海尔集团的跨国发展战略2

海尔团体的跨国生长战略

1.产物出口与外洋投资状况

可以说，纵然在企业生长的初期阶段，作为十分具有超前意

识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场生长，进行准备

事情。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产物在海内小有

名气之时，他便将企业生长的视野扩大到外洋。出口创汇是

须要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰

名品牌。

(1)出口经营状况

从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产物并取得300万美

元出口额这一不俗战绩算起，海尔团体的出口额逐年增加。

尽管从1997年起发作了东南亚金融危机，中国企业出口受

阻，但真正类似海尔产物这样的高附加值的产物受影响并不

大，并且由于海尔团体出口的重点是在欧美，因此，它的出

口继承保持增长势头。1998年，海尔出口创汇到达7675万

美元，比1997年增长了36%。

出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。

在出口地域的漫衍上，根本上，欧美国度占60%,日本占

20%,东南亚占16%,其他地域占4%,共计87个国度（地

域）。出口到欧美国度的以冰箱、空调为主，其中在美国180

升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到20%。

截止到1998年年底，海尔团体的外洋经销商共有49家，经

销网点11004多个。

（2）外洋投资状况

海尔团体从1995年起，就着手在外洋投资建厂。经过洽淡

和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达创建了海

尔在外洋的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业一一

海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司

（PT.HaierSapporoIndonesia）。它标记着海尔团体

的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海

尔LKG电器有限公司创建；1997年8月，马来西亚海尔产业

（亚细亚）有限公司创建；1997年11月，南斯拉夫海尔空

调生产厂创建；1999年2月，海尔中东有限公司创建。

以上这些不外是海尔团体外洋投资事业的“牛刀小试”，而

其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建

厂。这一筹划1999年将进人战略性的实施与生长阶段，即

在波士顿建立设计中心，在纽约建立营销中心，在南卡罗莱

那州建立制造中心。

2.跨国生长战略的成因

促成海尔团体积极向外洋生长跨国经营的原因是多方面的，

既有国际因素，也有海内因素。

在海内市场中，由于家电行业的迅速生长，海内市场竞争日

益白热化。代价战在种种家电领域中，此起彼伏，俞演愈烈。

海尔团体尽管作为海内家电知名品牌的生产厂家，在海内市

场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额,

才是积极向外扩张生长跨国经营的最好时机与充要条件，内

在动力已经具备。

在国际市场中，随着世界经济全球化的生长趋势，每个国度

海内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量

的竞争与打击。发达国度及其跨国公司主宰着国际市场的生

长，生长中国的企业能否在国际市场的猛烈竞争中“幸分一

怀羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔团体不

瑞敏及其下属的超前意识，为海尔舰队的今后航向指明了新

的坐标。

3.国际化生长历程中的指导目标与实施手段

(1)“先难后易”原则

生长中国度企业的跨国经营生长模式，通常是先向同类型的

生长中国度进行出口或投资，最后在将生长目标逐步转向发

达国度。海尔团体一反这一定式，它的计谋是：将外洋生长

的目标定位于执世界经济生长之牛耳的发达国度，一旦在发

达国度站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领生长中

国度市场。

例如，海尔冰箱首先是乐成地打人德国市场，而在欧盟国度

中，德国市场是最难进人的。如今海尔在全面实施国际化战

略中，将外洋投资的绝大部分力量放在美国。美国事世界上

最为庞大、生长难度极大的市场。但是，海尔人认为，这里

的机会也是极大的，凭据主客观因素，乐成的概率也很高。

在这里的乐成，比力起在其他生长中国度的投资失败(尽管

目前尚未产生)，无疑，前者则是至关全局的。并且，在美

国的经验具有提纲挚领的重要意义。

因此，进入和开发发达国度家电市场，是企业外洋生长战略

至关重要的一步棋，它对付海尔团体始终掌握世界家电生产

的生长潮水，对付增强企业在国际市场上的产物竞争力，对

付实现“海尔的国际化与国际化的海尔”的生长战略，都具

有十分重要的意义。同时，这一新的生长模式，也为我国企

业外洋投资事业探索出一条乐成之路。

（2）“高起点”原则

在张瑞敏看来，海尔团体在国际化历程中，仅仅处于低级阶

段。同世界500强相比，海尔团体远非国际化大公司，但是,

起步晚，不一定起点就低。海尔团体耍在各个方面都要凭据

最高的国际尺度去做。这就是他的“高起点”原则。例如，

他要求所有事业部（指生产的各个部分）都必须有产物出口，

因为，他认为，国际市场是查验产物质量、查验本部分各方

面事情是否有问题的试金石。通过国际市场的信息反馈，迫

使企业革新治理。

（3）“三个三分之一”原则

所谓“三个三分之一”原则，是指三个三分之一的全球化战

略，即在海内销售1/3,在外洋市场销售1/3,在境外建厂

就地销售l/3o

实现三个1/3,一是通过产物质量的国际化来实现的，实行

质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，

实现在科研开发上与国际水平保持同步生长来实现。

质量水平的国际化，要使企业在质量包管体系、产物国际认

证、检测水平三个方面到达国际尺度。从1992年冰箱公司

在全国度电行业内第一通过IS09001认证后，又有冷柜、空

调洗衣机等产物相继通过了这一认证。

在科研开发的国际化，海尔团体的三步曲是：引进技能、消

化技能、创新生长。团体由原来的家电产物数量两个冰箱品

种生长到目前拥有的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、

热水器等众多门类3000个规格的产物，在冰箱的大冷冻无

氟节能技能、空调的变频技能。洗衣机的洗涤脱水和烘干三

合一技能和美洲搅拌式洗衣机技能都到达了目前国际同行

业的先进水平。

固然，对付海尔团体来说，“三个1/3”原则的乐成实施还

受益于它们到达了进口国认证部分对其生产工艺和产物的

要求，截止目前,他们的产物已经通过了欧洲CE标记、美

国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标记、澳大利亚

SAA和沙特阿拉伯的AS3的认可，使得海尔产物得以十分顺

利地进入这些发达国度市场。

（4）“复合型人才”的用人原则

海尔团体在其国际化的生长门路上，深深感触人才是企业事

业成败的要害◊而企业国际化所急需的人才，分为专业型和

复合型。专业型人才容易理解，如技能人才、外语人才等等。

而复合型人才则是指除了具有一定的专业技能外，还应具备

更为遍及的知识与能力。张瑞敏认为。要实现海尔团体的国

际化战略目标，复合型人才应当具有财政、质量治理和营销

三方面的能力，这三方面的能力就组成了复合型人才的三要

素。三者缺一，在处置惩罚跨国经营出现的问题时，都不能

得心应手。他认为，这是企业中高级治理人才都应加以重视

的问题。在张瑞敏的招呼下，海尔团体已有越来越多的干部

向这方面努力，同时，也有更多的人才被吸引到海尔团体事

情。

结合上述指导目标，海尔团体接纳了一些行之有效的投资手

段。

(1)“优质优价”的订价计谋

海尔团体在走向国际市场创中国自己的名牌门路上，一直对

峙优质优价的原则。张瑞敏认为，在欧美国度的消费者心中,

包罗中国在内的生长中国度出口的产物，价廉是一个重要特

点，通过廉价倾销打开发达国度的市场。他认为，这种做法,

不可能在国际市场上树立自己的名牌产物形象。

张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产物

在发达国度登岸的第一天，就要实行优质产物的代价与外洋

名牌同类产物代价平分秋色的订价计谋C西方国度不认中国

产物，无形中也创造了时机。虽然，开始由于西方消费者的

偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天照旧

如此，但只要对峙不贬价，到了第四天就可能引起人们的存

眷与兴趣，当消费者使用海尔产物后，就会因优良的产物质

量动员更多的人购置自己的产物，国际名牌战略才气得到乐

成。目前，海尔产物在欧美市场享有一定的美誉，简直同当

初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住

了当前西方消费者在代价与质量的抉择中，越发注重质量而

代价崎岖则相对次要的消操心理。

(2)创建外洋信息站和设计分部

为了了解国际家电市场的最新情况，包罗技能和市场动态，

海尔团体创建了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进

行信息的搜集和反馈运动。目前，已经设立的有香港、东京、

里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、

台北等10个信息站。信息站事情人员都是由本地人大概外

洋留学生组成。提供的信息或以陈诉形式，或以简朴文字加

图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高

达80万兆字节，如果打印出来，其厚度堪与马克思一套《资

本论》相比。海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和

分类，把种种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相

关部分。

除了信息站外，海尔团体还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东

京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷创建了6个外洋设计分部。

其中，第一个外洋设计分部一一海尔东京设计分部是在1994

年10月22日创建的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计

分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。外洋设

计分部主要职责，就是资助本部专门开发适合本地人消费的

家电产物。目前，海尔团体可以成批量生产适合欧、美、亚

差别消费者需要的差别功效与规格的家电产物，这是连松下

等著名公司都未能做到事情。因此，在向外洋生长历程中，

海尔团体外洋信息站和设计分部起到了十分重要的作用。

(3)形成遍及的国际技能联盟

海尔团体与一些世界著名的跨国公司确立了技能联盟干系。

最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技能互助，目

前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司和朗迅公司、

德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司创建起技能联

盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技能互助与

配合开发。通过这些技能联盟，互助双方实现利益共享，海

尔团体则可以不停得到较为先进的技能信息与技能能力。

4.外洋子公司的建立与治理经验

论起来，以国有企业为主的中国企业的外洋投资事业仅有十

余年的时间，并且，生长速度较为迟钝，纵然同韩国等一些

生长国度(地域)相比，也仅仅属于低级阶段。因此，在进

行外洋建厂和跨国购并方面，以及在对外洋子公司的治理等

方面虽然有一些乐成经验，但失败的例子也不在少数。尤其

在如何规避投资风险，并以最小本钱得到最佳投资收益方

面，亟需寻找和总结更多的相关案例与乐成经验。

对付我国欲向外洋投资的国有企业来说，首先感触困难的，

是缺乏高水港的跨国经营人才。从资本市场完成对外洋企业

的购并后，面临的最重要的问题是如何选择企业治理的人

员，在此问题上，我国多数投资企.业都是从海内派遣相当多

的人员前往外洋子公司，实行“大包大揽”，这就容易产生

两方面的问题，一是派出人员因报酬问题而“跳槽”不归，

二是由派出人员全盘把持企业治理，影响本地员工积极性，

并最终影响企业收益。

其次，在投资历程中，一些国有企业对外洋投资情况缺乏应

有的了解，盲目投资上马c由于投资的目的一般都是在本地

销售本企业的产物，但因产物缺乏品牌代价，不为本地消费

者所担当，企业生产经营也就难于正常运转，投资收益因而

不高，甚至亏损。

那么，海尔团体在这方面的经验又是怎样的呢？

(1)“盈亏平衡点”投资思维

海尔团体注重外洋投资的时机选择，它认为，当产物在外洋

尚无市场时冒然进行投资的做法是危险的，失败的概率极

大。为了规避投资风险和把本钱低落到最低水平，公道的步

伐应当是：生长出口一一售后办事一一树立品牌一一盈亏平

衡点一一投资建厂。简朴而言，就是要先有市场，再建工场,

从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清醒

的理念阐发。

在这一步伐中，盈亏平衡点是决策者是否将在本地投资建厂

的重要参考指标。H口创汇不是唯一目标，重要的是能否在

本地市场中确立名牌职位。只有产物深受消费者的接待，才

气得到收益，才气考虑投资建厂的问题。海尔团体国际化的

历程，扼要来说，就是在生长出口并不停取得乐成的底子上,

才在外洋投资的。海尔团体在美国、欧盟和东南亚投资历程

都是如此。

（2）“合资与控股结合”投资方法

海尔团体的外洋子公司都是接纳合资的投资方法。张瑞敏认

为，吞并现有的外洋企业，或接纳合资的方法，同在那里建

立新厂并且独资的投资方法相此，既可以节约资金，又淘汰

了一些令投资者头疼的执法事务。因为，有些问题可以由本

地参股方直接代表子公司与东道国进行谈判，如此做的结

果，最终也是为了淘汰投资风险。只是有一点，张瑞敏是始

终强调的，合资必须以我为主，海尔团体必须占大部分股权。

新创建的合资企业生产的是海尔产物，技能是海尔的技能，

那么，如果海尔团体不是接纳控股的形式，一旦生产产物的

质量大概办事出现问题，海尔产物在国际市场上的声誉就会

受到影响。

（3）“少而精十本地化”的人力资源治理方法

海尔团体从踏出国门之初，就努力朝着治理本地化的偏向生

长。治理本地化首先就是人力资源的本地化也就是张瑞敏所

说的“融治”，即外洋企业的治理要融合于本地人才统领之

下。这对付实现“海尔本土化”具有重要意义，也是实现海

尔国际化的重要内容与途径。现在，在海尔团体的四个外洋

分厂中，除了菲律宾暂时还留有中方人员外，其余都是由本

地人进行治理。纵然在菲律宾，也仅有三名中方人员，卖力

全面治理。财政和技能三方面的事情，而这几位派出人员实

行本地化的薪金尺度，纵然难与西方国度治理人员的最高水

平相比，但也至少不低于东道国治理人员的平均薪金水平这

就是“少而精”思想的实际贯彻。

同时，张瑞敏认为，对付招聘本地人治理外洋企业，实行企

业治理人才本地化政策，总体权衡对母公司来说，是十分划

算的。虽然付与外洋治理人才的薪金，要远远高于海内。但

通过综合比力与权衡，也只有切合东道国的薪金水平，才气

雇佣到符合的本地人才，而本地人利用其自身的优势为的企

业创造的代价，则是中方治理人员难以到达的。在这方面，

海尔团体舍得投资，例如，它在美国波士顿的海尔营销中心,

担当第一把手的就是美国人，海尔团体付给他年薪为25万

美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之放心为海尔办

事。

(4)子公司的本地化政策

海尔团体除了向自己的外洋企业输出自己的技能外，在设备

投资方面，在生产历程所需的原质料，甚至包罗产物设计在

内，都接纳本地化的政策。因为，产物生产出来后，主要在

本地及其邻国销售。如它在东南亚、美国和欧洲的生产基地,

都是以就地销售为主。实行本地化政策，对付淘汰母公司的

资金投入，对付海尔子公司同东道国治理政府创建调和的干

系，变更本地员工的积极性，最终实现海尔本地化的生长战

略，具有十分重要的意义。

海尔团体配景资料

1984年1月1日四年前由青岛东风电机厂和东西四厂归并成

的青岛日用电器厂更名为“青岛电冰箱总厂”；3月自行设

计出150升单门电冰箱（10月试产24台）；10月与德国利

勃海尔公司签约引进电冰箱技能和生产线，是轻工部批准的

最后一家定点厂家（其时全国已有百余家电冰箱厂）。12月

任命35岁的张瑞敏为厂长；该年销售额348万元，亏损147

万元，生产电箱74台，员工数820人。

1985年从德国引进的技能和设备（生产能力30万台冰箱/

年）当年投产。6月份第一台琴岛一一利勃海尔四星级双门

冰箱问世，是中国最早生产的高质量、节能型产物。

4月发明质量问题，把查出的76台有缺陷冰箱由责任者亲自

用大锤砸毁，使全体职工质量意识明显提高。

年销售额1820万元，利税297万元，员工758人。

1988年12月“海尔”电冰箱得到中国电冰箱史上第一枚国

产金牌。

1989年在青岛电冰箱总厂底了上。以定向募集方法创建“琴

岛海尔电冰箱股份公司”。在下半年的冰箱贬价浪潮中，海

尔产物涨价10%得到乐成，海尔成为名牌・，奠基行.业排头兵

格式。与英商合资创建粉末涂料公司。

1990年电冰箱通过美国UL认证（中国首家），开始大批量

进入国际市场。获全国企业治理最高奖一一金马奖，“海

尔"成为家电业第一个“中国驰名商标”。

1991年12月20日，以海尔公司为主体，归并青岛电冰柜

总厂、空调器厂组建琴岛海尔团体公司。年销售8624亿元,

利润3118万元。

1992年4月，海尔冰箱通过IS0900认证，海内同行首家，

其后空调、冷柜也通过。6月，在青岛东部高科技开发区征

地720亩建立海尔产业园（11月动工）。

1993年9月，团体正式更名为“海尔团体”，有关的商标、

名称全改为“海尔”；国度经贸委等部分认定的第一批国度

级技能中心有梅尔；11月19日海尔股票在上海证交所上市,

刊行股票筹资36亿元;年销售额14.87亿元,利润1.79亿

元，出口创汇1819万美元。

1994年，与日本三菱重工合资的空调器厂投产，返销日本；

与意大利梅洛尼公司合资的洗衣机、热水器厂投产；推出海

内第一代变频式空调。年销售额25.6亿元，利润2亿元，

出口创汇1700万美元。

1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司

（亏损1亿多元）归并，二个月扭亏、五个月赢利.创建香

港海尔公司，进行融资及进出品业务。产业园建成，16亿元

投资贷款还清。年底收购武汉蓝波希岛公司60%股份，生产

冷柜、空调。全国产业500强企业排名107位。

1996年2月，初始外洋直接投资：海尔莎保罗（印尼）有限

公司创建，生产冰箱、空调、