【《企业核心员工管理问题及对策研究-以SY电子公司为例》11000字】

企业核心员工管理问题及对策研究—以SY电子公司为例摘要随着社会经济的快速发展，企业多元化对劳动者的产生方式产生了巨大冲击，民营企业核心员工离职已成为现阶段企业人力资源管理面临的新课题，民营企业会把重点放在识别民营企业的知识以及经济核心员工上，保留核心人员，减少核心人员的流失，并对其进行全方位的管理，这是一个需要不断探索，不断破解的难题。文章对SY电子公司核心员工离职现状及成因进行了分析，并且深入探讨SY电子公司核心员工离职现状，通过目前的情况，提出了相应的解决措施，根据不同流失原因，给出了解决措施，SY电子公司核心员工离职，对于企业乃至对于经济发展来说，是个不可低估的实际问题，如今，竞争日趋激烈，核心员工已经成为了企业立足于市场的坚强保证，核心人员的离开将对公司的发展产生很大的影响。通过本研究，希望能够为民营企业核心员工离职提供可行性指导参考。关键词：核心员工；员工管理；对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 IAbstract II1绪论 11.1研究背景 11.2主要研究内容与方法 21.2.1主要研究内容 21.2.2研究方法 22文献综述 32.1核心员工的概念界定 32.2企业核心员工管理的相关研究 42.2.1国外研究现状 42.2.2国内研究现状 42.2.3国内外研究评述 53SY电子公司核心员工管理现状研究 63.1SY电子公司概况 63.2SY电子公司核心员工管理的现状分析 6数据来源：根据SY电子公司数据整理 73.3SY电子公司核心员工流失问卷调查 83.3.1薪酬制度方面 83.3.2企业文化和工作环境方面 83.3.3职业发展规划方面 93.3.4公司管理制度方面 104SY电子公司核心员工管理问题研究 114.1SY电子公司核心员工管理存在的问题分析 114.1.1薪酬分配不合理 114.1.2企业文化不够健全 114.1.3职业发展缺少空间 114.1.4管理缺乏人性化 124.2SY电子公司核心员工管理问题的成因分析 124.2.1激励制度缺乏科学公允性 124.2.2个人能力与岗位职责不匹配 124.2.3缺乏良好的员工晋升机制 134.2.4一人多岗，全能型员工跳槽风险增加 134.3SY电子公司核心员工管理问题造成的影响分析 144.3.1对公司核心业务冲击 144.3.2人力成本损失 144.3.3影响公司形象 155SY电子公司核心员工管理的优化策略 165.1打造更合理的报酬制度 165.2塑造有凝聚力的企业文化 165.3建立职业生涯规划体系 165.4确立以人为本的企业管理方法 176结论 18参考文献 19致谢 201绪论1.1研究背景21世纪是一个信息经济的世界，人才的竞争越来越激烈。人力资源是企业最重要的资源，由于以上种种因素，企业的核心人员管理问题已成为“短板”。这一问题不但会对我国中小企业的稳定性产生一定的影响，也会对其发展产生一定的制约作用。也对中小型企业的整体发展不利。目前，我国中小企业管理的突出问题是：人才管理、效益低下、产业规模不大、社会资源供应不充分，使得中小企业很难招聘到符合自身发展要求的人才，同时也不能为其提供更好的发展条件。人才的缺失已然不能满足中小企业正常运转所需。所以，核心人员的缺失问题成了中小型企业要面对思考并急需解决的首要问题。核心员工是中小公司价值和财富的标志，其缺位严重影响着中小微企业的正常生产和运营，并将直接影响其发展和生存。近几年，我国民营公司的整体发展环境在逐渐的改善，外部环境的改善，给民营公司的成长莫定良好的条件，但民营公司的发展也存在不少问题，其中，最为显着的就是人的方面。与大型企业的规模经营相比，私营企业的人力资源配置与管理具有先天缺陷，如：人力资源规划与相关政策的缺失、绩效考核机制的不健全、激励机制的单一等。我国企业在人才培养、人才培养等方面存在着诸多问题，致使私营企业出现了大量人员外流现象。人才是公司的战略资源，是公司可持续发展的重要因素。因此，企业要成长壮大，需要采取一定的办法或者措施来关注核心员工的成长，把这个重要人力资源牢牢把握在本企业麾下，还增强了企业核心竞争力，提升企业长期发展的重要人力支持。进入知识经济时代，21世纪，人才已经逐渐成为企业发展所转达出来的关键所在，就成了企业能否在市场竞争中占据有利地位的关键所在。任何一个企业要发展，必须要有好的核心员工作为支撑，对于民营企业而言，同样不能幸免，核心员工是公司维持竞争优势之所在。考虑到我国目前的国情，无论是国有大型企业，还是国际大企业，都有很大的人才吸引力，而有些民营企业人，因为他们本身存在着各种缺陷，核心员工离职现象日益严重，进一步妨碍着企业可持续发展。所以正确而理性的对待核心员工的外流，合理化解企业核心员工流出的难题，已经成了决定企业盛衰的关键因素。本文将以SY电子公司为例，对其核心人员的离职问题进行分析，并给出相应的对策和对策，具有很高的理论和实践意义。1.2主要研究内容与方法1.2.1主要研究内容本文首先介绍了SY电子公司的基本业务，并对SY电子公司的核心人员流失情况进行了深入的剖析，并指出了目前SY电子公司的人力资源管理问题；其次，本文着重分析了SY电子公司存在的问题及其给公司造成的一系列负面影响；接着，本文根据SY电子公司的实际情况，从理论和实践中总结出了SY电子公司的核心人员流失问题。本文从企业的视角出发，就如何减少核心人才的流失问题，提出了相应的对策。最后，在论文的结束语中，对SY电子公司的核心人员流失问题进行了深入的分析与探讨，并提出了相应的对策建议。1.2.2研究方法本文利用万方、校图书馆、知网等多种途径，对相关文献进行了检索和检索。（1）文献资料法通过查阅各类学术网站及图书馆中关于企业核心员工离职状况应对措施的大量研究结果，搜集到较多文献资料，并对所搜集的数据进行了整理，归类，得到更权威，更有价值的参考依据，为本文的研究提供了一定的理论依据。（2）问卷调查法文章以SY电子公司核心员工离职的现状为例，调查了SY电子公司的所有员工的工作满意度，并且对资料进行了深入的分析和归纳整理。深度访谈法。以深入的、一对一的方式，深入挖掘企业核心员工流失的原因和心理状况，深入剖析、归纳、整理。2文献综述2.1核心员工的概念界定企业的核心员工可以粗略地划分为三种类型：一类为管理类人员，在公司总体或者部门中担任决策者；第二类为关键技术人员，他们是企业技术创新的承担者，为企业培养核心技术人才；第三类为高级技能熟练的人，具体地说，它涵盖资深财务人员、企业生产第一线资深技师、杰出的市场营销人员等等。在美国航空公司，核心员工的定义是指公司的核心人员在公司中占有举足轻重的地位，他们的专业知识和综合素质都很高，可以对公司的发展起到一定的作用。本文认为，核心技术人员是指拥有关键技术、承担公司重要业务的人员，他们所从事的工作大多是公司的重要岗位，难以替代。而核心人员又是关系到企业在市场上的竞争力，是公司发展的重要职责，也是公司最重要的一环。其特征是：一是相对较高的综合素质和专业水准，这是一般职员所不能取代的。其主要表现为：一是核心人员具备较强的综合能力，具备较高的专业能力、管理能力等；第二，核心员工的文化程度普遍较高，其学习和创新能力较强。二是能够为公司创造更大的经济效益，即具备一定的专业技术，具备某些或某些公司无法或缺乏的能力。而核心员工拥有的是一般员工所没有的技能，往往是长期工作积累下来的，这是别人短期内无法替代的。所以，这个特点也使得公司能够更好地维持市场的竞争力。三是核心员工的流动性比一般员工高；核心员工是公司在人才竞争中互相竞争的一个重要目标，在某种程度上是较为紧俏或稀缺的。从当前的社会发展状况来看，人才更愿意更好地快速发展自己，所以，在职业上，核心员工的忠诚要大于普通员工对公司的忠诚。四是核心员工与一般员工有较大的差异。如果核心雇员把商业秘密传递给其它公司，那么公司就会变得很被动，并且有很大的损失；第二，当企业的核心员工流失后，就需要在其他行业继续招聘，这就会增加公司的人力成本。第三，如果有一小部分员工离开了公司，那么公司基层员工的工作就会受到影响，对员工的积极性造成打击，从而导致员工离开公司，造成恶劣循环。2.2企业核心员工管理的相关研究2.2.1国外研究现状Michael（2020）基于餐饮店的实证研究调查，归纳了餐饮行业职工离职的主要原因。因素包括内外两个方面，这些内在因素包括：薪资水平、企业管理水平的高低、作品自身环境与人际关系融治度。所谓外在因素，主要是指：外在同等强度劳动所得回报的吸引力大小[1]。Brown（2020）根据相关的研究指出，员工的薪酬高低、员工职业通道畅通程度及晋升可能性程度是其离职与否的一个关键性因素[2]。2.2.2国内研究现状薛文科（2022）认为造成员工流失有三个因素：社会因素、员工个人因素和企业因素。因此，企业应关注职工生活，积极疏导职工情绪，给职工一个好待遇，使职工相信企业具有美好的发展前景，从而增加满意度，降低员工流失[3]。钱晋（2021）以HT为工具，以企业基层员工为研究对象，研究发现企业薪酬较低、员工福利没有得到良好保证、加班工资没有按时支付、绩效管理方式欠妥理、硬件设施需要更新、职工的保险机制不够健全、培训机制不够完善、奖惩制度不尽合理、领导管理水平亟待提升、职工发展空间狭小、职业通道的设计形同虚设等种种问题，是造成职工离职的不满因素[4]。王鹤琪（2021）通过对企业的调研，认为企业行业员工流动率过高是由以下几个因素导致的：文化氛围、管理水平与企业工资水平。但主要还是工资水平问题，由于多数企业的生产制造人员的晋升渠道单一，因此，基层员工在对薪酬的追求上占据了优势[5]。陈佩佩（2020）通过分析企业、员工、社会层面的基层管理人员离职情况，提出了要注重对员工离职的管理，以及对他们进行职业规划；对岗位制度、企业薪酬进行完善，强化企业文化渗透，注重员工培训，减少员工离职率[6]。在奎屯悦企业职工流失现状的基础上，杨学英（2021）指出，企业管理层要着力转变管理思路，拉近了和职工之间的关系，将经营理念从客户的满意向员工的满意转变，增加员工满意度度[7]。沈成（2020）以道家“和谐”为核心，以儒家“以人为本”为中心，提出了兼顾企业制度和人、企业内部环境与外部环境兼顾、人际间和团队间需均衡的观点，以防止与解决人员流失的问题[8]。2.2.3国内外研究评述通过对国外学者的研究发现，国外学者对人才流动现象的研究比较早，并提出了相应的影响因素。国内研究材料借鉴以往研究成果，持续不断地开展了员工离职问题的研究，国内对核心员工离职的研究基本上都集中在中小企业离职问题上，理论支持不足，研究内容比较贫乏，研究结果还没有形成体系。究其原因，主要是因为我国小企业流失现象比较严重，管理者还没有充分认识到职工离职的意义。但是，对正在发展的企业而言，员工流失没有被制止的说法，企业的发展会受到限制。本论文以SY电子公司为案例，研究其核心员工的离职，希望能够为同类企业在核心员工管理问题上提供一些可行性借鉴。3SY电子公司核心员工管理现状研究3.1SY电子公司概况2000年深圳SY电子公司成立，是以各类芯片为核心研发、主要产品包括：热敏电阻、无线充电线圈、电容器、电子变压器、共模扼流圈、压敏电阻、LC滤波器、各种天线、NFC磁盘、叠层电感、片式电感线圈等电子元件。在技术、工艺监管方面，公司已实现了“国内领先地位，世界领先”的目标。产品在通信，电子消费，汽车电子，新能源，材料网络，特种工业，计算机等领域。3.2SY电子公司核心员工管理的现状分析按照SY公司的人事管理体系，公司的核心人员包括：工程师、研发人员、经理、经理；公司财务，人事部，行政部，市场部，销售部，部经理，总员工总数为107名。根据SY电子公司2018-2020年的人员资料，从2018年的76名增加到2020年的332名；2018、2019、2020年，公司的核心人员比例分别为31.6%、25.6%、31%和31%。见表3-1：表3-1SY电子公司核心员工人数规模（2018-2020年）年份员工人数核心员工人数核心员工占比2018年76人24人31.6%2019年197人77人25.6%2020年332人107人31%表3-2SY电子公司岗位核心员工流失状况（2018-2020年）年份研发岗工程师岗店长岗管理类部门高层总数流失比例2018年2人1人1人004人16.6%2019年3人2人4人2人011人14.2%2020年16人7人9人9人3人44人41.1%人数21人10人14人11人3人59人图3-1SY电子公司核心员工流失占比曲线图（2018-2020年）根据岗位划分，表3-1、表3-2为统计了2018年-2020年间不同岗位间的核心员工流失及占比。通过整理可得，2018年至2020年，随着公司的发展，SY公司的员工数量也在飞速的增长，而核心人员的数量也在不断的增加，到了2020年，SY公司的核心人员的流失率已经达到了41.1%。从职位上来看，核心人员的离职比例是最大的，经理职位的变动次之，比其他职位的变动要大得多。SY电子公司在职核心员工男女比例。SY电子公司作为制造型企业，所以男性核心员工较多。表3-3SY电子公司在职核心员工男女比例对比表总人数（人）男员工女员工人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）1078579.43%2220.57%数据来源：根据SY电子公司数据整理从表3-3可见SY电子公司员工中，其中，男性雇员约占79.43%。因此在管理员工时，则需要侧重于有关男性员工的沟通技巧和男性员工的关怀等方面。表3-4SY电子公司在职核心员工年龄数据总人数（人）18-30岁30-40岁40-50岁50-60岁10761.33%25.32%9.78%3.57%数据来源：根据SY电子公司数据整理从表3-4可见在SY电子公司员工中，18-30岁间的年轻员工占比最多，达到了61.33%。3.3SY电子公司核心员工流失问卷调查本文计划针对全体核心员工进行员工流失因素的线上问卷调查，参与的核心员工涉及总部及门店共计107余人。由于SY电子公司目前拥有23家分店，地理位置分散，彼此相隔很远，遍布全省各地。由于工作场所分散，为了不影响工作人员的休息，本文采用了网上不记名问卷的方式。2022年7月18日上午9点，以网上问卷调查的方式，对员工的满意度与影响因子进行了调查。问卷及时发送到了核心员工的问卷调查中，很快就得到了广泛的反馈，在短短半天的时间里，就收集到了78份问卷，截至到了7月20号下午12点，收集到了103份有效的问卷，回收率93.45%，取得了预期的结果。3.3.1薪酬制度方面图3-2薪酬不满意原因图从图3-2可以看出，“相对于同行业的相同职位来说偏低”占29.86%，“相对于同职位同事来说偏低”占39.37%，由此可见，企业应该对同一职位上员工的报酬进行精准定位，重视同行业的现状，特别是薪资的变动。3.3.2企业文化和工作环境方面图3-3企业文化及环境满意度图图3-3可以看出，SY电子公司还是比较在意建设公司文化的，25%的人在“是不是满意公司的企业文化和就业环境”中选了“不满意”，选了“基本满意”的职员有57%，选了“满意”的员工有18%。由此能看出，该公司在努力为职员营造了良好的工作环境。3.3.3职业发展规划方面图3-4晋升制度不满意原因图图3-4显示了这些员工对SY电子公司晋升制度不满的原由，以“不是根据学历、职称确定”为主，提醒SY电子公司在核心员工的晋升过程中要重视学历，考虑员工的能力问题。图3-5职业发展规划满意度图由图3-5可见，，32%的员工选择“不满意”，50%的员工选择“满意”，18%的员工选择“满意”。阐述了SY电子公司在业务发展规划方面存在着许多问题，使得许多核心员工对于职业发展规划感到不满。3.3.4公司管理制度方面图3-6管理制度满意度图由图3-6可见，在“你对公司管理制度的态度如何”中，就9.52%的人选了“满意”，选了“基本满意”的人有66.67%，23.81%的人选了“不满意”，这意味着SY电子公司的很多员工对公司管理制度不满意。企业要完善公司管理制度体系，运用科学的公司管理制度，创造更强的市场竞争力。4SY电子公司核心员工管理问题研究4.1SY电子公司核心员工管理存在的问题分析4.1.1薪酬分配不合理SY公司的核心员工主要包括技术人才和市场营销人才。当前生产企业将会被分成两类。不过，技术工人的薪水比较稳定，没有什么特殊的变动。然而，销售人员每月的薪酬表现非常不稳定，非常低，很容易给销售带来压力，技术人员的工作热情不足，工作交流不到位，推卸责任。生产效率低下，顾客满意程度低，技术与销售人员的冲突加剧，从而导致人才流失。然而，如果员工过分满足物质需要的动力是回报，而忽略了员工的成就感，那么，随着时间的推移，企业的人才将会慢慢流失。4.1.2企业文化不够健全SY电子公司的企业文化建设过于仓促，而公司的领导者们往往期望公司的文化建设能快速发展。为了达到短期的经济效益，为了达到这个目标，公司管理部门会不择手段地制定各种公司规章和规章，从而使员工承受巨大的压力，有些员工在工作压力下不能胜任工作，纷纷辞职。从公司创立之初，管理层会有很大的努力，人财物对文化建设的盲目投资，但是始终没有太大的改变，成效也不大。企业实际执行文化，表面上所主张的差异也是非常大的，很多并未深入推广，就干脆说一说，三天打鱼，两天晒网，见成绩不够，便匆匆换了另一个，感觉另外一种文化比较符合企业的成长，造成了文化制度的频繁更迭。尽管公司管理层已逐步认识到企业文化非常需要，但企业的文化建设并非是同步发展的，需长期缓慢地进行研究，以更好满足企业实际发展需求。公司文化快速成长，缺乏长久的管理经验，管理者过于注重员工的绩效，忽视了问题的产生，不能提高工作环境，不注重工作，不注重工作，不注重服务，这样会使顾客对公司的服务满意，也会影响企业在业内的形象。4.1.3职业发展缺少空间在企业管理者看来，绩效考核就是上级管理者监督下属员工，就是根据个人偏好任意升降，所以出现与自己关系融洽的给予绩效提成更多一些，对不服从者，减少提成，忽略了绩效考核对于企业至关重要的作用。在那以后公司的管理层忽略了员工的发展，把他们当作一个创造财富的工具，所以他们对员工的培养不够重视。就算失去优秀的员工他们也毫不在乎，企业可在任何时候招聘优秀人才，所以没有注意到对人才的保留，进一步加大企业学习成本。三是考绩反馈不足，管理层们无法客观地分析员工所面临的问题。更别提帮助员工提升自己的身份价值了。对公司绩效的评估过分强调结果，不能提供高质量的绩效指标，更谈不上监督工作人员的表现，有些工作人员在很长时间内表现良好，依靠弄虚作假、小聪明来提升自己的业绩，这样做，对别的同事来说是非常不公的，严重影响其他职工工作积极性。最后是企业组织结构不变，仍为新建组织结构：公司规模越来越大，员工越来越多，培训成果的评估文化太单一，对企业管理没有帮助。4.1.4管理缺乏人性化目前，仅有个别民营企业主成立专门的机构或者职工，听取职工意见。公司员工与管理者直接交流是企业最重要的交流渠道。对多数管理者来说，社会交际与客户应酬构成了经营的主体，占了他们很大一部分时间，因此，在公司内部的交流与协调上，也是非常有限的。没有开放式沟通，职工对工作一般只持有一种过渡感，短期工作观念。所以流动性大这一现象也就不足为奇，主要原因在于雇佣关系建立在短期稳定，临时经济互惠的基础之上。4.2SY电子公司核心员工管理问题的成因分析4.2.1激励制度缺乏科学公允性通过对SY电子公司员工的激励机制的研究，发现SY电子公司并没有针对员工的实际情况进行激励，不区分岗位、工龄、性别、原因等因素，只对员工进行物质上的奖励和口头上的奖励，而不能形成系统的激励机制。再加上没有相应的激励机制，这种激励方式很难达到预期的效果，反复使用，就会让人产生一种疲惫不堪的感觉。在工作中，他们的工作积极性会降低，如果继续沿用以前的激励方式，只会让核心员工更加不满。4.2.2个人能力与岗位职责不匹配通过对SY电子公司核心员工的调查，发现由于人员与岗位不匹配造成的核心员工的流失，其中30%为新员工。而60%出现在职工转岗及职工升职后，在新职位上的表现。所谓轮岗，就是既要保证企业的正常经营，又要保证不受干扰，安排职工轮流流动到不同的岗位、才能达到“人--岗位”相匹配的过程，能提升工作满意度，提高工作效率，有助于树立职工对公司的忠诚度，进而减少离职率。按照岗位的工作性质和需求进行招聘，可以有效地促进人才与岗位之间的高匹配。然而，30%的新员工在工作中会产生不适应，主要表现为不能适应工作的性质、工作内容、工作环境、工作气氛、价值观等。因此，这些新加入的核心人员必然会大量流失，这就给公司的招聘方带来了更大的压力。一系列的工作不适应会导致这些人选择离开，甚至是继续转职，二次或多次的连续调任会加重公司的工作量，加剧各部门之间的矛盾和矛盾，增加公司的负担，影响日常工作的开展。另一方面，由于员工自身的工作热情和自信心受到了打击，导致了员工的挫败感、自我怀疑甚至自我否定，严重地影响了他们的工作。4.2.3缺乏良好的员工晋升机制本文对SY电子公司的离职核心人员进行了采访和整理，结果表明，目前SY电子公司缺少一套完整的员工提升体系，主要是缺少员工的升迁之路，使得员工在一个职位上一待两年，很容易产生职业瓶颈和厌倦，长期没有进步的希望和机会，这也是造成核心员工流失的重要原因。在采访时有67%的受访者表示，个人职业天花板、职业生涯发展、职业发展方向不明确等问题。对于企业发展空间的满意度，68%的人表示不满意或一般，只有7%的人表示满意。通过深入的调查，笔者发现，这些人在回想起离职之前的工作状况时，都表现出了一定的懈怠、迷茫和不满。4.2.4一人多岗，全能型员工跳槽风险增加SY电子公司的人才培养制度不完善，以及个人的晋升和发展都是导致这些核心人员离开的重要原因。通过对所有员工进行问卷调查，并与离职核心人员进行了深入的访谈，我发现员工对企业的培训系统和系统的满意度不高。首先，SY电子公司的员工培训和训练机制不够完善、不够公正、领导主观、可根据的规章制度较少、跨层级的管理、由于缺少有效的留住人才的机制，在不同的岗位和部门中，没有明确的激励机制，造成了责任不一致，这不仅影响了员工的正常工作，也影响了个人的发展，使得个人产生了负面的情绪。其次，由于对薪酬的不满意，致使他们面对同行业其他企业或机构的橄榄枝选择了离职，甚至有了创业的想法，根据对SY电子公司的核心离职员工的调查，发现有70%的员工人在离开后还会继续留在原来的行业。图3-7离职核心员工现状统计从图3-7可以看出，在离开公司后，有51%的人选择了在原来的行业，比如儿童体育中心、儿童篮球俱乐部等；19%的员工在原来的行业中转到了其它的公司或机构，他们在新的公司或机构中的职位和工资都比他们在SY公司的职位要高；选择在中学、小学从事体育教育的学生占15%；大约11%的员工转到其它部门继续从事管理、行政或销售工作；9%的人在其它部门或其它部门工作。4.3SY电子公司核心员工管理问题造成的影响分析4.3.1对公司核心业务冲击SY电子公司的核心员工，不管是管培生，还是专业人士，都会对公司的关键信息和信息进行分析。一方面，SY电子公司的教学体系与课程内容、运营管理内容、销售体系内容、另一方面，公司的财务、人事、发展战略等都是公司的核心秘密，关系到公司的长远发展和发展战略。另一方面，如果公司的核心人员流失，将会对公司目前的经营产生一定的影响，如果终止、暂停、取消，不但会造成人力、财力、精力的浪费，还会对公司的长期发展产生不利的影响。4.3.2人力成本损失在SY公司的人事管理中，正式的员工入职仅仅是一个开端，接下来的培训、考核、再培训、再考核等环节才是关键。在选拔人才、培养人才、用人和留住人才等方面，公司在内部培养内功的同时，也在不断地向员工提供知识和价值观。同时，在企业内部进行定期的团建活动，调动员工的积极性，增强团队凝聚力，提高员工的战斗力。还有一系列的福利，绩效，薪酬激励，大量的时间，金钱和精力。这比招募一名新雇员要花费更多的时间、金钱和精力，更重要的是，对公司有能力、有价值、有忠诚度的人，这样的人才流失，会让他们在新员工的招募和培养上，付出巨大的代价。新人是否适合公司的工作岗位和发展需求，都是一个循序渐进的过程，积累到一定的程度，“育人”的效果就会显现出来。4.3.3影响公司形象SY电子公司的核心人员流失，将会给公司的声誉和形象带来很大的冲击。从其离职原因来看，公司的形象影响主要有两种：一种是由于自身发展而导致的，而非公司发展的因素。这些核心人员离开后，往往对公司的形象和评价都是比较高的，对公司的口碑有很好的宣传效果，也会激励和影响其他的从业人员加入SY电子公司。还是对公司的发展有一定的帮助，比如介绍客户，或者工作上的交流，都会给别人留下很好的榜样效应；第二种是因为薪酬、上级领导等原因离开的，这些人的离开与公司有很大的关系，主要是因为对公司的不满。这对公司的声誉和形象都会造成很大的影响，对公司的发展产生不利的影响，也会对公司的信誉造成负面的影响。5SY电子公司核心员工管理的优化策略5.1打造更合理的报酬制度对企业而言，建立一套科学、可行的薪酬体系和社会保障体系，是留住和激发员工的最佳方式。这一点在私人公司中尤为突出，因为工作越努力，收入越高。而且，SY电子公司的薪酬标准，是建立在每一位员工的市值基础上，根据他们的平均市场价值，再结合他们的经营状况，来决定他们的薪酬。这就需要在薪酬分配系统中尽量体现员工的长处和短处。若能在较长时期内维持合理的公平，则能充分激发企业人力资源的长远发展动力[10]。5.2塑造有凝聚力的企业文化SY电子公司有必要加强对国外优秀企业文化思想的研究，回溯了自己企业发展的过程，找出企业家的长处，并以此为基础，充分融合其公司性质、企业文化、行业规则、员工个性等因素，并以此为基础，创建自身品牌文化和核心文化，提倡客户至上，盈利其次是企业文化，使企业成为具有特效魅力的企业，愿意为人服务、愿意沟通，甘于发展的事业。另外，SY电子公司还需持续重视行业的发展，进而提升与企业发展相适应的企业理念，通过综合分析企业难点，创新思路，由此确立企业规划，增强核心员工认知，让它对核心员工的工作有方向的指引。并且把核心员工的职业规划与发展目标结合起来，公司领导要把以人为本的“以人为本”观念，变成注重企业文化的观念与宗旨，注重服务客户，为了满足顾客需要，达到“以人为本”经营理念与宗旨，让核心员工的日常需求可以得到充分的满足。要让核心员工意识到，企业的一切资源都能为顾客服务，就必须仔细地考虑顾客的需要，并制订出相应的行为准则。为客户创造价值，以保证公司与顾客的良好合作，并为顾客提供高质量的服务[11]。5.3建立职业生涯规划体系当前，SY电子公司的许多核心员工期望得到更高的薪水，却缺少合理的职业生涯规划。因此，求职者必须要改变自己的职业，让自己的生活变得更加美好，这样才能顺利的找到一份工作。大学生应理性看待目前的就业状况，保持乐观心态，在就业后择业，通过多种途径实现自我价值的提高[12]。在经济飞速发展的今天，不光是整个社会都在发生着改变，工人们也要不断地提升自身的实力。雇员对自己的兴趣，需求，技能等有更大的追求，更深刻的理解和目标。做一个自我评价的测验。员经和职工、组织、管理层之间进行探讨，协助他们设定合适的职业目标；制订时间表及相关措施，参与业务培训；当公司的策略规划被持续修改时，雇员会随著公司的成长而改变他们的职业目标。同时，要在自己不断深化的过程中，充分地了解和确立职业目标，并对其进行测试，适时地调整自己的职业目标，以适应自身的发展。最后，把自己的发展和公司的战略目标结合起来，使公司成为一个发挥自己才华的可靠平台。5.4确立以人为本的企业管理方法人才管理关键在于对人的拘束。SY电子公司要克服长期以来在领导阶层中的不良