横店集团预算管理制度

横店集团全面预算管理制度

北大纵横管理征询企业

目录

第一章总则...........................................2

第二章预算管理模式...................................2

第三章责任中心.......................................4

第四章预算的组织及关系...............................8

第五章预算目内确实定与分解...........................13

第六章预算编制.......................................16

第七章预算执行与控制................................23

第八章预算反馈与考核................................24

第一章总则

第一条为加强集团企业的财务管理，充足发挥经济责任制和预算工作的预

测、控制作用，根据《企业财务通则》及国家有关财会法规，特制定本规定。

第二条本规定重要内容包括责任中心的划分、预算目日勺确定与分解、预算

编制、预算日勺监控与执行、预算日勺反馈。

第三条本管理制度合用于集团企业本部及所有组员单位。

第四条本管理制度由集团企业董事局同意通过，集团预算管理委员会负责

解释。

第二章预算管理模式

第五条集团企业推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任

中心体系，进行总体目［I勺分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。

第六条责任预算的特点：

＞预算目的I的I汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范

围，确定可控部分和不可控部分；

＞责任预算可按责任构造对预算期内n勺各项资源进行计划J、组织、分派，到达

对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目的，提供考核根据，提高经

济效益;

责任预算将企业的整体经营目的I细化，有助7监控企业长远战略日勺发展：

责任预算规定各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数

据和计划信息，提高计划效率。

预算目日勺体系

集

d：/rrhj'.^ilZk团

企

业

责

杏/工加用RI-

任

构

造

土/工辛表rfeer

y

第三章责任中心

第七条责任中心划分原则

1.有关责任中心

i.i定义

责任中心即企业内部为整体目的）的实现而协调行动，并承担着与经营管理决

策权相适应日勺经济责任的।单位。

1.2责任中心欧I特点:

1）责任中心是一种责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相称。

2）目的一致性。各预算责任主体H勺整体目的必须一致，应围绕着集团H勺总

目的确定各自日勺目日勺。

3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。

1.3责任中心分类

责任预算日勺信息归集和考查对象为各级责任中心。根据控制区域和权责范围

时大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，集团企业时责任中心可分

为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。

1.4划分责任中心的意义

>划分责任中心，可以将集团企业日勺整体经营责任目的）和详细日勺责任预算目

的按照组织构造的层级关系逐层分解，使各责任中心明确各自口勺预算目

的，通过各层责任中心预算目FI勺及考核目口勺的实现保证集团企业整体目

/、邢J实现。

》划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本

程序与操作规范。

2.投资中心

2.1定义

投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果负责日勺责任中

心。

2.2划分原则

>投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权日勺独立经营单

位。

>管理负责人具有决策权，其决策可以影响决定本单位投资及其效益的重

要原因。

>投资中心既要对成本、收入、利润预算负贡，并口必须对其投资酬劳率

或资产利润率预算负责。

2.3控制目的

控制目H勺是既定财务期间内的投资收益及其有关指标，并据此评估到达效

果。

3.利润中心

3.1定义

利润中心定义为负有利润责任的企业整体/子企业，以及对应日勺管理负责人。

3.2划分原则

。利润中心的管理负责人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经

营自主权；

令管理负责人具有决策权，其决策可以影响决定本单位利润的重要原因；

令管理负责人以经营利润为决策准则。

3.3控制目口勺

控制目的是既定财务期间内的营业利润及其有关指标，并据此评估到达效

果。

4、成本费用中心

4.1定义

令负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/职能部

门，以及对应日勺管理负责人;

令确定为成本费用中心的单位/职能部门在组织上直接从属于既定向利润

中心。

4.2划分原则

令成本费用中心日勺管理负责人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他

有关成本及本单位可控时期间费用负责。

。管理负责人具有决策权，其决策可以影响决定本单位可控的商品成本、

产品生产成本及期间费用的重要原因。

。管理负责人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决策准则。

4.3控制目日勺

弋控制目的是特定财务期间内的生产成本、商品成本、管理费用和财务费

用各明细项指标，并据此评估到达效果。

第八条集团责任中心分布

1.投资中心：控股企业，对整个集团日勺投资效昊负责。

2.利润中心：各子企业

一级利润中心：控股企业；二级利润中心：各子企业；三级利润中心：子企

业下属企业及分厂等

3.成本费用中心:

费用中心：总部各职能部门。成本费用中心：学校、医院

责任预算采用逐层贯彻、分层管理的措施进行。责任中心的构造如下图:

一尔汨I海山,

牌木沙田出心

=如利淘t±l3

第四章预算的组织及关系

第九条预算组织日勺目的

预并组织是基于企业的组织构造而设计日勺推进企业预算执行日勺基础组织，也

是完毕预算目的制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。

预算组织的设置使得预算工作处在一种有机动态的管理系统当中，为企业预

算目的日勺贯彻和实现提供了主线保证。

第十条预算组织体系的要素：

预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机

构、预算监控机构、预算考核机构。

(-)预算决策机构

预算管理委员会

＞性质：预算管理委员会是企业内部全面预算管理日勺最高权力机构，详细处理

预算管理事宜，保证企业预算管理实行日勺权威性、科学性和规范性，预算管理委

员会为非常设机构。

＞构成：预算管理委员会由集团企业总裁任主任，财务总监任副主任，财经委、

经发委、人力委等5-7个委员会负责人构成。预算委员会会议根据会议议程，可

以召集与会议议题有关的其他人员到会简介有关状况或听取有关意见，但列席会

议的非委员组员不介入会议议事，不参与表决。预算管理委员会会议应当由三分

之一以上的委员出席方可举行。预算委员会作出的决策，必须经预算委员会全体

委员的过半数表决通过方为有效。

＞重要职责：

•根据年度经营总目的确定预算目的；

•制定及修改预算管理政策和程序：

•审核财经委上天的部门及子企业预算及整体预算草案；

•根据需要，调整及修订年度预算；

•审批与预算有关的控制政策和考核原则；

•审核超预算支出及其处理提议；

•召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；

•仲裁有关预算冲突。

。预算组织机构

各级财务部门

＞性质：预算管理的组织机构

＞构成：集团总部财经委日勺财务管理部、财经委负责人；下属各级企业财务部

日勺预算管理岗，财务部门负责人。

＞重要职责：

•子企业财务部负责综合、平衡、控制、调整子企业各部门预算草案，对

所有的调整事项作出阐明，报子企业预算管理委员会审议。

•集团总部财经委负责综合、平衡、控制、调整子企业及总部各部门预算

草案，对所有的调整事项作出书面阐明，并报集团企业财务总监及预算

管理委员会，以确定集团企业口勺整体预算；

•编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；子企业II勺财

务部负责编制子企业的财务预算，总部财经委负责编制集团企业的财务

预算；

•编制本部门的费用预算：

•汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行状况的有关

数据和汇报，向预算管理委员会反馈汇报；

•对超过预算的支出项目进行初步审核；

（三）预算编制执行机构

各责任中心

＞性质：预算编制与执行机构

＞构成：企业各部门及下属各子企业。包括集团企业日勺各级责任中心（利润中

心、成本费用中心），明确为各子企业和集团总部职能部门。

＞重要职责：

•根据预算管理委员会下达的预算目日勺，将企业整体预算编制规定与本单

位的实际状况相结合，详细制定本部门、我司该年度的预算计划

•对预算根据、测算基础和计划控制措施进行详细阐明。

•在平常经营活动中执行综合平衡后日勺预算，增进生产经营完毕预算任务,

加强预算自律，严格控制预算外行为；

•定期提供预算实际执行数据；

•预算冲突上报。

（四）预算监控机构

1.各级财务部门

＞性质：全面预算管理的监控机构

＞构成：集团总部财经委H勺财务管理部、财经委负责人；下属各级企业财务部

日勺预算管理岗，财务部门负责人。

＞重要职责：

•预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；

•汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行状况的有关

数据和汇报，向总经理办公会和董事长办公会反馈汇报；

•定期形成预算执行状况汇总数据，并进行整顿分析，为预算执行考核提

供数据基础；

2.内部审计委员会

＞性质：全面预算管理的监控机构

＞构成：集团企业内部审计委员会

＞重要职责：

•对预算编制和组织状况进行监控，提出独立意见，向董事局汇报；

•定期或不定期进行预算执行状况检查，包括常规和特定事项的审查;

•对各预算单位提交H勺反馈汇报进行审计验证。

•对预算监控系统的质量和有效性进行评估。

（五）预算考核机构

1.经济发展管理委员会

＞性质：预算管理的考核机构

＞构成：集团经济发展管理委员会

＞重要职责：

制定预算考核指标及原则

2.财经管理委员会

＞性质：预算管理的考核机构

＞构成：集团财经管理委员会

＞重要职责：

制定预算考核指标及原则

汇总预算执行状况数据，并对预算执行状况进行差异分析；

对预算执行状况予以考核。

3.预算管理委员会

＞重要职责:

审批与预算有关日勺考核原则与控制政策；

4.人力资源管理委员会

＞性质：预算管理的考核机构

＞构成：集团人力资源管理委员会

＞重要职责：

根据预算实际执行状况数据，及已经同意的预算执行考核原则提出考核fl勺详

细意见；执行已经预算管理委员会同意口勺考核措施。

第五章预算目的确实定与分解

第十一条预算目的确定与分解日勺目的

保证集团企业战略目的的实现；

保证各层责任中心口勺所有经营活动均在量化口勺预算指标体系下运作，增强企

业整体的控制与考核的可操作性；

为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。

第十二条预算目日勺设定的原则：

预算目n勺确实定需考虑行业特性、企业生命周期、企业发展速度、企业市场

规划与导向等原因。

预算目日勺确实定遵照先进性与现实性相结合日勺原则。预算日勺先进性是指预算

是要通过企业员工的।努力才可以完毕日勺。先进日勺预算有助于调动企业员工的生产

经营的积极性和实现企业生产经营活动日勺短期目日勺。预算的现实性是指人们通过

努力确实具有完毕预算日勺也许性。预算只有同步具有先进性和现实性，才也许具

有科学性。

第十三条预算目的体系构成

预算目日勺体系由集团层面的总目的体系与责任中心的分0的体系构成.

第十四条预算目日勺确定及分解程序：

2.重点预算目的列示

如下列示了重要的责任预算目的:

单位重点预算目的

集团层面利润总额

息税前总利润

收入总额

成本、费用总额

总资产利润率

经营活动现金流

子企业（成熟企业）利润

息税前利润

毛利

收入总额

成本、费用总额

总资产利润率

量宣适动现金说

单位重点预算目的

成本费用中心成本费用率（成本费用/营业收入；成本费用/产品

销售收入）

成本费用总额

第六章预算编制

第十五条预算的编制期及执行期

年度预算的编制期为预算执行期前一年日勺10月初。预算的执行期为每年的

1月1日至12月31日。

第十六条预算编制的范围

集团实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。

第十七条预算编制的原则

预算编制按照责任中心采用分层逐层编制，逐层汇总的措施；预算编制采用

自上而下与自下而上相结合日勺原则。

第十八条预算编制的程序:

注：预算编制方针包括：

(1)企业利润规划；

(2)生产经营方针；

(3)部门费用预算编制方针;

(4)投资与研究开发方针；

(5)资本运行方针；

(6)其他基准(集团企业费用分摊基准、业绩评价基准等)。

第十九条预算编制的内容

预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。

业务预算：（1）销售预算；（2）生产预算；（3）直接材料消耗及采购预算；（4）

直接人工预算；（5）制造费用预算；（6）产品成本预算；（7）期末存货预算；（8）销售、

管理和财务费用预算。

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。重要

包括：（1）现金预算；（2）估计损益表；（3）估计资产负债表。

资本预算，是指企业资本业务的预算，如企业固定资产日勺购置、扩建、改建、

更新、长期投资预算、长期投资项目收益预算、筹资预算等。

各单位及其预算编制内容见下表:

责任中心编制单位预算内容

成本费用中心

（总部职能部总部固定资产预算、办公用品预算、本

门）总部办公室部门费用预算

总部投资支出预算、投资收益预算、本

总部经发委部门费用预算

总部资金结算委总部财务费用预算、本部门费用预算

集团财务预算（预算资产负债表、预算

总部财经委损益表、现金预算）、本部门费用预算

总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预

总部人力委算，本部门费用预算

总部建设委建设工程项目预算、本部门费用预算

总部质监委、内审委、法纪

委本部门费用预算

成本费用中心

（子企业）学校、医院成本费用预算、现金预算

子企业自身日勺业务预算、财务预算、资

利润中心东磁等子企业本项目预算

利润中心各子企业内部编制预算的重要内容为:

生产制造型企业:

商业、贸易企业:

服务型企业:

第二十条预算编制措施

总部各职能部门应在本部门年度工作计划确定的前提下，根据年度工作计划

来确定年度的费用预算，保证年度费用预算既能保证本部门工作计划的完毕，又

可以做到经济、节省。预算管理委员会审核各项工作计划并确定费用预算。

总部对下属子企业的费用控制按变动和固定两大类分别设定措施进行预算

控制。变动部分如业务招待费、广告费等，按照收入的一定比例确定费用总额，

比例确实定可以根据历史的，参照行业的比例来确定。固定部分如办公费、折旧

费、维修费、水电费等，采用总额控制的措施，参照历史的发生额核定费用总额,

遇特殊状况（如水电费价格上涨等）需调整固定费用H勺，下属企业需做出阐明。

下属企业发生的对外捐赠、赞助费应于发生时报总部进行审批。

各子企业口勺人工成本的控制措施见《子企业薪酬控制措施》，费用原则及审

批程序见集团《费用开支若干规定》

第二十一条预算调整

（一）预算调整日勺条件：

1.产业形势发生重大变化。

2.国家有关政策发生重大变化，如：国家有关税收政策发生重大变化；国

家的行业政策发生重大变动。

3.企业组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子企业

之间进行整合，业务范围进行调整等。

4.预算委员会认为应当调整的其他事项。如：多种突发事件，包括自然灾

害、企业关键决策层的追加任务等。

（二）预算调整H勺权限及程序

预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预

算调整日勺申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财经委签订调整分析意

见。

预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定日勺审议，并提出审议意见。

由预算管理委员会进行审议。

预算调整的预算的I同意由预算管理委员会提交集团企业董事局同意。

（三）预算调整表格

预算调整申请表

申请部门:

年月日

预算项目

预算数

预算增减额

预算增减幅度

调整原因单位负责人：

财经委分析意见：预算管理委员会意见：

预算调整告知书

年月日

申请部门：

预算项目：

原预算数

预算增减额

调整后预算数

财务管理部部预算管

理岗签字

财务总监签字：

第七章预算执行与控制

第二十二条预算执行机构及职责

1.责任中心和各单位/部门是预算欧I执行机陶;

2.实际经营活动严格执行分解的预算案各项原则；

3.预算执行日勺直接负责人是各责任中心的负责人和各单位/部门日勺负责人

第二十三条预算执行实行四级监控：

1.一级监控为预算