人力资源管理之人员培训

第六章人员培训人力资源开发=培训?活动形式主要内容活动目的效用时间财政理念风险程度培训知识与技能方面的掌握与提高满足当前的工作需要当前短期投资较低教育行为习惯\行为方式\智力与体力的基础素质的培养满足将来组织与个人需要将来中期投资中等开发潜能的挖掘与现有能力的发展与发挥满足将来组织的需要将来长期投资较高管理现有人力资源的利用与发挥满足目前组织需要现在消费无培训的重要性培训是调整人与事之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段；培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径；培训是调动员工积极性的有效方法；培训是建立优秀组织文化的有力杠杆；培训是企业竞争优势的重要来源。培训的原则理论联系实际，学用一致的原则知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则全员培训与重点提高相结合的原则严格考核和择优奖励的原则学习理论什么是学习?经典条件反射理论条件刺激----条件反应操作性条件作用基础纳金斯:强化理论社会学习理论内驱力---线索---反应培训需求分析

任务分析法、工作绩效分析法、问卷调查法、小组讨论法、基于胜任力的培训需求分析法培训计划的制定

长期培训计划、年度培训计划、课程计划目的时间地点内容方法费用培训者受培训者反馈环境一、目的1、让员工了解企业的文化，价值观，相应的方针、政策2、让员工了解企业的组织结构、生产过程、历史、现状、前景3、企业经营战略发生变化，技术升级，重组，兼并，发起主动变革4、用培训的方法甄别求职者，引导上岗者5、让员工了解薪资体系制度6、让员工了解保障体系制度7、让培训者掌握培训技术，掌握职业技能8、提高员工绩效9、自我激励；让员工了解奖惩制度、激励制度10、晋升、异动11、让员工了解冲突处理制度、程序12、让员工了解信息处理制度，程序，让员工分享信息二、培训者责任者―――人力资源部门执行者―――企业内部：高层领导、中层管理人员、基层管理人员、资深员工、技术人员、技术工人企业外部：学校教师、其他企业单位的工作人员、社会团体外包？内聘？三、受培训者个体：求职者、上岗者、在岗者集体：小组、部门、全体员工偏差：培训者――选错了受培训者选错了规模受培训者――不了解受培训的目的四、培训时间起始时间结束时间评估时间持续时间工作时间？培训时间五、培训地点内部――现场非现场：会议室、实验室、教室、影视室外部――学校、科研机构、机关、企事业团体、旅途、家庭室内、室外六、内容职业技能培训――专业化技能一般化技能企业文化培训――顾客：优质服务培训社区：社区责任培训企业：企业价值观培训群体：团队精神、协作技巧培训个人：信仰引导培训兴趣引导培训沟通力培训思考力培训读写力培训培训课程构成举例个人管理人员管理业务管理系统思维、有效管理者习惯等素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等领导力发展文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能、（计划、问题解决、现场管理）等高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等产品/服务知识：岗位/操作规范与技能等时间管理、沟通技巧目标管理、绩效管理、有效辅导/指导、有效督导与授权等七、培训方法实践职业定向法――上岗者：组织定向、部门定向、职务定向学徒法――师傅带徒弟在职辅导法――上级带下级替补培训法――下级跟上级工作轮换法――平行调动模拟人：角色扮演法事：案例分析法、决策训练法、决策竞赛法情景：敏感性训练法综合：评价中心法泛学眼：阅读书目法、函授法耳：录音带、录像带、电影、闭路电视身：会议、授课、考察八、培训费用直接费用：场地、设备、材料、培训者报酬、学杂费机会费用：培训者工资、受培训者工资费用谁来承担？受训者包括工作时间在内的每小时增加的费用生产率的损失培训者正式的——领导和准备课程每小时增加的费用或外部培训者的费用非正式的——通过时间损失每小时增加费用九、反馈受培训者的反应作一次测验受训者接受培训后行为是否改变绩效质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价十、环境与其它环节衔接（企业文化、职业生涯、绩效管理、晋升等）与人力资源方针、政策保持一贯性企业文化----良性的学习环境我们经常看到的培训通知是：。。。##时间，在##地点，举办##内容的培训，请涉及对象务必准时参加》》》特殊情况不能参加，必须向：：（冒号）请假，否则按旷工处理员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、发展？员工需要将自己的经验作为学习的基础：需要将培训与当前工作经验与工作任务结合员工需要获得实际演练机会：不仅告诉怎样做，应该有机会练习或尝试实践做员工需要反馈：行动表现是否达到预期绩效准确性等员工需要标杆学习和实践辅导学习环境系统管理高绩效标杆培训与发展检讨评审申请认证自检与学习资格标准任职资格培训与发展评价推动生涯牵引上一级资格标准[案例]惠普公司的培训进修政策

多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之———第一任总经理威廉·休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。材料：随着电脑的普及，某公司为实现办公室的办公自动化、网络化，需要从5月份开始对电脑了解较少的部分员工进行电脑培训，并安排他们参加9月份全国的计算机等级考试。培训计划由人力资源部负责，现经理安排由你来负责编制这一培训计划。练习改进1、反思“左手栏右手栏”

2、探询“宣传、聆听、探询”有效的培训需求培训需求分析：了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求一般培训需求分析三个层面：环境变化（新技术法律/竞争）任职标准项目/任务资格执行能力要求员工胜任能力