关于天津汽车工业有限公司人力资源管理情况的调查

关于天津汽车工业有限公司人力资源管理情况的调查一、天津汽车工业有限公司情况介绍天津汽车工业（集团）有限公司（以下简称天汽集团）是被天津市政府列为重点支持的特大型企业集团之一。至2003年底，天汽集团所属全资及控股子公司有17家，参股子公司11家。天汽集团以生产经营轿车为主。主要产品有：NBC系列轿车、夏利牌系列轿车、SUV和皮卡、大中型客车，同时还生产铁牛牌大中型轮式系列拖拉机以及各种汽车、拖拉机零部件等。天汽集团从1982年成立到2002年底，已累计生产汽车170.5727万辆，其中夏利轿车91.94万辆，1999年1月，“夏利”商标被国家工商局商标局认定为驰名商标。2003年，天汽集团完成工业总产值227.95亿元，比上一年增长91.03%；生产汽车166727辆，比上一年增长76.62%，其中生产夏利轿车99409辆，比上一年增长31.68%；销售汽车162295辆，比上年增长59.42%，其中销售夏利轿车96859辆，比上一年增长15.41%，实现销售收入161亿元，比上一年增长116.2%。完成工业增加值35亿元，比上年增长10倍以上。出口创汇28237万元。天汽集团面对激烈的市场竞争形势，大力度实施改革、改制、调整、重组，采取各种有力措施，努力打造集团核心竞争力，全行业的思想观念、管理体制、经营机制等各方面都发生了重大变化。公司以技术开发作为关键职能，采用典型的直线职能制结构，如图1所示：董事长董事长总经理总经理营销总监客服部销售部财务总监营销总监客服部销售部财务总监技术总监行政总监质量总监生产总监技术总监行政总监质量总监生产总监综合部人力资源部质量部工装部供应部综合部人力资源部质量部工装部供应部财务部生产部研发部财务部生产部研发部图1YZNS公司组织结构图像许多的民营企业一样，公司在发展的起步阶段比较关注市场的开发及维护、技术研发与创新等关键职能的工作，而在公司管理方面比较欠缺。经营十多年以来，还没有形成一套比较规范、比较完善的管理体系。现今，公司正面临着飞速发展的二次创业时期，一套科学完善的薪酬管理制度对企业发展显得尤为重要。二、薪酬管理理论阐述薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内，制定、实施薪酬制度的企业微观管理活动过程，包括对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整。薪酬管理的主要内容包括以下四个方面：第一，薪酬总额的管理：薪酬总额的管理不仅包括薪酬总额的计划与控制，还包括薪酬总额调整的计划与控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括两个层面，一是与市场平均水平相比企业整体薪酬水平的管理，二是企业内部各类员工的薪酬水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬结构管理和薪酬支付形式管理，前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间还是按照生产额（量）、销售额（量）计算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具体包括开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。三、天津汽车工业有限公司在薪酬管理方面存在的问题分析薪酬的实质是一种交易或者说一种交换，反映了企业与员工的交易关系，是企业吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段，薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据调查分析，本文认为YZNS公司的薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，优缺点分析见表1：表1薪酬管理优缺点一览表项目具体表现优点对高层管理者实行年薪制，具有长期激励作用薪酬整体水平较高于本地区的平均水平实施人性化管理重视人才注重员工满意度薪酬结构合理缺点部分岗位薪酬偏低，导致不满部分岗位薪酬偏高，导致不满薪酬差距较大且加薪较难缺乏薪酬管理方面的宣传没有建立医疗保险没有进行职业生涯规划公司地处乡镇，与市区企业同等薪酬也无法吸引高素质人才引具体来说公司薪酬管理存在以下几方面的问题：1、薪酬缺乏激励性通过我们的调查发现，公司员工总体满意度不高，调查结构如表2所示：表2员工满意度调查对象百分比（%）满意度一线员工一般管理人员技术人员高层管理人员满意14241344基本满意13282117不确定22283129不太满意3814255极不满意136105从上表可以看出，薪酬满意度最高的为高层管理人员，其次为一般管理人员，最不满意的是一线员工，此外技术员工的薪酬满意度也比较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强，调查结果如表3所示：表3薪酬的激励性调查变量类型频数（人）百分数（%）累计百分数（%）非常强的激励21.481.48较强的激励1511.1112.59不确定4029.6342.22激励性不够6044.4486.66非常差1813.33100从表3可以看出，仅有12.59%的员工认为现行制度具有激励性，而高达57.77%的员工认为激励性不足。根据弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。期望值（E）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价（V）再高，激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因，调查结果统计情况见表4。表4员工离职与薪酬管理的关联调查变量类型频数（人）百分比（%）累计百分比（%）直接导致13.033.03有一定相关1854.5457.57不确定1133.3390.90没有关系26.0696.96绝对无关13.031002、薪酬缺乏科学性员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，虽然公司实行了绩效考核制度，为每个岗位编制了相应的考核指标，但是整个考核体系还存在许多问题，比如人为因素太大，考核指标不合理，考核结果不反馈，所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门领导外，许多员工对于绩效考核的指标并不清楚,该部分员工所占比例为46.1%，而希望了解相应指标的员工为77.5%，由于考评制度的模糊性，员工只能被动地接受所获报酬。在考核过程中，没有与一线员工进行绩效反馈和沟通,这对于期望通过了解考核指标、改善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。3、薪酬缺乏全面型广义的薪酬还包括非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并充分发挥其作用。YZNS公司忽视非经济报酬主要表现在：员工的工作大都不具有挑战性，一般从事的都是较为机械的工作，对于知识型员工管理比较严格；员工接受培训的机会较少，公司在人力资本投入上较少，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性；员工发展的渠道不够畅通，对于员工缺乏职业生涯规划，尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对前途信心不足。4、薪酬缺乏公平性（1）结果不公平很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，统计结果如表5所示：表5员工认为自身付出与所获回报的关系调查变量类型频数（人）百分比（%）值得7152.6没办法2317不值得4130.4从表5可以看出，30.4%的员工认为自身的回报小于付出，表明公司的薪酬管理确实存在不合理之处。根据亚当斯的公平理论，人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，也不是只关注自身的水平，很多员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。（2）程序不公平现代企业研究发现，程序的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工离职的意图，YZNS公司忽视了对薪酬界定的程序公平性的关注。公司认为只要使员工得到的薪酬与工作价值相当，或与对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要，因此公司选择了黑箱操作的薪酬框架，而忽视了程序的公开。5、薪酬缺乏及时性YZNS公司的薪酬发放形式是年末结帐，每月工资不进行结清，全部由公司代管，员工在需要开销时可以去财务部支取不超过本人帐户余额的数目。这种薪酬发放方式不够透明，会引起员工的疑惑，导致满意度降低。管理人员对薪酬支付准确性和及时性的调查结果统计见表6。表6薪酬支付准确性和及时性的评价变量类型频数（人）百分比（%）累计百分比（%）非常准确和及时000基本准确和及时824.2424.20不确定824.2448.48不够准确和及时1133.3381.81经常拖欠618.19100由上表可见，认为YZNS公司能够及时准确支付薪酬的员工仅占24.24%，相比较有51.52%的员工认为公司的不能及时准确的支付工资。四、建议与措施1、发挥激励机制作用激励要避免激励空挡现象，马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能最大限度的收到效果。公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。对于一线员工而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，当然，也应辅以一定的精神激励，使得员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业，为企业奉献的精神。对于管理人员来说，由于其大多为知识型员工，故应该在一定的物质激励基础上，更多地为员工提供提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过提升其技能水平来提高企业的整体的绩效，并且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合适的继任人；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止为她人做嫁衣裳，留住这些可用之才，为己所用。对于技术人员而言，由于其成就需要特别强烈，公司可以通过培训满足其技术提升的需要，可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，可以明确其关键地位使得其地位相对较高。2、优化薪酬管理体系薪酬管理制度再造是一个系统的工程，要求建立健全各种配套管理制度，包括组织结构与岗位设置的调整，人员配置的调整，全员考核制度的健全等，从而为薪酬管理提供信息支持。（1）科学进行岗位分析岗位分析是人力资源管理的一项基础性工作，是进行薪酬管理和绩效管理的前提条件。公司应该通过观察法、工作日志法、关键事件法等方法科学编制出各岗位的工作说明书，明确对员工的期望和要求，并列出关键绩效指标，为绩效考评工作和绩效薪酬的发放提供依据，防止不公平现象的发生。（2）合理进行岗位评价岗位评价是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价，进而制定出薪酬等级，确定薪酬水平。公司应该对各岗位进行合理的评价，发现和确认对公司战略目标的实现发挥着重要作用的岗位，如技术类岗位。从而对各岗位进行严格的等级划分，同等级岗位上的员工薪酬是一个级别的。这样划分的薪酬，员工不会有太多的不公平感。（3）有效进行绩效考核绩效考核是企业管理特别是人力资源管理工作的基础，关系到企业长远的发展及全体员工的切身利益，要体现工效挂钩的原则，必须对绩效考核进行量化。此外，为了保证绩效考核体系的科学性，可行性，考核成绩计算应该分部门成绩和个人成绩两步进行。公司每个员工的考核都要从这两个方面来综合评估。对公司员工的评定先要从其所在的部门开始，结合公司给予所在部门的考核成绩与员工个人的考核成绩就可以评定出综合的成绩，按照这个结果给员工发放奖励，对于员工来说很公平，员工对此不会有很多的看法。同时也可以让公司的团队中员工之间交流和配合更加的融洽。（4）做好薪酬调查工作公司应该定期进行薪酬调查，调查对象应该选择本行业、本地区、与本企业是竞争对手的企业，根据市场薪酬水平确定企业薪酬水平的市场定位，这样既能保持企业产品的市场竞争力，又能吸引、保留企业所需人才。3、引入全面薪酬体系公司应将非经济报酬作为薪酬管理创新的重要领域。在现代条件下，员工越来越讲求工作生活质量的提高，公司应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。具体操作主要包括：强化修炼，努力建构学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的企业文化；更多的情感关注。4、弱化家族式管理作风家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任,经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。但其在特定历史时期的合理性，并不意味着可以无视家族式管理的弊端，如降低员工的工