管理流程诊断报告

莱茵达管理流程体系凯捷中国2005年7月©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范流程驱动力关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境管控模式组织结构权限体系人力资源流程战略流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效业务模式增长阶梯核心能力流程体系©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程支持业务流程计划预算财务管控绩效管理投资决策战略规划©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject本次项目，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、下属公司二级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计十三个核心管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject战略制定流程战略制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部房地产集团/各业务公司/集团各职能部门责任人备注各部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理各职能部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理集团董事长战略发展部经理战略研讨框架包括：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见凯捷战略研讨会范本宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究部门/业务分析与资源能力评估拟订集团战略研讨框架集团愿景目标及目前战略协助部门/业务分析与资源能力评估战略发展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制定集团战略三年战略规划制定流程决策否决通过1©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject战略制定流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程2 职责流程的总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改决策委员会是战略评估决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理4 相关流程交付品

《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看凯捷战略研讨会报告）《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject三年战略规划制定流程三年战略规划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：战略发展部经理审核:签署：董事长集团高管战略发展部职能部门各子公司责任人备注战略发展部经理战略发展部经理战略发展部经理董事长战略发展部经理各子公司经理、部门经理战略分析包括行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等集团高管、各职能部门经理及子公司经理参与研讨每年九月完成滚动调整，制定新的三年战略规划，各子公司十月份制定业务规划，必要时需调整制定集团战略集团战略拟订三年战略规划初稿否决评审通过执行三年战略规划计划预算制定流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划2制定三年战略规划3战略分析1拟订三年业务规划制定三年业务规划©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject三年战略规划制定流程说明文件1 目的、范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程2 职责流程的总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略决策委员会是战略规划决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理4 相关流程交付品

《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject年度计划预算制定流程(1/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注总经济师董事长董事长各部门、公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师负责会议董事长负责决策各部门、业务公司及集团制定年度计划预算同时应制定资金使用计划计划预算总结拟订年度计划预算大纲高层建议三年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门计划预算拟订公司计划预算拟订部门与集团财务计划预算汇总集团财务计划预算初稿2否决通过施工图预算下达预算大纲1©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject年度计划预算制定流程(2/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门经理总经济师董事长董事长发布总经济师监督各部门、公司、房地产集团负责人执行总经济师

1制定集团年度计划预算评审执行年度计划预算年度计划预算调整流程调整部门/公司年度计划预算否决通过发布年度计划预算监督年度计划预算执行©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject年度计划预算制定流程说明文件（1/2）1 目的、范围及适用为规范集团计划预算制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程2 职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制定及预算平衡会议召开决策委员会是预算决策的主体各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3 流程概要集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算大纲，报决策委员会审批，该环节责任人是集团总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天集团董事长下达预算大纲，公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算，该环节责任人是集团董事长各部门、公司、房地产集团完成本部门/公司年度计划预算，经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该环节责任人是集团财务部经理集团高管，各部门/公司/房地产集团责任人参与预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject年度计划预算制定流程说明文件(2/2)3 流程概要(续)各部门/公司/房地产集团根据大会决议五个工作日内完成预算修改报集团财务部集团财务部负责审核修改情况，五个工作日内制定集团年度计划预算，报决策委员会审批，该环节责任人是总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门/公司/房地产集团执行，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理4 相关流程交付品

《年度计划预算》流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject年度计划预算调整流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部各部门、房地产集团、业务公司项目公司责任人备注集团各部门及子公司、房地产集团负责人集团各部门及子公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师沟通董事长决策集团各部门及子公司、房地产集团负责人总经济师董事长集团各部门及子公司、房地产集团负责人房地产项目公司按月总结，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结，调整工作以完成预算每年五月提出修改建议，配合集团六月份预算年终平衡调整需要调整预算的公司与财务部门及董事长进行双向沟通调整集团年度计划预算评审调整部门/公司年度计划预算否决通过预算平衡沟通半年度提出部门、公司、房地产集团计划预算修改申请与调整建议定期总结预算执行情况，调整工作汇总预算调整初稿执行年度计划预算备案调整3发布年度计划预算监督执行年度总结12©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject年度计划预算调整流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团计划预算调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每季度计划预算调整时点适用本流程2 职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门，主持计划预算调整及预算调整会议召开决策委员会是调整决策的主体各部门、业务公司、房地产集团配合，负责调整本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3 流程概要房地产项目公司按月，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结预算执行情况，调整工作以保障预算执行，同时制定预算执行总结报集团财务部备案。该环节责任人是各部门、公司、房地产集团负责人房地产集团、各业务公司、集团各部门五一假期后主持调整本单位计划预算并申请调整，调整周期为一周，该环节责任人是各部门经理，公司/房地产集团财务经理财务部用一个工作日，汇总季度预算调整，该环节责任人是集团财务部经理财务部主持召开预算平衡大会，集团高管与各公司、部门、房地产集团责任人在一天内完成计划预算调整建议双向沟通。会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长根据会议沟通结果，房地产集团、各业务公司、集团各部门用两个工作日完成本单位计划预算调整工作，该环节责任人是各部门经理，公司/房地产集团财务经理集团财务部根据调整结果，一个工作日内编制调整后的集团计划预算。该环节责任人是集团总经济师提交决策委员会审批，决定预算调整或定稿。该环节责任人是集团董事长董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门/公司/房地产集团执行并负责年终总结，制定《年度预算执行总结》，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理4 相关流程交付品

《年度计划预算》《年度预算执行总结》流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject绩效指标制定流程绩效指标制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：董事长人力资源部职能部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门/公司经理人力资源部经理各部门经理、子公司总经理人力资源部经理董事长人力资源部经理人力资源部经理

拟订绩效指标与权重初稿召开绩效指标评审会议，沟通研讨集团部门负责人、副总裁及下属公司高管的绩效指标与权重制定业绩合同、考核表格绩效辅导流程绩效指标与权重初步沟通、调整初步拟订各核心职位绩效指标与权重汇总、备案最终绩效指标与权重部门计划预算职位说明书房地产集团/公司计划预算©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject绩效指标制定流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团绩效指标制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月起制定下年度绩效指标时适用本流程2 职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效指标制定、沟通研讨以及业绩合同制作各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3 流程概要人力资源部通过分析职位说明，以及分解集团战略和计划预算，一周内拟订各核心职位的考核指标项与权重、该环节责任人是人力资源部经理人力资源部与各人员进行两周时间的指标沟通和权重设置，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持三个工作日内拟订绩效指标与权重初稿，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效指标评审大会，与各当事人及集团高管研讨指标项设置与权重，一个工作日内以达到共识，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部一个工作日内汇总和备案最终绩效指标项与权重，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部五个工作日内拟订绩效合同和考核表格样本，该环节责任人是人力资源部经理4 相关流程交付品

《业绩合同》：《考核表格》：流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject绩效辅导流程绩效辅导流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：人力资源部各部门、子集团、子公司责任人备注辅导人被辅导人行政人事总监人力资源经理辅导人辅导人辅导人是被辅导人的直接上级，辅导人同时也是被辅导人业绩合同提出辅导需求年度计划预算定期绩效辅导不定期绩效辅导1制定并下达绩效辅导计划监督计划执行监督绩效指标执行绩效考核流程©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject绩效辅导定流程说明文件1 目的、范围及适用为保障绩效指标执行，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十二月制定绩效辅导计划时点适用本流程2 职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持辅导计划制定，以及监督辅导工作各部门、业务公司、房地产集团参与，辅导人对被辅导人进行辅导3 流程概要人力资源部根据计划预算和业绩合同，于制定并于签署绩效合同后下达绩效辅导计划，该环节责任人是行政人事总监各辅导人根据计划，月度、季度辅导并监督下属绩效完成情况被辅导人需要辅导时可临时向辅导人提出辅导申请，接受辅导人辅导辅导后，根据辅导结果，辅导人监督被辅导人绩效执行情况4 相关流程交付品

《绩效辅导计划》：月度和季度辅导约定、临时绩效辅导制度规定、辅导方式等流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject绩效考核流程绩效考核流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：总裁办公会集团财务部人力资源部考核人被考核人责任人备注财务部经理人力资源部经理被考核人考核人人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理集团董事长人力资源部经理考核人同时也是被考核人考核表格根据考核表格和年度经营计划自我评分评分、沟通年度计划预算人力资源部主持考核评审会议，全面沟通并调整考核结果考核结果汇总拟订考评报告和奖惩方案执行考核结果实施奖惩晋升业务及财务数据评审通过否决1©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject绩效考核流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团核心员工绩效考核工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年一月绩效考核开始时点适用本流程2 职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效考核、沟通、奖惩建议各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3 流程概要人力资源部一月第一周发布考核工具与考核通知到各部门、公司，该环节责任人是行政人事总监被考核人三个工作日内填写考核表格，进行自评，考核人一周内完成对别考核人评分并沟通人力资源部三个工作日聂汇总考核结果，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效考评会议进行360度全方位综合评定，两日内确定考评结果，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部一周内制定考评报告和奖惩建议方案报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周人力资源部监督考核考核结果执行，该环节责任人是人力资源部经理4 相关流程交付品

《奖惩方案》：流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject资金管理流程资金管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部下属公司责任人备注各下属公司负责人各下属公司负责人财务总监董事长财务总监

集团年度资金使用计划提出资金使用申请审批权限内/通过集团范围内资金调配按计划在权限内使用资金审批否决权限外/否决公司年度资金使用计划通过计划外或计划内权限外©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject资金管理流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团资金管理工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十月计划预算制定后适用本流程2 职责流程的总责任人是财务总监财务部为流程控制协调部门，主持监督资金计划执行、审批计划外资金使用及资金调配董事长具有最高资金使用审批权限3 流程概要下属公司财务部根据年度资金使用计划使用资金，集团财务部监督。该环节责任人是公司总经理子公司总经理根据需要提出计划外使用资金申请，报集团财务部审批根据权限，财务部审批或报董事长审批，否决申请或批准，调配集团资金支持子公司申请。决策周期不超过三天。4 相关流程交付品

流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject资产管理流程资产管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：资产管理部总责任人：资产管理部经理审核:签署：决策委员会资产管理部集团财务部其他部门、房地产集团、下属公司责任人备注资产管理部经理资产管理部经理资产管理部经理董事长资产管理部经理集团、公司财务部经理资产处置包括资产出售、置换、抵押等资产信息汇总资产信息资产帐面信息分析资产状况提出资产处置建议评审批准否决资产处置维持现状或帐务处理帐务处理©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject资产管理流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团资产管理工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。整个工作年度适用本流程2 职责流程的总责任人是资产管理部经理资产管理部为流程控制协调部门，主持资金计划制定、监督执行、审批计划外资金使用及资金调配3 流程概要资产管理部主持汇总资产实物、变动以及帐面信息，作为分析基础。该环节责任人是资产管理部经理资产管理部主持每月度分析现有资产状况。该环节责任人是资产管理部经理资产管理部负责在现有资产状况基础上，及时发现问题，作出风险提示，提出资产处置建议。该环节责任人是资产管理部经理决策委员会审批资产处置建议，否决、修改或通过。决策周期为一周，该环节责任人是集团董事长集团资产管理部监督和管理资产处置。该环节责任人是资产管理部经理集团及各公司财务经理根据资产原属性完成处置后的帐务处理，该环节责任人是集团或子公司财务经理4 相关流程交付品

《资产处置建议》：资产状况分析、处置原因、建议的处置方式等流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject财务管理流程财务管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部各下属公司财务部责任人备注公司财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理财务总监集团财务部要求的其他财务信息月财务报表制定月度财务状况分析报告制定季度财务状况分析报告半年财务报表季财务报表其他财务信息其他财务信息其他财务信息制定半年财务状况分析报告其他财务信息年度财务报表制定年度财务状况分析报告编制集团合并报表年度计划预算制定流程1财务分析报告财务分析报告财务分析报告财务分析报告©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject财务管理流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团财务管理，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每月底、季度末、半年末和年末适用本流程2 职责流程的总责任人是财务总监财务部为流程控制协调部门，监督财务信息汇报、主持财务分析、汇报和编制合并报表区域公司财务部负责配合集团财务部，及时提供所需信息、报表3 流程概要下属公司财务部每月5日前提交相应月度、季度、半年度、年度报表，财务状况分析报告，以及集团财务部要求的相关信息到集团财务部。该环节责任人是公司财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，每月十五日出具月度财务状况分析报告，该环节责任人是集团财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，每年四月十五日和十月十五日内出具第一和第三季度财务状况分析报告，该环节责任人是集团财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，每年七月十五日之前出具半年财务状况分析报告，该环节责任人是集团财务总监集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，次年二月三十日之前出具年度财务状况分析报告及财务报表，该环节责任人是集团财务总监4 相关流程交付品

《财务状况分析报告》：流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject财务审计流程财务审计流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：审计监察中心总责任人：审计监察中心总监审核:签署：决策委员会审计监察中心外部审计机构各下属公司财务部责任人备注审计监察中心总监董事长审计监察中心总监区域公司财务经理审计监察中心总监审计监察中心总监董事长审计监察中心总监审计监察中心总监内审完全由审计监察中心负责，如需外审，由审计监察中心选择、配合并管理外部审计机构完成审计审计报告附主要审计意见报决策委员会审批，决策委员会就重大事项与被审计对象做相应沟通后提出处理建议与要求提出审计要求执行审计决议组建审计小组，下达审计通知制定并下达审计决议（处理意见）制定审计计划评审尽职调查拟订审计报告评审准备审计资料监督审计决议执行1提出审计决议要求否决通过2©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject财务审计流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团审计工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每个审计时点适用本流程2 职责流程的总责任人是审计监察中心总监财务部为流程控制协调部门，监督财务信息汇报、主持财务分析、汇报和编制合并报表被审计单位负责配合审计小组，及时提供所需信息并参与访谈3 流程概要半年、年度或临时审计时点，董事长提出审计需求审计监察中心五个工作日内制定审计计划报决策委员会审批。该环节责任人是公司审计监察中心总监决策委员会评审审计计划，提出修改建议或定稿。决策周期为一天，该环节责任人是董事长内部审计情况下，审计监察中心一个工作日内组建内部审计小组。外部审计情况下，外部审计机构五个工作日内成立外部审计小组，审计监察中心配合并监督工作。同时下达审计通知到被审计单位，该环节责任人是审计监察中心总监被审计单位根据审计通知准备相关材料审计小组进场，进行尽职调查，开展审计工作，最终出具审计报告，该环节时间按照审计计划执行，责任人是审计小组组长决策委员会评审审计报告，提出修改建议或定稿，同时提出书面的审计决议要求，决策周期为三天，该环节责任人是集团董事长审计监察中心根据决策委员会要求，制定、下达并监督审计决议执行，改环节责任人时审计监察中心总监4 相关流程交付品

《审计报告》《审计决议》流程说明文件©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject投资决策流程投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心集团财务