管理会计在中小企业的应用研讨

摘要：财政部2017年9月份财会(2017)24号应用指弓I,

财务人员急需转型，面对中小企业存在的诸多现实问题，大力

推进管理会计人才培养，充分进行业财融合，为企业发展创造

更大价值。本文从战略、预算、投融资、成本、内控等方面，

对中小企业中通常存在的战略定位不清晰、预算编制执行不到

位、投融资缺乏科学的论证及资金使用效率低下、成本控制和

成本规划缺乏先进意识及差异分析不力、内控体系建设不健全

和内控有效性低下等问题，提出充分利用管理会计的各种方法

和工具，将业务财务融合一体，采取有针对性的解决办法。

关键词：管理会计；中小企业；业财融合

财政部2017年9月份财会(2017)24号应用指引，再次明确

了管理会计在会计体系中的重要地位，标志着我国管理会计体

系建设逐步进入快速推进的应用阶段。管理会计应用指引涉及

到战略决策、预算分析、运营效率、规划控制，绩效报告，直

接支撑决策层面，从而使企业风险降到最低，实现利润最大化,

从而为企业创造价值。业财融合、业财一体化，需要财务人员

熟悉掌握基本的业务流程及内容，需要下沉到业务一线，这样

才能使财务管理工作接地气，才能获得真实有效的数据信息，

为企业决策服务；另外，业务人员也需要了解熟悉基本的财务

知识和思维，业财双方统一认识和方向，共同为企业创造更大

价值。

1中小企业业财融合的困境

在现实中，很多中小企业存在业务和财务脱节现象，业务部门

重产出轻管理，也就是说，业务部门重视销量产量的结果，往

往忽视过程和细节的管理，属于“豪放派”；财务部门重管控

轻落地，也就是说，财务部门重视过程和细节的把握，但是经

常忽略了成本效益原则，属于“保守派”。所以很多中小企业

在战略、预算、成本、内控、考核、人才培养等方面，重眼前

轻规划，重部门轻全局，重结果轻过程，重制度轻人文；很多

指标只停留在表面，只是一个数字，相关人员没有真正挖掘数

字后面的含义；财务报表成为事后统计报表或者是质量失真，

对企业决策帮助意义不大；企业高层凌驾于制度之上，使制度

形同虚设，存在各种隐患。凡此种种，集中表现在以下几点。

1.1战略定位不清晰

企业没有对国家政治经济形势进行认真的调研，没有对行上发

展趋势作出合理的预判，没有对竞争对手进行精心研究，没有

对自身的优势劣势深刻分析，上述问题的出现，主要是缺乏来

自财务方面的数据信息支撑，决策层简单开个会，就拍板决定,

从而丧失机遇或者是经营不善举步维艰。

1.2预算编制执行不到位

只是停留在预测层面，没有根据企业战略制定一个全面的中长

期规划，为预算而预算，脱离实际；预算控制过程薄弱，效果

差，而且采用的预算方法也比较单一。

1.3投融资缺乏科学论证以及效率低下

没有对投资项目可行性进行充分论证，没有对融资需求进行充

分预测，不注重企业自身的再生能力，盲目投融资，导致资金

使用效率低下，投资收益差，融资成本较高；或者是盲目扩大

生产规模，最后加大了财务风险，致便企业拆东墙补西墙，最

终走向经营失败。

1.4缺乏成本管控意识和差异分析不力

没有建立一个科学完善的成本体系，员工没有成本意识，跑冒

滴漏严重；在成本差异分析中，只停留在对比数据表面，没有

深层次分析挖掘数据背后的成因，不能预判可能会导致的后果。

1.5内控体系建设不健全和内控有效性低下

没有建立和维持一个合理的内控体系，内控目标不明确或流于

形式：在机构设置、权力制衡、风险评估等方面存在缺陷、运

营风险和财务风险。

2应用管理会计以加强中小企业业财融合的策略

上述问题的出现，也可能是企业在成长成熟过程中不可避免出

现，或者是由于各种原因，比如成本效益的考虑，重要性原则

的考虑，只能是被动的接受面对。现在要做的是：如何从企业

整体和长远利益为出发点，在成本与效益、短期与长期、局部

与全局之间找出一个平衡。这就要求业务和财务统一认识，一

切以增加企业价值为目标，在充分考虑重要性原则的基础之上,

灵活处理各项业财业务，权衡各种关系，使业务财务充分融合,

走向全面一体化的道路。所以面对上达问题，建议采取以下应

对措施。

2.1以业务为导向，以财务数据为支撑，制定符合自身的企业

战略

首先，以业务为主导，充分利用波士顿矩阵、PEST分析、五力

模型，结合企业自身发展阶段，对政治经济形势进行充分调研,

对国家和当地政府有利的政策、方针加以利用；对行业发展前

景、趋势有一个清晰的预判；对目前的竞争对手（产品）和潜

在的竞争对手（产品）进行充分研究，对自身的优势劣势有一

个清醒的认识，从而提炼并升华自己的核心竞争力，立足长远,

制定中长期的企业战略。其次，财务部门要充分利用专业技能,

配合业务部门对企业规划和发展过程中的各项活动和指标进行

动态跟踪，高度警惕实际脱离预期的现象，及时发现战略实施

过程中的风险点，并提出预警，定期形成书面报告反映；如果

内外部环境发生重大变化，已有战略已经不适用目前的情况，

企业决策层应该会同业务财务部门，尽快对战略进行调整。

2.2业财全方位沟通，在事前事中事后体现预算作用

充分认识到预算的重要性，预则立不预则废，如果一个企也没

有预算，则企业会盲目经营或者是偏离轨道。首先，在考虑成

本效益原则和重要性原则的基础上，灵活运用各种预算方法，

增量预算与零基预算相结合、定期预算与滚动预算相结合、弹

性预算与固定预算相结合。其次，财务部门牵头，业务部门配

合，通过上下结合的原则，在充分沟通的基础之上，防止预算

松弛，合理激励，从而制定客观合理的预算。再次，重点对实

际与预算的差异，业务财务部门要进行充分的沟通，深刻分析

差异的成因，以及对不利差异作出改进的方案，同时利用奖优

罚劣的方式来鼓励先进，惩罚落后，充分发挥预算考核的激励

作用。最后，预算也是一个经验和数据的积累，为下一阶段的

工作铺路搭桥，使各方面更上一层楼。

2.3业务先行，财务跟进，投融资要立足长远，保证效率

第一，对于项目投资，要组织专家小组，成员包括项目部门、

风险部门、财务的门、营销部门，对项目的可行性进行充分论

证，做到满足市场需求、充分利用政策、项目配套完善、融资

渠道通畅，研发设计跟进；对于间接投资（比如证券投资），

要严格限制总量规模，建立完善的风险评估及风险应对处理程

序。第二，精打细算，财务与业务利用各种测算工具，在充分

考虑各资金收支环节的基础之上，结合企业销售利润率、应收

账款周转率、存货周转率等数据，准确预测流动资金需求量。

第三，如果是项目融资，更需要业务财务部门通盘考虑，合理

预计项目现金流、折现率及回收期等要素。第四，避免过度求

全求大，因为资源有限，如果盲目追求大而全，一旦市场变化,

销售状况不理想，过大的固定成本将会成为企业沉重的包袱，

如果企业融资能力不足，将使企业陷入资金断裂的危险境地。

第五，将非核心业务外包，中小企业也可以小而精，小而专，

小而美，走特色化道路也是一种明智的选择。第六，关于资本

结构，企业财务业务部门，要通盘考虑，响应国家“三去一降

一补”政策，大力降低债务融资比例，切实降低企业财务风险。

2.4运用价值链分析、生命周期成本理论，提前规划成本，全

过程全员管控成本

第一，在企业内的，要形成全员参与、全过程控制的成本理念,

使成本节约成为一种企业文化，人人参与，人人有责；同时有

条件的话，按照生命周期成本法的理论，在产品研发环节，对

成本提前加以规划，提前将成本锁定，这就要求财务和研发具

备前瞻性。第二，按照重要性原则和成本效益原则，综合利用

实际成本法、标准成本法、作业成本法，在标准成本制定过程

中，财务业务部门充分进行沟通，结合历史经验、实际测算、

行业标准等，使各项标准数据更加科学系统。第三，通过价值

链分析，分析各项作业的成本动因、作业动因、资源动因，剔

除不增值的流程和环节。期末，对各项实际成本，与预算比较,

或者与历史数据比较或者与行业标准比较，根据重要性原则，

深刻分析差异原因并提出改进的措施和方法。第四，同时完善

奖罚制度，对成本方面的节约与技术创新予以激励。

2.5加强内控体系建设，梳理流程，防范重大缺陷和进行风险

预警

首先，从上到下要重视内部控制的职能和作用，内控和风险意

识逐步植入到企业的经营理念和企业文化，不断完善内控环境,

优化风险评估体系，丰富内控活动，落实监督考核，及时传达

信息。其次，逐步建立和维持一个在董事会领导下的内控体系,

完善各层级机构和人员设置，从决策到执行目标明确统一，严

格按照内控要求，从而达到有效的制衡。再次，根据内控规范

要求及内控指引，充分利用财务专业技能，对企业经营活动等

具体的业务活动，进行流程梳理和风险评估，对发现的风险点

要根据重要性原则，设置风险预警与风险应对措施。最后，执

行机构定期出具内部控制报告，由董事会对企业内控进行自我

评价，重点对经营过程中隐藏的风险点进行深刻揭露与预警并

提出应对措施。

3结语

财务管理工作任重而道远，每个企业的经营活动，业务活动，

价值创造，都会通过财务管理工作，具体反映成利益、资金、

数据、信息。业务财务如影随形，相生相伴，企业只有真正做

到业财融合，业财一体化，在各方面形成协同，形成合力，才

能实现最大的投入产出率，才能使企业价值最大化。

参考文献

［1］财政部.管理会计基本指引