制造业生产成本控制实战经验集萃

制造业生产成本控制实战经验集萃（doc90页）

1.成本操纵的重点

成本操纵的对象是人，成本操纵的重点也是人，而不是某个成本

项目或者费用项目。由于企业中的每件工作都是人在做，成本是在人

的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做

的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

假设一个员工月薪是2000块钱，他明白在他的工作事项中，有一

种很好的操作方法能够让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方

法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法

,每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降

低的方法吗？不可能的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公

司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本确实能降低，将奖

励他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的

方法吗？他确信会，由于这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他

个人的利益挂起钩来了。

因此说最好的成木操纵方法，就是激励员工关心公司的效益问题

,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感受花公司的钱就像

花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工

作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本

,以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，

就操纵住了。

为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：

[1]股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激

励）；

[2]搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或

者是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服

务或者产品，市场上的价格低就从市场上买服务或者产品（多用于对

公司中层的激励）；

[3]假如老板既不想分股权给员工，以避免分散操纵权，也

不想搞承包制，以避免分散利润，还能够使用第三个方法：谁提出成

本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%,第一年奖30%,第二

年奖20%,第三年奖10%,依次递减（也能够按5%的速度逐年递

减，也能够第一年奖50%,以后不再奖励了）。（适用于对公司所

有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年能够节约

10万元成本，则提出建议的人3年能够拿到的累计奖金=3万+2万+

1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的

，而公司3年能够累计节约=10万+10万+10万・6万=24万，以后的

年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳与大力推行新的工作方

法的。这个时候，成本就降低了。

但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；

或者者这个人的能力不行、水平小高、经验不多，他不明白他的工作

中有什么地方需要改进的，也不明白应该怎么改进。这时我们就需要

有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：

[1]公司通过多年的经营，积存了一些工作中比较好的操作

方法，或者是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或者是公司

不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本

管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。

[2]有些工作是能够定额与定标准的，能够使用定额成本与

标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

[3]建立“负责人连坐制度”：

(1)首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担

众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都明白；

(2)给每一个人指定一个成本督导主管，通常来说就是这个

人在组织机构中的行政上司、直接领导。假如该员工的成本超标了，

俩人一块扣钱，让员工的直接领导来

检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。假如成本节约工作

做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一决奖励；

（3）”负责人连坐制度'建立起来以后，假如该员工的成本指

标总是完不成，他与成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3

种情况处理：

①该员工与成本督导主管的工作技能与水平有限，处理方法是加强

工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工

、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本指标；

②公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人

员发生关系，某一个岗位所做的工作，其成本高低，有的时候候不是

这个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里°这

时的处理方法是源流操纵，从成本发生的源头进行操纵，再就是推行

全面成木操纵，一是实施全员成木操纵，成木的发生涉及企业内部的

每一个部门、每一个员工，每一个员工都有成本操纵的责任；二是实

施全过程操纵，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要操纵到，

横向到边，纵向到底

③设定的成本指标不合理，处理方法是将其成本降低过程与完成情

况写成书面报告，提交“专题讨论会”，大家一起讨论解决问题的计策

,制订出新的工作方法去完成这个指标，或者修改指标到合理水平。

2.成本操纵的精髓：

通过以上的论述，成本操纵的精髓能够简单的归结为一句话：每

个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就操纵住了。

怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：

[1]DORIGHTTHINGS:做对的事，无效的情况、浪费

的情况、只有投入没有回报的情况不要去做了；

[2]DOTHINGSRIGHT:用正确的工作方法去做，无效

的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。

3.成本操纵的几条重要思路：

因本人水平有限，我只能提供几条重要思路，说不全，成本操纵的思

路包含但不限于下列几条：

[1]成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或者是耗

费，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就

务必要求有一项回报，这里面包含有2个意思：

（1）没有回报的成本投入要坚决砍掉：包含一些浪费行为与

效率低下的工作：

①员工出差，没有紧急的情况，本来能够坐火车去的，非要买飞机

票，砍就一个字（诸如此类的浪费行为）

②一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天

才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）

（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带

来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：

成本效益倍数=回报额♦投入的成本额

很多公司的财务人员在想方设法的操纵销售人员的业务招待费与

差旅费，事实上，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务

招待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在不管投入多少资金，回

报都很有限的情况下，这时我们才需要操纵成本与费用，这时我们才

需要对费用进行定额啦、定率啦来进行操纵。通常来说，在三个环节

,成本效益思路用的比较多：

①销售环节：如前例，在销售环节放开费用操纵，只要销售环节投

入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需要操纵销售环节的费用

O难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必

定能带回更多的利润，因此我们才操纵这块费用。但是我们能够通过

统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入与回报

,筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品与某客户，

逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投

入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。

②人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这

2种员工都适合用激励性薪资政策，发给他们的奖金与提成越多，他

们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。

③公司的研发投入：公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品

带来的利润就越大，因此在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思

想。多见于制药厂商与拥有高科技产品的企业。

简单来说，我们在成本效益思路的指导下，针对每一个成本项目

、费用项目，要不断的问自己三个问题：

①这个费用项目能带来回报吗，能制造效益吗?

②投入的这一份花费能花的更少吗?

③投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能制造最大的效益吗？

[2]化固定成本为变动成本：

变动成本并不可怕，变动成本能够从收入中得到补偿。可怕的是

固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。

因此在现实生活中，餐馆一个月没有生意必定会关门，摆小摊的三天

不开张必定会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第

一个成本操纵措施就是裁员，由于他们都害怕在没有收入的时候、收

入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原先的高位运行。

因此第二个成本操纵思路就是想办法化固定成本为变动成本，固

定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者者换句话说

,原先高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉

及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入；

去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景气或者者业务

淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也

能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少

人员雇佣的固定费用。

[3]化间接成本为直接成本:

直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还

高了，确信能够及时发现；或者者毛利变低了也能很快发现，而且利

润下降的原因很好查找，一查就能查出来，原先是某项直接成本变高

了，老板确信说不行，务必得降下来，直接成本管理起来比较容易，

容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的原因

比较容易。

但是间接成本管理起来就困难了，由于它难以跟企业最终产生的

产品或者服务相挂钩。采购部今年的会议费是100万，财务部今年

的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清晰。假如

说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清晰。明年销

售收入要比今年增长80%,那么明年采购部的会议费、财务部的差

旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难

说的清晰了。

现实的情况是，大部分公司的间接成木，每年都在增加，但是间

接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清晰。说不清晰的

原因是由于没有分摊清晰，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的

产品或者服务挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或者服务在市场

上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多

少)，这个售价决定了这个产品或者服务能够忍耐的直接成本与分摊

给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的问

接成本就是合理的闾接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财

务部就拒绝报销，由于这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。

我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，

分摊计入产品后，再用产品成本与产品售价去比，从而倒挤出合理的

间接成本。

[4]砍掉非附加价值成本：

为了提供给客户某产品或者某服务所发生的必不可少的成本就是

具有附加价值的成本，对形成某产品或者某服务不是务必的最少的成

本就是非附加价值成本。不能增值的成本就是浪费。

站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的：

(1)使物料变形的工作；

(2)改变物料性能的工作；

(3)组装、装配工作；

(4)部分包装工作。

不增值的工作有2种情况:

(1)这个工作本身不增值：比如多余的操作动作、等待时间

、空闲时间；

(2)这个工作本身是增值的，当它保持正常水平常是增值的

,超过了正常水平常是不增值的：比如限额领料是正常的增值工作，

超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是

不增值的工作等等；

砍掉各类非附加价值的成本也是降低成本的好方法，以后再详述

具体怎么操作。

[5]重新组合供应链，引入市场竞争机制：

企业并不是销售部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是生

产部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是财务部门、研发部门

的工作做到了最好，企业就最好；企业是一个有机的整体，只有全部

的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的。

这些部门是怎么产生的？我们为什么需要这些部门？是由于有

了市场需求与客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制造出

了某种产品或者服务，以便提供给客户，他得到了满足，我们挣到了

钱。在制造产品与服务的过程中，我们需要某个部门提供某种服务，

A部门提供A服务，B部门提供B服务，最终形成了准备卖给客户

的产品或者服务。A部门与B部门的存在是由于最终的产品需要他们

提供一些支持，他们才能存在的，并不是不能对这些部门进行分拆、

合并与剥离的。

假如一个部门只是公司的一个成本中心的话，他只会关注如何去

取得公司的资源（人力资源、物力资源、资金资源），能取得多少公

司资源，而不可能去关心这个资源是否是必要的，是否能少花点。假

设我们为了生产最终的产品或者服务所需要的研发、采购、物流、生

产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够

找到代工公司的话，我们就应该把公司内部这个环节的部门或者是某

一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，

跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。这

时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必定会绞尽脑汁去节约资

金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。由于如今他被激

励了，一方面他能够分享到一块企业经营的利润，他有动力去节约成

本；另一方面市场竞争会带给他压力，不降低成本，竞争只是别人就

没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低成本。

从公司的角度来说，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了

,节约了成本，提高了产品竞争力、公司竞争力；另一方面公司能够

集中资金、人力、物力与各类资源做更为高级的、高端的产品与服务

O这样一来，公司的供应链就改变了，成本结构也改变了，成本也就

操纵住了。

制造业生产成本操纵实战经验集萃（二）

----------材料成本操纵的一些实战经验

在制造业，材料成本操纵是一件非常复杂的情况。要做好材料成本操

纵，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于

客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求与

最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还

是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多

少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又

会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本操纵的问

题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理

的情况。

材料成木操纵的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单

价与如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本操纵各拥有一个很庞

大很复杂的方法系统，我准备在《制造业采购成本操纵实战经验集萃

》中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料

消耗数量的问题。

4.操纵材料成本的最基本工具是“物料清单”，B川ofMaterial,英文

缩写为“BOM”。通常是由研发部门编制的，它包含了每种产品在生产

时务必要使用什么材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里

而已经考虑了边角料的消耗、生产报废率与不良品率。

物料清单的构成内容有：

①产品类别

②产品编号

③产品名称

④材料编号

⑤材料名称

@材料规格

⑦度量单位

⑧标准用量

⑨材料单价（由财务人员填写）

⑩材料成木（由财务人员填写）

（11）制定人

（⑵复核人

⑬审定人

当物料清单编制出来了以后，会发放到:

（1）生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；

（2）采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采

购多少；

（3）生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领

用多少；

（4）仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多

少

（5）质量管理部：根据物料清单推断什么产品用的是什么规

格的材料，消耗数量对不对；

（6）财务部门：根据物料清单来核算材料成本与产品成本。

物料清单一旦制定出来就不能随便改了，假如出现设计图纸改变、

生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，能够修改，但

是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6个部门。这种变更

的书面通知有2种情况：

(1)直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期;

(2)使用《材料规格变更通知单》，注明：

①变更原因是什么；

②变更内容及全面的说明；

③原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品与产成品的处

理方法。

特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表

达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任，随意性太大；二是研

发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公

司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员

,财务部根本不明白生产工艺、生产用料已经改变了，还得定期追着

研发人员的屁股后面要修改后的物料清单，这时财务算出来的成本的

准确性可想而知是多么差了。

5.购料管理：材料的采购区分为专用材料与常用材料，使用不

一致的管理方法:

【1】专用材料：只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目

的系统集成公司常用下列的操纵方法：

①有订单才去买材料，需用多少才买多少。

②销售人员与客户紧密联系，搞清晰客户以后的订单会有多大，

以便我公司备料。

③经常跟客户保持沟通，客户订单减少时要提早通知我公司不要

再补充备料了

④以上3点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上，变成呆

滞材料的情况。

[2]常用材料•：很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。操纵方

法：设定安全存量、经济订货批量与请购点。具体做法见《制造业采

购成本操纵实战经验集萃》，这里不说了。

6.如何操纵材料消耗：

[1]建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要

哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填

制定额领料单去仓库分批领料•，仓库在发料的同时做相应的记录工作

，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再

领了，从源头严格操纵材料消耗。

最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，由于一次领完的话

,材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质

、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。

[2]假如领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产

完毕，则生产部门填制超额领料单，找有关责任人签字后，再去仓库

领料，以便分清责任：

（1）物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，

并修改物料清单；

（2）工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗

材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；

（3）机床故障造成材料损坏，找机床保护保养人员签字，要

求他负责；

（4）原料本身的质量太差，技术指标只是关，找采购部门负

责人签字，责任算在采购部头上；

每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、

金额与原因，报给主管生产的副总，让他去召集有关责任人开会，办

法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题

了。

7.材料消耗定额的制定：

[1]材料的消耗定额分为2种：

（1）工艺性消耗：在下料或者加工制造的过程中，由于工艺技

术的原因必定产生的材料消耗就是工艺性消耗。包含了下脚料、边角

料的消耗。；

（2）非工艺性消耗：在下料或者加工制造的过程中，不是务必

发生的材料消耗就是非工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、

保管不善等方面的损耗。

[2]原材料消耗定额的制定：

（1）公式：原材料消耗定额=单位零件净重+各类工艺性损耗

(2)定额数据确定的3种方法:

①技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材

料类别，计算出它的净重，然后根据工艺指导书、工艺文件的规定，

确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品；

②统计分析：研发人员、技术人员根据同类产品半年或者一年生

产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新

产品的材料消耗测算；

③经验估计：研发人员、技术人员、操作人员根据平常积存的经

验，估计出一个消耗定额；

[3]辅料消耗定额的制定：

①与要紧原材料结合使用的辅料，可按要紧原材料消耗定额的比例

确定；

②与产品直接有关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长

度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双

鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工

工艺可按产品的面积或者重量计算。

③与设备开动时间或者工作日有关的辅料，可按设备开动时间或

者工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢

丝绳等，每多长时间更换一次；

④与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。比如劳

保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套；

⑤关于难以核算的辅料，能够按照产值的比例计算消耗定额，比

如一些小零配件，每万元产值同意消耗多少元辅料。

[4]燃料动力消耗定额的制定：直接与产品产量挂钩。每生产1

00件产品，同意消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立

方米压缩空气等等。

[5]工具消耗定额的制定：根据产品的加工时间、加工数量、

工具的使用期限来确定。比如量具3年报废，钻头3000小时后报废

，刀具1000小时后报废。

8.关于代用材料、边角料的问题：在生产上，有的时候会出现下列

情况：

（1）研发人员、生产人员通过研究，发现有些边角料能够用在

某些零件、产品的生产加工上；

（2）研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料时，

能够用别的材料代替使用。

这时，不管是代用材料需要去仓库领用，还是生产部门自己利用生产

剩余的边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交下列

部门签字：

（1）研发部门：研发部门签字以保证代用材料不可能损害产品

质量；

（2）质量管理部：质量管理部签字以说明他们明白了这个新

情况，在检验时特别注意利用代用材料、边角料生产出来的产品质量

是否符合要求；

（3）仓库：仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字

才能发出代用材料；

（4）财务部门：财务部是否需要签字，要区分2种情况：

①使用的是代用材料：如今需要财务部的签字同意，由于不一致的

材料其生产用途是不一样的，而一个产品的售价决定了它能够忍耐的

成本是多少。有些代用材料从技术上来讲是能够替代目前使用的材料

的，但是代用材料假如更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，

则财务部务必加以限制，不同意使用，不签字批准。生产急需的找主

管生产的副总签字特批。

②使用的是边角余料：如今不需要财务部的签字同意，由于边角

余料成本已经在原先领料的时候计入成本里了，不需要重复计算了。

但是不管是使用代用材料还是边角余料，原有产品的成本必定改

变了，务必及时通知财务部，按照新的生产情况核算成本，否则成本

就失真了。

9.呆滞材料与呆滞存货的预防管理：

呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的，但是生产用不上的闲

置材料，不明白什么时候会再次用上；二是指生产上用得上，但是由

于买的太多了，暂时用不上的囤积材料。呆滞存货是指卖不掉的存货

o呆滞材料与呆滞存货的产生原因很复杂，由于公司很多部门的工作

活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料与呆货，各个部门都要做好

自己手头的工作，下列分部门来说：

[1]销售部：

(1)做好市场预测与销售计划;

（2）搞清晰客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数

量、外观包装等各方面的要求，目的是减少退货、争议的几率；

（3）销售部要紧密联系客户，一旦客户要求变更产品规格，

则要以书面通知我公司；一旦客户未来订单缩小，则销售部赶紧通知

生产部减少备货、通知采购部减少备料。

[2]研发部：

（1）材料设计尽量标准化，不要用的都是特殊规格的材料。由

于特殊规格的材料第一是贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第

二是交货期通常都比较长；

（2）产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；

（3）简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、

尽量在国内采购；

(4)研究代替材料的可行性与本材料的其他用途;

(5)制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率

上面不要出现模棱两可的争议。

[3]采购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管

理、退货追踪的方法详见《制造业采购成本操纵实战经验集萃》。

[4]生产部：

(1)做好生产计划，保持产销协调。这里面有2个问题：一

是避免销售人员太乐观，结果生产出来了卖不出去；二是避免为了要

提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产，结果

市场变化了，产品过时了卖不出去；

(2)不要一次领太多的料，容易造成丢失、变质与超量生产

10.呆滞材料与呆滞存货出现后的管理：有呆滞材料与呆滞存货的公

司，应该成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料与产品设定期限

,入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料与呆货了，然后计算存货

的库龄，去找出呆料与呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以处理

(1)呆滞材料的处理:

①呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别的产品上去；

②低价卖回给供应商；

③供应商不要的话，低价卖给同行其他公司；

④实在没办法只好报废，卖给废品回收公司；

(2)呆滞存货的处理：

①促销活动时打折处理、低价处理、跳楼冷、挥泪狂甩；

②促销活动时搭配出售，买了某件商品后加5元能够再买一件呆

货；

③促销活动时搞赠品销售，买一送一；

④假如呆货是民用消费品，还能够发给员工当福利，比如钟表厂

给员工送钟；

⑤实在没办法只好报废，卖给废品回收公司。

11.与材料成木操纵一样，生产效率的提高是一件非常复杂的情

况，它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、

效率不高、质量不高、交货期晚等等……这些问题并不是生产部门自

己就能够操纵住的。比如：

(1)原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任

(2)原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货

期推迟，这是采购部的责任；

(3)技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部

门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任；

(4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品

成本非常高，竞争只是同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；

(5)机床总是故障停机，或者是精确度不够，这是机器保障部门的

责任；

假如生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生

产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有木领他也干不好。因

此上，生产管理要搞好，生产成本要操纵生，总的思路有2条：

(1)各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做

好、做完全、做到位。要让每个部门都认识到，生产成本的操纵是多

个部门联合工作的结果。

(2)生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨

部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式

两份《生产问题通知单》，一份交给有关责任单位，另一份交给主管

生产的副总，由生产副总出面找有关单位协调，通常的参会人员都会

有生产主管、质量管理部主管与技术主管，再加上有关业务部门主管

,大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出计策。采取负责人制度，

每一个问题都指定一个负责人、完成日期与相应的解决方案，立即把

它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回

报的缺失。

12.生产工艺方面的规范管理：

[1]生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，

都要掌握生产工艺，完全搞懂研发部下发的蓝图的意思。假如技术蓝

图是客户给的，那么我公司的生产人员就要完全搞懂这个技术蓝图的

意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产

[2]蓝图本身要写清晰、标示清楚、印刷清晰、字迹清晰。技术人

员写得蓝图有的时侯候与医生开的药方一洋难以辨认，要避免误解；

[3]尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织与成本操纵都会变

得很困难，生产效率很难提高。能够统计研发部门一个月、一个季度

发出的《工艺技术变更通知单》有多少份，责令他们改善这个问题，

将变更单的份数降下来；

[4]研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性，技术上可

行，经济上不可行的研发是没有意义的。简化产品设计，尽量用便宜

材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；

[5]不断的培训员工掌握生产工艺，变成熟练工以后，不良品率与

报废率自然会大大降低。具体步骤分为2步：

(1)第一步：

①每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、

操作方法写下来，形成一个操作规范；

②本道工序的特另！注意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范

里去；

③本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，包含检查

部位、检查周期、检查工具、检查方法与险查标准。

（2）第二步，将第一步最终形成的操作规范变成书面文件，并用它

不断地去培训员工，提高作业水平、熟练水平。操作工人都变成熟练

工了，他生产出来的零件与产品中的报废品自然就少了、不良品自然

就少了。

【6】成立生产工艺改善小组，研究4项工作：

（1）改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以

提高生产效率；

（2）研究生产动作与生产时间，砍掉多余动作、浪费动作，

不断提高工作标准；

(3)改善生产流程与人员机器的配置，更为简单与高效的运

转。比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些，减少搬运时间与等

待时间。

（4）研究是否能把部分工作外包。

[7]接客户订单生产时，要预先与客户约定好标准产品与检验标准

,甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准，什么标准算是合

格品先协商好，避免验收时出现争议。

13.生产管理方面的一些实务经验：

【1】推行新产品小批量试制制度，及早发现生产中的问题，比如：

（1）尽管每一种材料质量都是合格的，但是在生产加工时发

现材料与材料之间无法配合；

（2）生产线安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序

的人闲的没事做；

（3）新产品生产困难，设计师设计时所要求的规格、指标与

参数生产出来以后发现达不到;

（4）尽管能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标与参

数，但是经济上不可行，成本高昂，市场不同意，无法大量生产；

（5）在试制过程中可能会发现瓶颈工序的存在，生产部门会

在瓶颈工序上花费巨大的人力、物力、时间成本。这时需要设计一些

工具、模具、夹具，进行技术更新与技术改造等方法来提高生产效率

,便于大规模生产；

诸如此类的问题，不在生产线上走一遍是发现不了的，因此通过

试制制度，可与早发现这些问题，避免更大的缺失。关于从来没有做

过的产品，或者者是尽管曾经做过，但是关于技术与要求上特别严格

的产品，一定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有

设备需要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机

床的电脑程序等变化情况记录下来，然后在大量生产时就能够直接使

用了；

[2]与人力资源部门配合，不断的对公司员工进行培训与激励。对

工艺技术、操作方法进行培训，对生产部门与别的部门之间的相互配

合进行培训，对生产人员上下级之间怎么领导、指挥、沟通与协调进

行培训，打造有战斗力的团队。关于提出建议，对提高生产效率、降

低成本有帮助的人要进行奖励，激励他们把工作做的更好，公司成本

的降低额与奖励给员工的奖金之间的差距是极为巨大的，公司占得便

宜更多。

同时研发部门、生产部门、质量管理部门的人要经常的坐在一起

开会，共同研究生产过程中有什么地方应该改进，提出各类提案，互

相做讨论，然后去解决问题。大家都来关心生产成本的操纵问题，在

交流中认识到做好生产操纵需要每一个部门、每一个员工把自己手头

上的工作做好才行；

[3]设计一套管理报表，填制每天的生产数量、每台机器、每条生

产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一

次。具体的公式指标以后再详述；

[4]找出生产瓶颈，并立即排除之。生产效率高，必定要求生产的

整个流程一定要非常顺畅才行。假如在某一个生产环节发生了问题，

堵塞住了，就会造成整个生产线的停顿，与生产速度的下降。这里面

分为2种情况来说：

(1)假如生产线本来是运行顺畅的，但是突然在某个时间、

某个环节上发生了问题，生产速度骤然下降或者是停顿下来，势必会

影响整个生产线的效率。上道工序的零件都堆在了这道工序处理不了

,下道工序的人没事干。如今应该立即排除生产问题，保证生产的整

个流程顺畅运行；

（2）很多工业企业都存在一种情况，就是有某一个环节的生

产加工难度大、加工速度缓慢、很容易出问题，这就是瓶颈工序，它

拖累了整个生产流程的顺畅运行。企业应该集中技术力量攻关，改变

这种局面，提升这个环节的生产效率，从而提高了整个生产线的生产

效率。

[5]在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内，采

取下列3种方法提高生产的数量：

（1）改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高

产量；

（2）通过研究，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产

量；

（3）有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时间，因

此实行弹性上班制，第1道工序的人提早2小时上班，提早2小时

下班，第2道工序的人提早1.5小时上班，提早1.5小时下班，第3

道工序的人提早1小时上班，提早1小时下班，第4道工序的人正

常上班，一上班就开始干活，不需要再等待3道工序了，因此每天的

工作时间立即增加了2个小时。

14.机器设备管理方面的一些实务经验：

[1]在机器设备管理上推行三级保养制度：三级保养制度简单的说

是机器设备的修理、保护、保养制度，目的有2个：

（1）使机器设备始终处于最佳的状态，减少故障停机几率与

精确度不高的问题；

（2）由于机器保养的很好，很精确，从而造出来的产品质量

很高，大大降低了废品与不合格品的比例，从而操纵住了生产成本。

下列是三级保养制度的全面解释：

（1）一级保养制度：在机器设备的清洁与润滑方法做好工作

,由于机器的故障停机有70%的原因是清洁度与润滑度不够造成的

o清洁工作与润滑工作由一线操作人员来做，具体工作包含：

①保养部位；

②保养周期;

③保养工具；

④保养方法；

⑤保养达标标准；

（2）二级保养制度：由机器保护修理人员定期对机器做保养

，保养完以后他的主管再来检查一遍，具体工作同上，也是5项。

（3）三级保养制度：即机器设备大修理计划。

[2]做好开机检验与修机检验：

（1）机器每天开机后要做开机检验，即刚刚一开机做出来的

产品应该检验一下到底是否具有问题。没问题了再开始进行一天的生

产；

（2）机器保护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修

机检验，看看生产出来的产品到底是否具有问题。没问题了再开始进

行大批量生产。

[3]做好定时抽检：很多生产线现在是全自动化生产，随着生产的

不断进行，有的机器会丧失精确性，有的机器会不断的磨损、失效,

这就需要定时抽检产品，根据不一致的机器情况，隔一段时间抽检一

次半成品与产成品，免得机器自动做出来一大堆不合格产品。

[4]改良现有机器生产情况：

（1）能够用机器生产的尽量用机器生产，抛弃手工生产。机

器生产工序与手工生产工序之间衔接的部分是一个挖潜力的好地方，

能够想办法将其转变为全自动化生产或者半自动化生产，以提高生产

效率；

（2）进一步提高机器的精确性，加工精度高了，产品质量就

上去了，废品与不合格品的比例就下降了；

（3）通过技术改造，使机器提速运转，或者功能增加，或者

耐磨度提高。

15.砍掉7大浪费以提高生产效率、节约生产成本：生产过程中不增

值的、不必要的工作就是浪费。7大浪费是指：

（1）过量生产；

（2）过量库存；

（3）搬运与运输工作;

（4）加工浪费与返修工作；

（5）内部管理不当工作；

（6）多余动作；

（7）等待动作；

每个公司都存在这7大浪费，只要砍掉就能够降低成本了，下面分别

加以说明：

[1]过量生产：过量生产是一种时间匹配上的不合理，当生

产多余或者快于下道工序所需或者下游客户所需时，就是过量生产。

简单的说就是生产的太多了，生产的太快了。这种过量生产的浪费往

往是制造工厂中最常见也是最严重的浪费。特征如下：

（1）物料堆积如山，一时用不上；

（2）设备闲置用不上；

（3）人员雇佣过多；

（4）生产空间闲置用不上；

过量生产的产生原因很多:

（1）前后道工序的加工能力不平衡，只考虑了本道工序、本

车间、本生产分厂尽其所能的生产，忽略了工序间的平衡与配套；

（2）生产人员与生产计划人员之间沟通不够；

（3）机器换型、调整时间不够；

（4）工时利用率低；

（5）缺乏稳固的生产计划；

（6）为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多

生产出来的部分在装配环节用不上；

（7）淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结果到了旺季

时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；

（8）员工、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；

（9）由于担心完不成生产任务而提早开工生产；

（10）由于害怕设备空闲而满负荷生产。

实际上，生产计划人员做出生产计划与生产日程安排以后，应该

请生产部门主管签字认可，然后再安排生产。这2组人员之间没有沟

通的话就会造成生产计划与实际生产的脱节。

[2]过量库存：任何超过加工所务必的物料供应都叫做过量

库存。过量库存的特征、产生原因、危害性及应对措施见《制造业库

存成本操纵实战经验集萃》，这里不多说了；

[3]搬运与运输工作：不符合精益生产的一切物料搬运活动

都是多余的、浪费的。

特征是：

（1）多余的叉车、货车；

（2）多余的搬运工；

（3）零件、产品的磕碰、划伤、损坏；

（4）重复的放置；

（5）重复的堆放；

（6）重复的移动；

（7）重复的排列；

在制造业，把材料、产品搬来搬去是不可能增值的（在交通运输业才

会增值）。多余的搬运与运输工作的产生原因如下：

（1）生产计划不当；

（2）生产线布局不合理，中转环节过多；

（3）缺乏现场管理；

（4）中转缓冲区过大；

（5）搬运工具不合理；

(6)搬运容器不合理；

(7)不合格品、返修品、废品太多，从而造成搬运浪费。

我们应该想办法减少把物资由仓库搬到缓冲区、周转区，再由缓冲区

、周转区搬到生产点、机床上的时间与次数，尽量减少小增值的工作

与时间耗费。精益生产的搬运要求有：

(1)地点准，直接送到需求点上;

(2)品种准，只搬运现在需要的品种；

(3)质量准，拿来就能用，拒绝次品、返工与返修;

(4)数量准，既不搬多，也不搬少；

(5)时间准，既不提早，也不延误;

(6)方法准，生产线挨在一起最好，工序连续，使用传送

带、滑台搬运，其次使用叉车、货车、带轮子的垫板搬运。再次是把

物资放在容器里，集成包装，快速运输。

[4]加工浪费与返修工作:

(1)返修工作的产生原因是：

①工人操作不当；

②员工工作能力不足;

③公司对员工的培训不够。

我们需要把生产过程中的各个环节都操纵生，各个环节的工作都做的

很好，尽提高一次性合格率，这样返工与返修工作才能减少。

（2）加工浪费：假如加工所消耗的资源超出了零件本身设计的功能

,那也是一种浪费，特征是：

①低档产品所用的原材料质量过好了，说白了就是低档产品不配用好

材料；

②流水线负荷不足，机器经常空转。

[5]内部管理不当工作：要紧讲2点：

（1）系统性损耗太多：比如说有制度不按制度去做，或者者

只做一部分，不完全完全的执行。管理制度变成了摆设，不是不执行

,就是执行不力。

（2）由于公司内部很多环节的工作做的不够好，拖累了公司

务必再去设置很多的检验环节、检验设备、检验手续与检验人员。比

如原材料进料检验与在制品检验等等。假如供应商精挑细选的话，供

应商管理能够管理得好的话，能够把原材料进料检验取缔，转而信赖

供应商自己的出厂检验就行了，这样就能省下一些检验设备与检验人

员的费用了。

[6]多余动作：任何不增加产品或者服务价值的人员动作与

设备动作叫多余动作。特征有

（1）两手空闲；

（2）单手空闲；

（3）动作太大；

（4）转身角度太大；

（5）重复动作；

（6）不明等待。

有专家会改良员工的多余动作，缩小手的活动范围，保持手的高度，

在身体周围30公分移动。（听上去很恐怖）

[7]等待动作：当两个关联要素之间未能完全同步时所产生

的空闲时间叫等待。特征有：

（1）人员在生产过程中的等待：

①操作人员、班组长等待生产计划调度员安排下一个工作;

②设备坏了，等待机修工来维修；

③产品做完了，等待检验员的检验；

④产品做完一道工序了，等待换模具、刀具、数控机床换程序。

⑤有人没事做，有事没人做；

（2）设备的等待：

①闲置不用的设备；

②时开时停的设备；

③没有满负荷运转的设备；

（3）材料物资的等待：仓库里、生产线上，买来的材料、备

用材料、备用零件过多，就是用不上。

（4）生产场地的等待：生产场地闲置下来，用不上；

（5）其他时间的等待：

①缺料的，在等料；

②缺工具的，在等工具；

③缺图纸的，在等图纸；

④缺模具、刀具的，在等模具、刀具；

⑤上道工序为瓶颈工序的，下道工序在等上道工序;

以上的各类等待都是浪费，处理方法还是那句老话，打破部门壁垒，

每个人、每个部门都把自己手头的工作做好，做到位，做完全，效率

就提高了，成本就操纵住了。

值得注意的是，以上7大浪费，其中的移动搬运环节、检验检查

环节与等待停顿环节，有的能完全消灭，有的则不能完全取消（比如

说某些工业品需要喷完头遍油漆，过一会等油漆干了再喷第二遍、第

三遍），要视具体情况而定。假如不能完全取消，我们的目标就转变

为把它们不断的减少，少到不能再少即可c（酿酒业中的窖藏等待时

间与一些化工企业在生产化学产品的过程中耗费的等待时间是一种

特殊情况，由于在等待过程中，化学产品与酒发生了化学变化，发生

了增值，因此能够认定为是加工时间，而不是这里所特指的不增值的

等待时

16.关于标准工时表：生产绩效衡量的基本工具就是标准工时表

，简单的说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产

量有多少，在这一个小时里面，需要投入多少人力来工作，依此计算

出标准工时。有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的

就叫标准机器工时。

[1]标准工时的要求：标准工时是由研发部门与技术部门制定的,

通常不用财务部门操心。标准工时是指在正常的操作条件下，以标准

的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所务必的时

间。其中，日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的

中年妇女能同意的劳动强度就叫合理的劳动强度。标准工时的制定，

不一致的企业各不相同，但是它应该具备下列5项要求：

（1）正常的操作条件：这个操作不容易引起疲劳；

（2）熟练程度：要求大多数普通的、中等偏上的作业者能

掌握，70-80%的人能够做到；

（3）作业方法：运用作业标准所规定的方法去工作；

（4）合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者；

（5）质量标准：以满足质量标准要求为准。

[2]标准工时表的格式：每一个产品都应该有一个标准工时表，包

含下列内容：

（1）产品类别；

（2）产品型号；

（3）工时测定人员；

（4）原计工时；

（5）目前工时；

（6）操作工序编号；

（7）操作名称及说明；

（8）小时/件（1件零件或者产品要花几个小时来做）

（9）件/小时（1小时能做多少件零件或者产品）

（10）标准工时计算根据：标准工时数据是根据科学的动作分

析、分解统计出来的，有4种测定方法，让技术人员操心去吧：

①方法时间测定法；

②工作因素分析法；

③码表测定法；

④实际工作所耗用的时间统计法。

以上内容中需要特别注意的是第4项与第5项数据，即原计工时

与目前工时。它们说明了，随着生产方法的不断改进，生产效率的不

断提高，目前制造这一个零件或者产品的操作工时减少到了多少小时

。根据原计工时与目前工时的不断变化，标准工时表会经常进行更换

的。

[3]如何不断的减少、压缩标准工时：

（1）不断的改善工作方法；

（2）大量运用工具、夹具、模具、刀具来提高工作效率；

(3)机器设备在半自动化、全自动化方向上的不断改善；

(4)减少材料、在产品在移动、搬运方面的运输时间。

17.生产效率的衡量指标：

[1]生产效率有2个计算公式：

(1)生产效率=产品标准工时♦实际工时

假设当月产品产量X每件产品的标准工时=800小时，但是统计员统计

的实际工作时间为1000小时，则生产效应=800.1000=80%

(2)生产效率=实际产量小标准产量

假设一个月的产品产量应该做出来1000件，实际只做出来800件，

则生产效率=800・1000=80%

[2]生产差异率：

(1)生产差异率=(实际工时三标准工时)-1

(2)假设前例生产效率=80%,并不是说生产差异率=(1-80

%)=20%。生产效率为80%的意思是说，用100个工时制作出来了

相当于80个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=(1000

-800)-1=1.25-1=25%

(3)假设生产效率=50%,并不是说我们的工作做了一半，离

白分白的完美结果只差一半，生产差异率=(1-50%)=50%。不是这

样的，生产效率为50%的意思是说，用100个工时制作出来了相当

于50个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=(1000-500

)-1=2-1=100%。

[3]生产不良率，也叫不合格品率：

生产不良率=不良品数量+生产数量=不合格品数量+生产数量

[4]生产返修率：

生产返修率=返修品数量+生产数量

[5]生产报废率.：有2个公式：

(1)生产报废率=报废品数量+(完工入库的产成品数量+报废

品数量)

（2）生产报废率=报废品成本+（完工入库的产成品成本+报

废品成本）

【6】质检退货率：

质检退货率=退货产品数量■送检产品数量

【7】客户退货率：有2个公式：

（1）客户退货率=退货产品数量+产品销售数量；

（2）客户退货率=退货产品金额♦产品销售收入

【8】材料超额领用率：有2个公式：

（1）材料超额领用率=材料超额领用数量+材料定额领用数量

(2)材料超额领用率=材料超额领用成本+材料定额领用成本

［9］生产排程达成率:

生产排程达成率=实际生产数量♦计划安排生产的数量

【10】生产目标达成率：有2个公式：

（1）假如这个目标是一种越高越好的目标，则

①生产目标达成率=实际数量+目标数量

②生产目标达成率=实际金额+目标金额

（2）假如这个目标是一种越低越好的目标，则

①生产目标达成率=1也实际数量■目标数量/目标数量］

②生产目标达成率=1-［（实际金额■目标金额）+目标金额］

［11］劳动力指标:

（1）每直接人工生产力=生产一线人均产量=产品折算标准工时工生

产一线员工合计数；

（2）每员工生产力=全公司人均产量=产品折算标准工时+全公司所

有的员工；

（3）人均销售额=销售额+全公司所有的员工

（4）人均利润=利润额.全公司所有的员工

18.极为先进的效率分析指标一CPH指标：

CPH指标的意思是每标准工时成本，公式如下：

（1）CPH每标准工时成本=（直接人工成本+制造费用+销售费用+

管理费用）♦产成品标准工时

（2）产成品标准工时=A产成品完工数量x标准工时+B产成品完工数

量x标准工时+C产成品完工数量x标准工时+……

CPH指标的3种应用如下:

【1】推断生产效率：单独的比较本月与上月、本季度与上季度、本

年与上年的各项人工成本、制造费用、销售费用与管理费用的金额增

减变化，是分析不出来什么有用信息的，很可能会得出错误的结论。

比如

①去年人工费100万，今年人工费180万了，你能说今年的人工费

太高了，应该砍掉一些吗？不好说，由于今年的产量还增加了呢；

②上个季度的电费、动力费100万，这个季度70万，你能说这个季

度成本操纵工作车间做的很好吗？不好说，由于这个季度的产量只有

上个季度的一半，工人还浪费了一些电费呢，实际上应该处罚，而不

是奖励。

CPH指标的先进性在于，将费用的发生与产出的产品之间做了连

接，分子表示投入的费用，分母表示产出的标准工时，这样就制造出

了一个非常好的效率衡量指标。不管生产上出现了什么复杂的变化情

况，不管是15个成木因素变动了，还是28个成木因素变动了，我

们只需计算CPH指标的升高与降低，就能够立即推断出来现在的生

产效率是比原先高了，还是低了。比如：

①人员增加了，各项开支也加大了，同时产量也增加了，产量增加

的幅度大于费用增加的幅度；

②总费用减少了很多，其中有的费用项目花的钱比原先多，有的费

用项目花的钱比原先少，而产量略有下降，但是产量下降的幅度小于

费用下降的幅度；

③公司裁减了一些员工，而产量保持不变；

以上3种情况，单独分析各个费用项目在金额上的前后期增减变

化是看不出什么有用信息的。不管其中到底有多少项成本因素发生了

变化，只要将各项数据代入CPH指标一算就能够立即明白公司的生

产效率实际上是在提高的。

[2]快速计算新产品成本与对外报价：

(1)快速计算新产品成木：公司开发的新产品层出不穷，如何快速

计算新产品的成本呢？只需使用下列公式：

新产品成本=新产品材料成本+标准工时xCPH

其中，新产品材料成本能够由物料清单得出，标准工时是研发部

技术人员给的，CPH是财务部算的，根据以上工时能够立即算出新

产品成本。

(2)快速计算对外报价：假设上面计算出的新产品成本为10

000元，公司要求的利润是20%,则

新产品对外报价=10000+(1-20%)=12500元。

注意，不能用10000X(1+20%)的公式计算，这样算出来的对

外报价是10000x(1+20%)=12000元，而净利润2000元除以销售

收入12000元，得到的利润率=16.67%,达不到公司要求的20%的

利润率。

[3]分析不一致产品线的利润率：有些产品的产量尽管很大，但是

实际上是亏损的，生产越多亏得越多；有些产品的产量不大，但是利

润很高，需要我们把它找出来，扩大它的产量。

(1)公式：不一致产品线的单独利润=该产品单价•材料成本・

标准工时xCPH；

（2）每种产品都算出利润率，有了这个利润率以后，公司在

制定产品策略、市场策略、定价策略、渠道策略、推广策略时心里就

有谱了。公司应该主打什么产品、重

点销售什么产品、现有产品应该如何改良、应该减产什么产品、应该

淘汰什么产品，就都清晰了，明确了下一步的管理方向。

19.要紧经济指标变动对成本影响程度的分析：

[1]材料利用率变动对产品成本的影响：

材料被生产部门领用了以后，一部分形成了产品，正常消耗掉了，一

部分变成了废品，浪费掉了。因此需要计算材料利用率与单位产品材

料消耗定额。

（1）材料利用率：每单位材料能够生产多少产品叫材料利用率。

材料利用率=产成品数量（重量）♦材料消耗数量（重量）

（2）单位产品材料消耗定额：生产每一单位产品需要消耗多少材料

,叫单位产品材料消耗定额。

单位产品材料消耗定额=材料消耗总量♦产成品数量

（3）材料利用率变动对产品成本的影响：

单位产品成本降低率=（材料实际利用率-材料计划利用率）+材料

实际利用率X材料成本占单位产品成本的比重；

[2]劳动生产率变化对产品成本的影响：

（1）小时薪酬率:

小时薪酬率=薪酬总额.生产工时总数；

（2）小时薪酬率提高百分比=（实际小时薪酬率-计划小时薪酬率）-

计划小时薪酬率

（3）劳动生产率提高百分比二（单位产品计划消耗工时■单位产品实

际消耗工时）♦单位产品实际消耗工时

（4）劳动生产率变化对产品成本的影响：

劳动生产率变化影响单位产品成木降低率=（劳动生产率提高百分

比-小时薪酬率提高百分比）+（1+劳动生产率提高百分比）

[3]设备利用率变化对产品成本的影响:

（1）设备时间负荷率

设备时间负荷率二实际工作时间+最大可能的工作时间；

（2）设备强度负荷率

设备强度负荷率=单位时间实际完成产量小单位时间最大可能的完

成产量

（3）设备综合负荷率

设备综合负荷率=设备时间负荷率x设备强度负荷率

（4）产品产量

产品产量=某生产期间最大可能的完成产量x设备综合负荷率

[4]产品质量变化对产品成本的影响：

（1）成品率变化对单位成本的影响=（实际成品率■计划成品率）+

实际成品率

（2）合格品率变化对单位成本的影响=（实际合格品率•计划合格品

率）:实际合格品率

（3）废品率变化对单位成本的影响=（计划废品率■实际废品率）-T

（1-实际废品率）

20.生产效率的讨论与改善：

根据以上列举的诸多常用生产绩效指标，能够编写出一篇生产绩

效WORD报告书，或者是编制出一张生产绩效指标EXCEL报表：

[1]生产日报表：要紧填制每日的生产数量与生产效率。假

如一个工人一天生产多种零件或者产品的话：

（1）首先计算产品折算标准工时：

产品折算标准工时=A零件生产数量x标准工时+B零件生产数量x

标准工付+C零件生产数量x标准工时+......

（2）假设该员工当日生产出来的各类零件折算为标准工时为1

。小时，而该员工当日的工作时间为8小时。则生产效率.=标准工时+

实际工时=10+8=125%

也能够按照流水线算、班组算。

[2]生产周报表与月报表：通常是按流水线、班组、车间、

分厂分别计算。一个礼拜统计一次废品率、不合格品率、质检退货率

与生产排程达成率。

对以上的报表，把逐周数据、逐月数据排在一起，看看走势如何

,立即就掌握了生产的现状了，明白哪里出了问题，应该怎么改善了

O

也能够给这些指标定下权重，然后就能打分了。比如：生产效率

权重35%,不合格品率权重35%,生产排程达成率权重15%,质检

退货率权重15%。通过对每个员工、每个班组、每条生产线、每个

车间、每个分厂进行打分与排名以后，就能够相应的进行奖励与处罚

了。

[31产销协调会议制度：由于生产的目的是为了营销服务的

,因此一个公司一个月至少需要开一次产销协调会议。

(1)会议主席是公司总经理，或者主管营销的副总，参会人

员有营销主管、生产主管、采购主管、技术主管、设备主管、质量操

纵主管与财务主管。

(2)讨论事项：

①销售部估计未来3个月的销售计划

②根据销售需求，生产部估计未来3个月相应的生产计划。特别是

下个月的生产计划，要细化到周甚至是日c大家需要认真讨论，进行

一些调整与修改。假如生产上实在是实现不了，还需要销售部去跟客

户做协调。

③分析比较每个月（或者每一周）生产计划安排与实际生产完成之

间的差异情况，找出差异原因，尽量使2者之间越来越吻合。

（3）协调事项：讨论生产部与销售部之间的矛盾与问题，分

析原因，讨论出计策。然后给每一个计策都指定一个负责人与完成日

期，限期完成。

（4）把各人的发言写成会议记录，把各类计策、负责人与完

成日期也记录下来，根据这个记录去追踪看这个负责人做了工作了没

有，问题解决了没有。

21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上

,具有2种性质：

[1]人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培

养复合型人才，是公司源源不断制造利润的保证与前提。

[2]人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会

增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，

它们是：

（1）工资；

（2）奖金；

（3）养老保险等各类保险；

（4）住房公积金；

（5）