【《某电子有限公司知识型员工绩效管理存在问题及改进对策》6100字（论文）】

某电子有限公司知识型员工绩效管理存在问题及改进对策摘要对于知识经济占据主流市场的当今社会，科技一直是作为知识经济的载体，更是中心，关于知识经济与国家经济的发展更是承担着关键的助力。而知识型员工也由此逐渐出现，其作为企业的主要核心竞争力之一的存在，企业的绩效管理也是处于管理的核心地位的。对于企业来说，怎样对知识型员工落实并且施加科学合理的管理，进而积极鼓励员工，大力激发员工的工作主动性，逐渐优化和提高工作效率，也是企业管理过程中一系列不可忽视的重要环节。不过，对于企业的未来长期发展而言，在绩效管理机制方面的完善和构建始终密切关系着知识型员工的切身利益，也关系着国内中小型高新技术企业的发展。关键词知识型员工；绩效管理；激励；改进对策目录TOC\o"1-2"\h\u一、相关理论基础 1（一）绩效管理理论 1（二）知识型员工 1二、河南某电子有限公司知识型员工绩效管理现状 1（一）公司概况 1（二）公司知识型员工绩效管理现状调查 3三、某电子有限公司知识型员工绩效管理存在问题及原因 5（一）绩效管理体系不健全 5（二）知识型员工未能参与企业的绩效目标和计划制定 6（三）和知识型员工的沟通工作不力 6四、河南某电子有限公司知识型员工绩效管理改进对策 7（一）让知识型员工参与到绩效管理的制定中 7（二）建立完善合理的绩效管理制度 8参考文献 10一、相关理论基础（一）绩效管理理论1.绩效管理针对于绩效管理的研究和分析前提为现代人力资源管理理论，研究者们基于人力资源理论进行分析，再进一步结合绩效考评，创设了绩效管理理念，是不同级别的员工与管理者出于实现组织目的一起进行绩效考核评估、优化绩效目标、运用绩效结果、设计绩效规划，作为可持续的流程。绩效管理并非仅是绩效考评体系，更多的是对各环节的良性循环，以实现组织既定的目标，差异在于各环节结果。（二）知识型员工1.知识型员工定义1957年，美国的研究者彼得·德鲁克创设了“知识型员工”的理念，就是“拥有且践行了概念与符号，践行信息与知识工作的人。”就是企业里通过智慧缔造价值在手工劳动力缔造的价值之上的员工。企业的相互竞争，资源的配置，知识价值的提升、运用与创新生成，全部依赖于知识载体，也就是知识型员工。二、河南某电子有限公司知识型员工绩效管理现状（一）公司概况1.发展历程2008年，河南一电子有限公司正式营业，因其占据了得天独厚的地理位置，也就是河南东丽区华明工业园，享有了很多优势资源。现在，企业在积极打造属于中国初步构建的第三代半导体产业链，不断推进河南半导体产业的规划部署和完善优化，并且将第三代半导体的全产业链铺设提上日程，以弥补国内的缺失，体现河南省对全国半导体材料产业发展转型的模范效应，不断增强中国对于高新技术领域的综合优势。企业借鉴了国外第三代的半导体技术，这个技术现在属于全球同一技术领域的佼佼者。企业和国内国外著名的院所、高等院校开展了全面的“产、学、研”联合协作，构建战略合作伙伴关系，实行校企联合的方式。因而成就了第三代半导体产业的技术宏图。2.组织结构图公司知识型员工的界定对于知识型员工的划分，主要是以智慧和脑力缔造价值为基准，将知识作为承载体，在发展过程中彰显新颖和个性化，主要集中于那些斗志盎然的集体和团队，而不是用于指所谓的个人，而且他们还是企业长期发展和进步的不可或缺的。对于知识型员工的含义进行解释，河南一电子有限公司的知识型员工主要是指销售部门、研发部门、行政部门以及管理部门。（二）公司知识型员工绩效管理现状调查问卷设计、发放与分析要想完全掌握河南一电子有限公司在管理知识型员工的业绩表现期间暴露的问题，受企业管理者的认可，本人特此创制了一份调研问卷，并且以此为关键来逐步展开关于知识型员工的深入调查和分析。调查问卷设计和发放该调查问卷的问题主要是由两个不同方面组成的：首先，调研获取的知识型员工信息；其次，知识型员工的绩效管理掌握水平，就企业当前存在的绩效管理的认知和意识而言，关于薪酬工资的认可情况，未来的职业发展计划等。要保证问卷在一定程度上可以客观评判和衡量出企业所掌握的对于知识型员工在绩效管理方面的总体水平，还有知识型员工的各种意见，该问卷选用无记名的方式进行调查，该问卷总共包括35份，有效回收35份，问卷的有效率为100%。在调查过程中，与河南一电子有限公司的高层深入沟通后了解了企业当前的绩效考核制度，绩效奖的发放以及绩效考核评价的标准相关材料。问卷数据分析本文第一步是就研究样本开展了描述性分析，结果见表1。 另外，对于问卷中的第二部分而言。首先，57%的员工表示，绩效考核和绩效管理在某些层面上基本类似，关于绩效管理的认知相对缺乏深度与广度。其次，60%的员工表示绩效管理旨在作为薪资的浮动组成。对于70%的员工来说，在绩效管理工作方面的认知度是为一般了解的，10%的员工表示很模糊，也就意味着知识型员工实际并未落实绩效管理，没有发挥主人翁意识，对绩效管理和个人发展之间的关系认知不全面。再者，企业的绩效考核评价制度缺失。89%的员工认为上级开展的绩效辅导工作频率较低，另外，绩效考评反馈相对来说比较延迟。最后，95%的员工表示，在一定程度上未能和管理层实现深入全面的交流和沟通。100%的员工表示，对于绩效管理方面考核的施行无需员工提供建议和意见，这也从侧面反映出知识型员工和管理高层的交流障碍。只是简单执行了管理者给个人的职务，并未把个人视为企业核心的组成。公司当前的知识型员工绩效考核方案表2展现的是企业目前的季度考核表，可以看出企业各季度均安排了针对于绩效的考核。每个部门需要对自己部门的知识型员工的考核评价作出安排与执行，各主管的评价则由总经理执行。对考核的分数等级评定包括差、中、优、良、极优，从极优到差之间分数梯度为1分，从5分到1分。对于每一个项目的总数，其对应相应考核的总分数，而考核的及格分数线是以60分为界限。三、某电子有限公司知识型员工绩效管理存在问题及原因（一）绩效管理体系不健全结合某电子公司的系列问卷调查结果不难发现，这家企业的绩效管理机制相对缺失，绩效管理机制并非仅针对绩效考核，必须顾及及时的进行反馈与评价，同事不断改进和完善绩效目标，进而实现预期的结果。同时，针对于企业现有的一些绩效考核而言，该过程暴露了很多问题和缺陷，例如，绩效考核的标准的划分和制定太宽泛缺少界限，与企业原则相悖，自然无法激励员工绩效的提升，无法发挥预期的效果。而且，不仅绩效管理机制暴露了问题，根据以上的问卷调查结果可知，企业的普工和高层所运用的体系相同，缺乏科学性与适用性。接着，使知识型员工工资稳步增长。薪资水平有限，奖金不足，这些都会打击员工的主动性，无法落实绩效管理，必然会阻碍企业的短期与长期目标达成，企业的运营管理必然受阻。导致绩效管理机制出现漏洞的最终因素是管理层忽视，一味照搬，毫无创新。没有参考实践对企业的发展与知识型员工现状展开研究。管理层的绩效考核没有体现客观原则，绩效考核深度不足，更是未能对职业规划和知识型员工的等级评定实现完美的融合。久而久之，企业的绩效考核自然无法发挥理想的效果，绩效水平长期停滞不前。如此一来，企业的绩效考核便会流于形式，而非全面系统的，无法凝聚绩效文化，会加剧企业的压力。（二）知识型员工未能参与企业的绩效目标和计划制定访谈期间得知，知识型员工未能落实绩效计划和目标的确立。另外，问卷调查显示，70%的员工关于绩效管理的认知程度仅为一般了解，10%的员工答复为不了解。从侧面反映了知识型员工的问题，未能全面认识到绩效管理的真谛和存在意义，未能很好地融入到企业的长期发展中。绩效制度的健全，与具体实践的结合均为企业发展和运行期间必须的环节。不过，目前的绩效目标均为管理高层制定的，知识型员工很少参与其中，流于形式，员工提出意见也是三缄其口。如此一来，上级发出的绩效任务也难以与员工个人相融合。对于员工个人而言，他们主要是缺乏主人翁的意识，内心缺乏主动性，没有参加企业规划设定的新颖想法，这也必然会在一定程度上限制个人的长期发展，也导致了企业的绩效目标更难达成。当今社会是一个组织核心取决于知识型员工的时代，更是企业竞争力聚集的时代，也就是企业关键的心脏部位。对于某电子公司，因为科学经验不足，知识型员工与领导未能构建融洽的上下级关系实行企业内部管理，尽管了解到了知识型员工对于企业发展的关键意义，不过，还是恪守“本位论”，主张知识型员工为个人发展的手段，服务对象是自己。因此，未能引导知识型员工加入企业的规划，导致企业结构残缺，机制的内部绩效管理严重受阻。（三）和知识型员工的沟通工作不力就组织的人员交流平台与渠道，企业的绩效管理是让员工开展深入交流，激励其广泛参与的合理方式，形成长效的交流机制，并且作为企业发展过程中的特别关键的一环。如此一来就可以看出，企业员工对企业的目标还是有了清晰的了解。不过还是存在其他问题，对于该企业而言，知识型员工和管理人员在交流方面存在着很大的不足，在很大程度上仅仅实现了所谓的任务达成与派发的全过程的对接，而且负责人与管理者在该过程中也未能充分有效实行员工工作上的指导与监督。员工工作期间缺乏参与感与被需要感，能不能获得企业的认可，以及企业的发展与员工的发展，都是很关键的存在。导致出现该现象的因素很多，站在管理层的层面，部分员工与管理者的交流只限于教育说服，缺乏实质内容，交流沟通机制平台渠道未能开通，激励理论的实践相对缺乏。站在员工的视角，表现为员工畏惧难题，出现了交流障碍。少数人表示：“与领导沟通必然是因为工作失误或者出错”所以害怕和领导交流，更没有勇气发表个人意见。四、河南某电子有限公司知识型员工绩效管理改进对策（一）让知识型员工参与到绩效管理的制定中推行全员绩效管理理念的培训要计划安排公司全员主动参与到绩效管理理念的学习之中。这样可以使知识型员工在一定程度上能够全面掌握和理解绩效管理理念，让知识型员工积极关注于绩效管理知识，大力增强他们关于绩效管理的理解和认知，并且在该过程中找出其中存在的缺陷和问题，进而保障内部的团结与和谐。在学习和掌握知识的前提下，需要他们在企业运营中不断融入这种理念，充分有效地落实绩效管理的最大价值。不断加强上级与下级之间的交流与合作，在该过程中积极发现绩效管理系统中一些潜在的问题。使员工认知到个人为企业的组成，进而主动加入设计绩效管理计划。确保参与制定和绩效考评挂钩员工关于绩效管理的确立一个关键的问题就是置身度外，认为与个人利息不相干，未能形成内心生发的力量。因此，认为绩效考评和绩效管理相联系，把确立的意义价值视为了绩效考评的主要内容。管理层要根据每一季度情况形成试卷，针对于知识型员工与企业文化两者之间存在的认知和密切关系，在绩效管理知识方面的了解程度，以及个人理想目标的达成情况，制定了个人关于企业不足以及建议的评估，以评估的分数作为绩效考核的指标之一，按20%的比例纳入考核评估机制。让员工更加注重绩效方面的考核，不断加强他们的主人翁意识，大力推动员工的个人发展和进步，而且尽量避免员工大量出走的现象，维持好企业内员工组织架构的长期平稳运行，全面保障企业运营的公平。增加员工自评环节和管理者进行交流之后可以得知，河南某电子有限公司的绩效考核结果，是没有包括属于员工的自身的评价的。知识型员工作为企业的命脉，自评，也就是个人评价关系着企业内部的团结与凝聚力。员工关系核心的责任为促进员工和管理者的交流，提升组织的执行力，彰显员工和组织的切身利益。因此，必须构建员工的自我评价体系，推动相关机制的稳定推行。管理层的评价主要包含着五大不同板块。第一是考核者的自我评价；第二是平级管理者，最高管理者，供应商评价与客户评价，再是直属下级的评价，综合之后计算总分，按20%的比例计算绩效考核评价总分。知识型员工的评价主要是指参与考核评价者的二次评价，考核人员的自我评价，关于直接主管的评价，汇总，按20%计算。图5员工绩效评价流程图（二）建立完善合理的绩效管理制度在完成河南某电子有限公司的绩效管理机制调查后得知，企业的绩效管理机制相对不全面。因此，本次研究主要是立足于绩效管理流程，进而构建和优化全面的绩效管理机制。制定绩效计划，进行绩效辅导完成绩效安排和计划的确立，针对全体成员开展培训课程，确定企业的发展目标，对企业目标进行细分，由不同部门的具体目标组成。第一步，对知识型员工的优势劣势进行对比，生成绩效计划方案，再交给管理层核查。第二步，管理者对知识型员工的绩效方案进行交流，在一些方面落实好绩效的辅导。绩效辅导能够很好地借助于会议进而达成交流，通过诸如电话、面谈等途径来展开，就各类知识型员工的全要素研究如何确立绩效计划。在形成一致的意见之后，生成全面的绩效计划，进而获得绩效协议书，双方只需签字即可。2.完善绩效考核中制度优化和完善绩效考核的绩效奖发放标准。在65~79分的绩效奖金对应的基础工资系数为*1.0；80~95分对应的基础工资为*1.5；超过95分的基础工资系数为*1.8，这可以保证效率质量突出的工作，实行应有的激励，增加绩效奖的同时，其能够很好地调动知识型员工在工作上的主动性。对于知识型员工而言，他们的绩效奖要和管理层的绩效奖需要独立开来衡量，以激励知识型人才创造高绩效，适当发放增设奖励给接连3次在95分以上的知识型员工，全面调动员工的主动性。考评机制的结构包含三个内容：绩效考核评价的表分值*60%与员工自我评价的20%，还有考评试卷*20%，三部分加总获得总成绩如此考核评价机制完善，可以推动知识型员工的发展，能够推动企业目标的达成。3.注重绩效反馈，关注绩效面谈企业构建的绩效管理机制要纳入绩效考核。绩效反馈作为绩效评估的核心要素，交流反馈的关键在于面谈交流，管理人员必须首先确定谈话的内容，形式与目的。依照实事求是的的原则实现张弛有度；关键在于认可成绩，并且指明不足，明确怎样进行修补；旨在实现企业的良好发展。指引员工加入讨论交流，在讨论交流过程中确立好新的工作目标。要高度重视会议交流主题的筛选过程，需要打造愉悦、轻松的交流氛围，双方更是应当在交流时倾听彼此，倾听员工的意见，积极疏导员工表明个人的新生，提高交流的互动效果。参考文献[1]倪玉忠.国内外激励理论问题研究[J].统计与管理,2015(12):123-124.[2]袁仕福.新经济时代需要新企业激励理论——国外研究最新进展[J].中南财经政.法大学学报,2012(05):75-82+143.[3