务，进行专项研究以对决策提供支持。直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。2026/3/852如何正确发挥参谋的作用？要正确发挥参谋的作用，应明确直线与参谋的关系，授予参谋机构适当的职能权力，并向参谋人员提供必要的信息。参谋的作用发挥不够或者过分，都会影响直线人员，从而影响整个组织活动的效率。明确直线与参谋的职权关系。授予参谋必要的职能权力