管理会计 案例3：长虹成本管理案例、案例5：邯钢的成本管理案例

四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例

四川长虹电子集团公司（简称长虹）位丁四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空

调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体华拱大型国有独

资公司。长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我

国惟•的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担得要的军品研制的生产任务。目前，长虹

己拥有7个事业部门、5个控股公司，5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综

合培训中心，现有各类员工3万余人。长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，

彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战备观念是十分领先的，其后续研发的空调

等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，

企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格基础上合

并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企

业管理模式将在长虹形成。这一模式的基本特点是：以消费者为中心、以市场为导向、以现

代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。

一、以消费者为中心的技术创新战略

美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战备》•书中提出，企业获得竞争优势的战

略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。从木质上来讲，竞争优势源自企业

能够为顾客创造价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的

价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功

用能抵消价格增加额。竞争优势的基本战略--"成本领先战略”和“差别比战略”就是出

自这两种思想：进一步联系这两种战略考查具体的战略目标，就衍生出第三种基本战略，即

“集中战略二他有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性：集中战略具体表现

为成本集中与差别化集中两种实施方法。

上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。从国际角度看，高新技术产业的评

价是按研究开发费（R&D占销售收入的比例来衡量的；据国家经贸委和国家统计局1997年

对大中型企业技术状况的调查，我国电子制造业研究开发经贽占销售收入的平均比重为

0.38%小于1乐属于低技术产业；而长虹每年的研究开发经费则占销售收入的3乐长虹的技

术创新充分体现了“差别比战略”和“成本领先战略”的思想，即始终将技术创新与降低成

本及价格联系在•起；特别要强调的是，长虹的技术创新始终是围绕以真消费者为中心而展

升的。长虹的理念是以高新技术支撑市场份额，并在具体运作中领先别人一步，也就是在技

术上长虹始终追求领先，其原则是“生产一代、研制一代、预册一代”。但对推向市场的产

品，技术含量上只要求比别人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，则将会造成自身已有

产品的枳压；另外，过于超前的产品其市场占有率未必高；再者，过于超前会使成本过高，

老百姓就会拒绝相应的高价格。因此，长虹尽管具备高新技术，仍慎重地把握技术推向市场

的时机与分寸。换言之，长虹人的战略目标非常明确，即不断满足消费者的需求。长虹自创

业至今，已向市场出售4000多万台彩电，至少介入了4000多万户家庭的生活，这就是一个

很好的佐证。

长虹人认为，计会主义初级阶段的市场由生产力所决定，层次多，结构复杂。很多问题

需要高新技术来解决。例如，在我国的一些边远地区，电视机接收效果有好，部分城市的电

压不稳等，•般彩电的服务质量无法使消费者满意。这时，长虹就必须考虑这些市场的特殊

性及其特点，利用自己的综合优势，在技术创新上做文章。高新技术没有国界，但有国情。

在电视机这个行业，在这个特定的时期，不仅高档市场要有高新技术，而且中低档市场更要

求富含高新技术的产品。现阶段，老百姓购买力水平还较低，过分地强调高新技术不适合我

国国情。通过技术创新降低成本，惘绕技术创新实施规模化经营以进一步降低成本，这是长

虹人以消费者为中心实施技术创新的精髓。

我国大众消费的现状是，在技术功能等方面有较高水平的消费意识，而在货币支出等方

面则只有较低水平的购买能力。这里的关键是看你用什么样的生产经营方式去占领市场。例

如对农民的科技意识，长虹入是这样认为的：“农民要求的东西并有是功能越简单越好，哪

怕一些功能现在还用不上，你也必须为其准备10年以上。”再如数字式高清晰度彩电，现在

的价格不可能为广大消费者所接受，但将来迟早会进人大众家庭，观在在技术配置上就要陆

续力他们做准备。听以，电视发射信号未进入数字化之前，长忙为我国家庭准备的数字化彩

电是模拟式电视加上机顶盒数字装置。

二、以市场为导向的财务成本管理战略

波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向,在这些战略中，成本领先战

略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同业中取得低成本制造商的评价。企业通过

使用独特的技术，或者借助于有利的原材料购买渠道，或者利用规模经济性等，使其成本低

于同业市场的平均水平，这样可以以稍低于同业平均价格的售价取得大量的市场份额。差别

化战略是一种“人无我独有”的战略，即分析市场中顾客的种种需求特性，筛选出一种或几

种具有代表性的需求，围绕满足需求而开发出同业所没有的新型产品投放市场。作为产品具

有特殊功能的回报，企业能以高出同行业并足以补偿特殊功用成本的售价占领市场，击退部

分同行业产品。集中战略则是专注于某一特定目标领域而排除市场同行业的战略。集中的本

质是专攻有别于同行业的狭窄目标领域。集中战略自身并不具有占领市场取得高于同行业平

均利润的作用，但它是成本领先战略与差别化战略在恃定领域的强化，因而也间接地能达到

同样目的。长虹构建的以市场为导向的成本管理模式，充分体现了竞争战略思想。该模式的

基本内容包括：

第一，集中资金，以彩电为主导产品满足消费者的需求。这体现了集中化战略的思想。

长虹之所以能由一个军工企业发展成为我国电视行业的领头羊，主要经验就是学习借鉴国外

许多著名大公司的发展经验，结合本公司的实际，自20世纪80年代中期以来，集中有限资

金，围绕彩电上规模，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，轮番推进，滚

动发展。为此，长虹没有急于改善职工福利，产品没有盲目上门类“多元化”，而是把留利

的65%和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。长虹

奉行以彩电生产为主的发展战略，使专业化生产形成了巨大的规模效益。技术含量高、价格

相对较低以及功能全的产品进入市场。给长虹的用户带来实惠，无形中就构成了明显的市场

竞争优势。

长虹的经脸可以概括为：在熨力尚不强大的时候，一是不要急于向海外扩张，以避免因

耗资较大而承担巨大风险；二是不忙于搞联营，以免既耗费资金又削弱自身实力；三是不过

早地搞多元化，以分散财力和技术力量。总之，长虹人就是一匚心思集中人力、物力、财力，

使彩电.上档次上规模、枳累资本，准备向世界500强冲击。

第二，严把质量关.长虹人的口号是“质量是长虹的生命.是公司全体员工的生命”。

长虹集团规定，产品的出厂标准必须高于国家标准，必须借助于不断开发新产品来提高产品

质量.这充分体现了差别化战略的思想。长虹产品的质量由总经理直接领导，具体由质量处

负责。公司对生产厂的质量实行双重审核：一是厂内审核，又分质量保证体系和实物质量两

种：对生产厂的每条生产线每年都要审核一次，分季进行，每季审核一部分；对产品实物质

量审核，每月每条生产线都要进行一次，并深人到成品库中检查，完不成质量指标的对当月

奖金实行质量否决权。二是厂外审核，长虹公司在全国200多个大商场设有直销柜台，派有

长虹自己的直销员，每售一台帮开箱检查，统计开箱合格率如有质量问题当天反馈给总部,

每月汇总一次，如完不成公司规定的开箱合格率99.5%的指标。就按质量否决权的规定扣

奖金。

第三，将商家视为同盟军，加强合作：在经营匕坚持使商家得利，即让商家有钱赚、

有利涧。长虹1996年全面降价，不单与洋彩电争市场份额，为民族工业争气，更主要的是

以高技术形成的低价格去造福中国民众。长虹绝不会盲目降价。它有一个重要的理念作支撑

-降价先降成本，抓市场先抓技术。而现在，长虹人又有了新的看法。1998年10月，倪

润峰说，我们绝不再降价，这不单是行业自律的问题，也是维护民族工业的大局。虽然我们

技术进步很快，管理成本下降，降价的空间还很大，但为了对付世界性的经济危机，人民币

不贬值是大局，长虹现在不降价也是大局，都是为了民族经济的发展。

第四，上规模、降成本，提高产品的自我配套能力。目前长虹已有70余套电器整件是

自配产品，降低了成本，这部分产品的增值很大。在长虹看来，只有关键技术不受制，才能

降低成本。例如机芯技术，这是彩电的核心，也是市场竞争的制高电。一进入20世纪90

年代，长虹就推出了具有国际先进水平的XC—2、NC—3机芯，等于拿到了开启大屏幕彩电

大众市场的钥匙。

为了降低成本、保证质量，长虹在技术上本着系统配套的原则：该自动化就用最先进的

自动化，该手工的就亳不犹豫用手工，实现系统最优配置“如红太阳一号”工程投产时，并

不使用全自动生产线，改用半自动生产线，而其先进之处如机壳涂料流水线的机械手、印刷

线路板等仍为全自动的。长虹人是这样认识的，在国内劳动力过剩旦费用相应低廉的时候，

在确保质量的技术措施下，适当采用劳动密集型的策略可获得发达国家不可能达到的经济效

益，并有利于资本积累，同时还可为社会提供大量的就业机会，两个效益都明显。

长虹人历来注重勤俭节约，重视成本控制。长虹财务上实行一个账号，一支笔审批。长

虹人孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大

规模生产、产品纵向集成体系的建成和大量使用劳务工三项。与1696件开始学邯钢以来，

长虹进一步推行了全面成本核算，在技术与经济结合中考核成本指标，度将其下达到事业部

和分厂、车间，形成本级成本核算体系，成本指标完成好坏相奖金挂钩，完不成就扣奖金.为

了抓好这项工作，公司成立了学邯钢领导小组，先以财务处成本科作为办公室，1998年3

月将成本科从财务处划出来，成立了专门主抓成本管理的机构，负责全公司的降低成本和采

购物资的价格审核工作。经过努力，1997年全年总成本降低1?亿元。

三、以信息技术为支撑的营销战略

发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能，次策离不开信息，

现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确

性。长虹人善于抓住机遇的原因之一是他们高度重视信息工作，公司建立了一套搜集、筛选

信息的网络和机制，各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下午4点前要报到总经理办

公室，120个营销点每晚9点以前也要将政情、商情、民情送回总部，由办公室将这两方面

的信息加上从文件、报刊、电台等其他渠道获取的重要信息，编印成快报送有关人员参考。

董事会每月召开一次重大经济信息分析会。长虹人肯花大量时间深入市场，搜集大量的第一

手资料，并善于把错综复杂的信息梳理成完整的信息链，所以能做出比较切合实际的决策。

一般来说，信息技术（IT）包括硬件设备（计算机、数据存储设备、网络、通讯设备）、软

件（系统软件、应用软件〉和服务（终端用户计算、技术支持、应用程序升级）。目前各种硬

件容量、质量的迅速发展和软件的不断升级换代，使1T为组织的管理基础、组织内的业务

流程、员工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成为企业包括营销在内的各种活动的必

要手段。

止是在这种现代信息技术的支撑下，长虹建立了强大的销售网络，现有专职营销人员

1100多名，对他们实行优胜劣汰的调整机制，不断补充综合素质优良的精兵强将到市场一

线去。销售部门恃别配置了260多部电话、电传，220余部手机，各类汽车近200辆。在国

内设有120多个经营联络处、500多个营销网点、380多个维修服务网点，业务范围遍及除

台湾省以外的各省区。

此外，公司内部各部门也在工作中全力向市场倾斜。广告部门及时做好广告促销；市场

策划部门预先做好对市场的调研和营销策划；生产部门及时根据营销一线反馈的信息调整产

品：质量部门及时追踪市场发现的情况，立即着手整改；设计部门密切关注市场热点，研究

消费者的需求，开发新产品。总之，在长虹，“一切服务于市场，一切服从于市场”已经成

为各部门、各班组、各员工自觉的意识和行动。长虹对每个销售网点都配备了足够的维修力

量，24小时全天候为用户服务。

长虹作为平均日生产、销售180（）余台彩电的企业，每年采购的物资金额高达100亿元.

为了提高整个集团的管理科学化水平，在实施机构重组的同时，实施财务资源规划系统

（ERP）,他们邀请国际知名的麦肯锡咨询公司对长虹集团的管理业务进行规则咨询。企业的

资源规划系统是以计算机为平台，以网络为基础的整个企业的管理信息系统CHS）。该系统

对于优化企业管理流程，加强决策层对整个企业的控制能力，提高企业对市场应变能力具有

十分重要的现实意义。长虹人说干就干，他们借助于ERP,结合价值工程等技术，困绕营销

决策取得一系列的经营成果。比如借助于ERP,他们在降低设计成本和采购物资成本方而成

绩显著。依据信息技术分析，长虹产品的设计占成本额的80%,是降低成本的重点。他门借

助于ERP并结合价值工程,在保证质量的前提下去掉不必要的功能,实现了降低成本的目的。

如C2919Ps彩电，机芯用NC-3,功能齐全,有画中画、多梦音响,售价是5630多元（当时

价格）：如去掉画中画的功能，再用成本较低的机芯（质量一样）137965,售价可降到，1820

兀。

在降低采购物资成本方面，公司借助于ERP流程规划，凡是采购价值在10万元以上，

必须由技术部门推荐三家合格供应商，实行招标，通过竞争降低成本。招标的范围越来越广，

甚至废旧物资处理，宿舍下层门面房的出租都采用招际。凡是自己能做的设备不出去买。长

虹从上到下深入细致的挖潜节约，使产品成本和价格稳居行业的最低水平，这也就是为什么

长虹敢说产品质量技术与洋货一样，但价格要低30%的道理。

在物质采购方面，长虹针对每天进入的100多个车皮物资，将各种规章制度（60多种）

融入ERP流程之中，使企业走向法治轨道。以配件的采购为例，它是多头管理，相互制约的，

某种配件能不能用归设计部门审查，是否符合质量规定的要求归质量保证处审查。质量上审

杳合格后由生产部门安排上机做工艺适应性试验，台格后下线，到质量处做电应力、机械应

力、气候条件试验，都通过了再由质量部门组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考

察。如实物评定和质保体系都合格，才写报告请“外购器材认定领导小组”批示，进行小批

试用。试用合格后地进入“合格承包商名录”，才允许计划采购员采购。如采购员不在承包

商名单中采购，仅此•条就被开除。这种严格的特点在各种制度中都能体现出来，切实做到

令行禁止。谁在执行制度上讲情面、徇私情，在处理上打折扣，谁就会受到处罚。

长虹在短短的20年时间，从国有资产总值2600万元发展到总资产167.8亿元的集团

公司，这是与长虹一班人长期坚持竞争优势战略钉不开的。商场如战场，长虹人科学地组织

好了一次又一次的战役，这是现代管理学的一大贡献。总结长虹人的经验，他们始终坚持“不

惟上、不惟书、只务实”的方针，在管理上汲取国内外先进企业的好经验和好方法，并结合

自己的实际形成了一套独具特色的竞争战略。目前，长虹人正在现代信息技术手段的支持下

改革组织机构，完善公司治理机制，朝着规范化的现代企业制度迈进：进入20世纪，长虹

人正在以新的姿态迎接挑战。我们相信，长虹人一定会把握好时机，在国内、国际市场中取

得更大的成就。

［思考题］

1、谈谈你对管理会计的理解。

2、结合长虹的案例，思考管理会计、财务管理及成本会计的区别与联系。

3、你认为成本核算与成本管理在管理会计上有什么样的地位与作用。

邯钢的成本管理案例

目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨.在基本完成

财务会计工作的规范化以后，加强企业内部的会计管理工作已经提到议事日程。本例以邯

钢管理经验为基本内容，从会计•的角度来研究管理会计在中国的应用与发展。

一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景

邯钢是1958年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业，1996年由原邯郸钢铁总厂改

制为邯郸钢铁集团有限责任公司。公司下设30个厂（矿、单位），30个处室，现有职工2.8

万人，经过40年的挖潜、配套、改造、扩建，截至1998年年底，拥有总资产184亿元（其

中集团本部170亿元）。主要生产设备有：炼焦炉4座（其中42孔*2,45孔*2）,年生产能力

114万吨：供炼铁原料的烧结机10台，年生产能力40（）万吨；炼铁高炉6座，总容积3428

立方米，年生产能力300万吨：氧气顶吹炼钢转炉8座，年生产能力400万吨；与炼钢配套

的连铸机11台，生产能力400万吨：轧钢机7套，总轧制能力250万吨。此外还有年产10

万吨尿素设备1套。

主要产品有：圆钢.螺纹钢、角钢、槽钢、矿用钢、中板,造船板、线材等系列产品。

还有焦炭、尿素、煤化工产品等。

1998年生产生铁273万吨，产钢292万吨，生产商品钢材钢坯251万吨，实现销售收

入53.3亿元.利税8.2亿元，其中利润5.03亿元。1994—1996年，实现利润连续3年在全

国钢铁行业排前三名，］997、1998年跃居第二名。在全国同类型企业的40项技术经济指标

排序中，有65%的指标位居前三名。1998年吨钢符合能耗805kg标准煤/吨钢，比大中型钢

铁企业平均数低270kg标准煤/吨钢。在1995年度中国工业企业综合评价中，邯钢位居45

家钢铁企业第二名。

邯钢从建厂到1998年，曾经有17年亏损，累计亏损额达1.72亿元。党的十一届三中

全会以来，在上级领导的关怀和帮助下，邯钢坚持党的基本路线，坚持两个文明一起抓，使

企业走上了良性循环的轨道。“六五”和“七五”期间，通过强化管理，利用自筹资金进

行技术改造，使铁、钢材生产能力有了很大的发展，然而到1990年，由于国家对宏观经济

实行治理整顿，紧缩银根，基建规模压缩，造成钢材市场疲软，钢材售价一跌再跌，加上原

燃材料涨价，钢材成本猛升，使邯钢面临万损的边缘。由于宏观形势来势太猛，邯钢的实力

相对还比较单薄，很难抵御如此巨大的市场风浪，导致1990年连续几个月出现亏损，全厂

所产的28个品种钢材，仅有两个盈利，其余全部亏损。

在这样的形势卜，非但技术改造的资金难以筹措，就连企业生产经营也难以为继。严

峻的形势摆在了邯钢人的面前。邯钢的领导班子面临着•场严峻的考验。在邓小平理论和党

中央、国务院关丁搞好国有企业的一系列里要方针指引下，以刘汉章为首的邯钢决策者们，

带领企业职工不等不靠，眼睛向内，苦练内功，充分挖掘企业内部潜力，坚持把加强管理与

企业改革、改造、改组有机地结合起来。自1991年以来，在全公司推行了“模拟市场核算，

实行成本否决”的经营机制，取得了显著的经济效益和社会效益，使企业很快摆脱困境，进

而迅速成为工业战线上的一而旗帜。邯钢经验作为一种机制创新,大体包括四个方面的内容：

一是改革企业内部价格体系：二是从市场价格倒推目标成本；三是成本指标的细化分解落实

到人：四是严格的成本考核，实行成本否决。概括起来八个字，即市场一一倒推一一否决一

一全员。纵观模拟市场核算的具体操作过程，实际上就是管理会计的应用过程。

二、邯钢经验中应用管理会计的具体做法

(-)改革内部价格体系，由市场价取代国家调拨价。目的是“推墙入海。

面对市场

1.修订和完善“模拟市场”内部结算价格，实现内部计划价格向市场价格的转轨。

长期以来，受计划经济体制的影响，邯钢同其他单位一样，根据大型钢铁联合企业实行

集中统一管理的特点，实行的是以公司总部核算为中心，二级专业核算为基础的两级核算制。

即由公司制定•套以国家调拨价为基础的内部计划价格，各二级厂根据公司给它制定的内部

计划价格核算它的成本和内部利润。月末，二级厂的成本要结转到公司总部，公司财务部门

在分厂成本的基础上，进行价差调整和必要的费用调整、分配，然后计算出公司的实际成本,

这个成本才能作为计算盈亏、编制报表的最终依据。在1990年前后，邯钢全部商品中，市

场调节的部分已占很大比重，生产这部分产品的原燃材料是从市场上用高价买来的，产品也

是随行就市卖高价，即实行“高进高出”。而我们的内部核算却依然采取以调拨价为核算系

数，“低进低出核算的结果必然同变化了的市场行情严重脱节。比如：

当时一吨生铁的国家调拨价不到200元，市场价已到700一800元/吨：

当时一吨普通钢材国家调拨价大概在800元左右，但市场价已到2000元/吨。

市场价高出调拨价2-3倍，按照调拨价来算，邯钢每年近1亿元的外部涨价因素，下面

不承担，结果总厂背了一个相当沉重的涨价包袱，出现了“分厂报喜，公司报忧”、“分厂报

盈，公司报亏”的不正常现象，实际上分厂也亏，公司也亏，只是因为分厂的“低进低出”

的内部计划价格核算，其核算结果只是内部定额价值的表现，不反映市场的变化，是假账真

完，虚盈实亏。由于价格体系的扭曲。使分厂感觉上认为公司亏与不亏似乎与他们无关。这

就是说，计划价格不合理，造成卜.而没有压力感。由于背离了市场，市场的信息与他们不通

气，这样，计划价格好比•堵“墙”，由于这堵墙的阻隔，使市场与二级厂隔绝了，墙外是

波涛汹涌的市场海洋，风大浪也大。邯钢犹如一条大船，在市坊的海洋中被吹得摇摇晃晃，

日子非常难过，而二级厂的干部职工却在干干墙里过着风平浪静的太平日子，端着铁饭碗，

吃着大锅饭，干好干坏一个样。这就是造成企业亏损的症结所在。

通过运用因素分析法在对市场、价格、成本及管理现状诸因素进行调研分析之后，邯钢

的决策者们一致认为，扭转效益滑坡的关键是降低成本，从而以断臂求生的气魄在全公司推

行以加强成本管理为核心的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制。第•步棋就是改革

内部价格体系，即所调“推墙入海”，“椎墙”，就是要推倒老的价格体系这堵墙，既然老的

内部计划价格体系已变成一堵墙，与市场背离，现在就要把它拆掉。“入海”，就是毅然把分

厂和广大职工都推入市场的海洋中去经受锻炼。直接感触原燃材料价格涨落的市场脉搏和压

力。他们的主要做法是：通过模拟的办法，在企业内部构建一个同外部市场接轨的“模拟市

场”，把原来不是买卖关系的那种经济关系，按照买卖关系来运作，把本来不是独立法人的

一级单位视同独立法人，独立核算，自负盈亏。各二级单位以公司内部银行为核算中心，中

间半成品的转移、劳务的相互供应以及领料等，这些经济往来统统按照市场关系来处理，随

行就市。在这个市场上运行的价格，是以市场价为依据来制定的，对各种原燃材料、半成品

劳务等价格进行动态调整，长则•年短则半年调整•次，使之基本上接近市场价。所以人们

把这一新的价格体系叫作“模拟市场内部结克价格”。

2.在内部结算价格的制定上，具体把握以下几点：

(1)对外购大宗原燃料、外购半成品、合金料、耐火料等，要依据当时的市场价格，同

时通过各种渠道做市场调查，预测每种原燃料的涨落趋势和涨落幅度。如精矿粉当时的市场

价格为266元/吨，通过市场调查得知产品种有上涨趋势，涨价幅度为13-14元/吨，故对

精矿粉的内部价格就确定为240元/吨。

（2）对自制半成品，也要参照预测的市场价格来制定。过去为了核算的需要，对自制半

成品往往采用实际成本定价，造成内部价格偏低，分厂不重视降低消耗，影响分厂降低成本

的积极性。

（3）对辅助材料内部结算价格的制定，考虑其品种、规格繁多，很复杂，一般由财务处

根据市场价格确定价差率，由供应处进行修订，最后报财务处审核，经总会计师批准实行。

（4）对辅助生产分厂，如热力、动力、运输、汽运处等劳务价格的制定，原则上也按市

场价格来确定，但是由于有些劳务，大都属于自产自用，很难取得相应的市场价格资料，原

则上按略高于实际的价格确定。

（5）对生产中出观的废品、废料，可以参照市场价格制定，但是为了控制废品、废料的

大量产生，一般回收废料的价格按低于外购废钢的市场价格。

（6）实行新税制改革后，内部结算价格应是不含税价格。

（7）完善内部以质论价制度，利用价格的经济杠杆作用促进各工序半成品质量的提高。

（8）对直接而对市场的销售部门要制定产品的最低销售基价：对物资供应部门，主要是

大宗原燃料的采购，要制定最高采购限价。

（9）内部结算价格确定后，如果出现新的涨价因素，一般不调整分厂的目标成本，这部

分涨价因素由公司承担。

3.改革内部价格体系，制定“模拟市场内合结算价格”的;乍用和意义。

（1）彻底改变计划经济的旧观念，实现了“推墙人海过去各个生产分厂，只是相当

于一个车间，生产多少，生产什么品种都是公司的事，分厂不关心，也没有必要关心，只要

完成生产任务，工资照拿，奖金照发。内部价格改革后，“墙”没有了，二级厂被推向市场，

打破了分厂吃公司大锅饭的局面。

（2）把市场变化的信息，直接传递给每一个分厂，让分厂承担市场的压力，有利于克服

只重产量，不重消耗：只求数量，不求质量：只讲产值，不讲效益的粗放经营旧观念。

（3）内部核算:实现了由“低进低出”型向“高进高出”型的转变，准确地反映各自经济

责任的完成情况，从而解决了''分厂报盈，公司报亏”的现象，同时还能促使各责任中心参

与市场竞争，努力改善经营管理。

（-）用“倒推”的方法进行成本预测，确定目标成本

科学的预测是进行正确决策的依据，而预测、决策又是管理会计的一项重要内容。前而

已经提到，改革内部价格体系，只是解决了二级厂与市场接轨问题，但是远没有完全叩开效

益的大门。因为仅仅调整价格，并不触动成本水平高低，成本高低主要决定于各项技术经济

指标，只有指标上去了，各项消耗降卜来，最后成本才能降卜.来。这就涉及如何通过科学预

测，提出一个既先进又合理的目标成本问题。邯钢在走完第一步棋一一推墙入海的基础上，

总结出用倒推法进行成本预测，确定目标成本的做法。只要大家都能完成各自的成本目标，

公司总的目标利润就一定能够实现。

1.预测程序及方法；

过去，邯钢确定日标成本，是从原材料进厂，按照二艺流程从第一步序开始，从前向后

（如图示：原材料采购一一烧垢、焦化一一炼铁一一炼钢一一轧钢一一成品材）逐步结转到最

后•道工序，即用工算的方法测算出产品最终成本为目标成本。这种方法是从企止生产出发，

与市场脱节。

在市场经济条件下，某一产品的目标成本，必须按市场来定位，即从市场可接受的产品

价格“倒推”出保证该产品能实现•定利润的目标成本。这个目标成本用公式表示，即：

产品目标成本=该产品市场可接受的价格-该产品应承祖的间期费用-目标利润

卜面以邯钢生产的14mm圆钢为例说明如卜.：

A假设该产品的市场单位售价为2200元/吨（不含税）

B单位产品应负担的期间费用为238元/吨

C公司确定的该品种的目标利润为389元/吨

该产品目标成本=2200-238-389=1573元/吨

2.工序挖潜降成本，确保指标的实现

为了保目标成本的实现，必须按照“倒推”的方法，从最后-一道工序向前推，测算出

每一道工序应承担的降低成本的任务。假定目前该产品的实际成本为1627元/吨，那么要完

成吨材成本1527元/吨的目标，就需要挖潜1627-1574=54元/吨。然后再把54元/

吨降成本的任务分解落实到每一道工序。

具体步骤是：

第一步，首先从最后一道工序轧材厂挖潜。挖潜的方法就是通过对轧材厂各项技术经济

指标的对比分析，看这些指标是否达到本企业历史最好水平，是否达到国内外同行业同类企

业的先进水平，再结合本单位的实际情况，制定出通过努力后能够实现的具体挖潜指标（见

附1）。

从附1的测算中可看出，本例中，轧材厂挖潜降成本指标为7元/吨。

第二步，挖掘炼钢工序潜力。要保证圆钢成本达到1573元/吨的目标，仅轧钢厂能降低

7元/吨是远远不够的，炼钢厂的连铸方坯单价必须从1434元/吨（目前该产品的实际成本）

降到1388.89元/吨。吨钢降低45.11元/吨，即（1627-7T573）/1.042=45.11元/吨。

单靠炼钢厂能不能完成这项任务？如果完不成这道工序有多大潜力可挖呢？具体测算比照轧

钢工序（见附2）。

从附2可以看出，测测算的结果，每吨连铸坯可降低28元/吨。也就是说炼钢工序可挖

潜28元/吨。

第三步，挖掘铁前工序，直到采购成本的潜力。经过第二步测算吨钢成本可挖潜28元/

吨，距吨钢降成本45.11元/吨的任务要求还差17.11元/吨，这就要求生铁成本必须降低

17.11/0.98=17.76元/吨。具体挖潜测算方法同前两步，并以同样的方法一直推穿到原料

采购环节为止。依此类推，其他品种也是一样。

3.确定口标成本的原则：在测算和确定目标成本时，一是亏损产品不亏损，盈利产品

多盈利：二是先进合理。就是在确定构成产品成本的各项消耗、各项费用指标时，要与历史

最好水平比，与同行业同类型企业先进水平比，看共有多大差距。应该说，有多大差距，就

有多大潜力。所谓合理，就是要将目标成本定得不仅先进，而且符合实际，目标很高，但不

是高不可攀，做到合情合理，跳一跳够得着，使二级厂感到压力很大，难度很大，但经过努

力一定能够完成。

（三）明确责任，层层分解落实指标，实行责任成本控制

目标成本确定以后，如何保证这一目标实现是摆在二级厂和经营处室面前的一个大问

题。要解决这个难题，单靠几个领导苦思冥想，干发愁不行。群众中蕴藏着巨大的潜能，人

是第•可宝贵的。要解决这,难题，惟•的办法就是进一步明逸责任，层层分解落实指标，

以此来调动全体员工人人当家理财的积极性。具体做法是：

总厂根据企业经营总目标。给分厂下达目标成本指标，分厂再将总厂下达的目标成本指

标“纵向到底，横向到边”地细化、分解，按照成本构成要素，•项•项地分解落实。纵向

到车间、工段、班组、岗位及个人。横向分解到所属各管理部门，如生产科、供应科、设备

动力科等专业科室以及专业管理人员。通过成本这个信息的传潴，把市场价格信息内伸化，

把贡任落实到人头上。这样双管齐下，形成确保目标成本的贡任网络体系，真正形成“市场

重担人人挑，人人肩上有指标”的格局，依靠职工当家理财，从而达到全员参与、全方位、

全过程控制成本的目的。专业处室也照此办理（见附3、附4）,

（四）严格考核，实行成本否决

在市场经济条件下，如何在企业内部建立起有效的激励和约束机制，对提高企业市场竞

争力十分重要。不少企业这种机制建立不起来，不在于管理制度定得不完善，而在于不敢严

格管理，照章办事，兑现奖惩。

能否真学邯钢，有效地推行“模拟市场核算”机制，关键在“否决”。否决的基础确定

科学合理的指标体系，前提是严格考核。所谓严格考核，集中地反映在“四不”的规定上：

即“不迁就，不照顾，不讲客观。不搞下不为例二它体现了领导班子特别是“一把手”的

决心和毅力。如果对完不成成本指标的单位以至职工，不敢动真格儿地否决，那么，模拟市

场核算的前期工作就儿乎等于白做。按照规定奖惩办法对各二级厂和专业处室的考核，主要

以检查其责任单位和个人承担的指标，如质量、产量、消耗、品种、成本费用、利润、安全

等实现或完成情况为兑现奖惩的主要依据。但在这些指标中，惟成本指标有一票否决权，其

他指标，不管你超额多少，完成再好，你成本没完成，所有奖金一概否决。在具体操什上邯

钢注意把握以下几点：

其一是按月考核，累计计算。凡完不成（包括当月完成，而累计完不成）累计成本费用

指标的单位，一律免发当月全部奖金。如果当月成本没有完成，而累计完成了。就可以拿综

合奖，因为侧重点是累计成本，但是成本单项奖不能给，20%要扣下来。

其二是，连续3个月完不成成本指标的单位。取消当年内部升级资格，什么时候累计成

本完成了，就从次月开始调，但是以前的不能补，这也是一种惩罚。成本比下达的考核指标

再降低，降低部分再拿成本降低奖。在考核时，假定这个单位是多品种的，就要分品种下达

成本指标，按总成本来考核。比如一个单位有5个品种、4个品种完成了，有一个没有完成,

也不可以拿80%的奖，因为考核的是5个产品的总成本完成还是没有完成，总成本没完成，

就凫没完成，奖金就要放否决。

这种成本否决，实际上是市场对粗放型、高消耗、低效益或无效益产品的否决，是效益

决定分配的管理思路的体现.是分配制度的一次深化改革。

三、在以后几年的实践中，邯钢人对“模拟市场核算，实行成本否决”

机制不断加以深化和完善的几项措施

1.全员推行日核算，旬分析，月总结的群众性班组经济核算。

2.中间半成品在工序之间的转移，实行“以质论价”。

3.坚持每个月的物料平衡和季度财分、物资大检查。

4.开展“指标上台阶，钊一流”活动，促进指标不断进步。

5.把模拟市场核算机制，拓展到基建、技改，促进工程成平的降低。

6.根据实际情况的变化和保效益目标的要求，在年度经济责任制承包会议之外，还要

编一次比主体成本要求更高的“双增双节”计划，以消化新出现的减利因素。

7.全厂财务管理利物资供应管理实行“集中一贯”管理，并且突出财务管理在企业管

理中的中心地位。

四、“模拟市场核算，实行成本否决”机制，给企业带来巨大变化

1.实行这一管理方法，促进了厂各级领导和广大职工思想观念的转变。比如市场观念、

竞争观念、效益观念、成本意识等，大家普遍感到身上的责任具体了，他们把本职工作同市

场、效益紧密联系起来，使国有资产的管理与效益真正落到实处。

2.促进了内部经营机制的转换。推行“模拟市场核算，衽成本否决”机制，无情地拆

捕了市场与分厂之间的“墙”，成本指标层层分解，把公司承担的压力逐级传递到了工段、

科室、班组和个人，使分厂吃大锅饭的状况被彻底改变。

3,促进了产品成本的降低和效益提高。推行这一机制前，1990年成本比1989年上升

21.59%,之后，成本连年下降，按同口径计算，1991年下降6.36%,1992年下降4.83%,

1993年下降6.13%,1994年又硬碰硬下降8.9%,到1998年每年下降5舟。

1990年实现利润仅100万元，1991年增长5020万元。1992年达到1.49亿元，1993

年达到4.53亿元，1994年达到7.8亿元，4年累计挖潜增效5.9亿元。1998年在消化增

支减利因素3亿多元的情况下，仍实现利润5.03亿元。1991—1998年，8年累计实现利润

38.53亿元，为建厂41年利泗总和的85虬

4.促进了产品质量的提高和品种开发。仅1991—1994年4年共开发30多个新品种，

1998年又开发了桥梁板、锅炉扳等。产品质量稳定提高率100Q,钢材双标率由60$提高到

100%o

5.促进了各项指标的改善。1998年在全国同类企业中，可比的1()项指标中有65%进入

的前3名。吨钢综合能耗805斤/吨钢，比大中型钢铁企业平均数低270公斤/吨钢。轧材成

材率由1991年的87.96%提高到了94.3%。

6.促进了产量和劳动生产率的提高。钢产量由1990年的100万吨增加到1998年的292

万吨，全员劳动生产率由20473元/年提高到100752元/年，人均实物劳动生产率由41吨钢

/年提高到121吨钢/年。

7.促进各项专业管理的加强。随着模拟市场核算覆盖面的犷展和核算指标的完善细化,

企业内部各种物流，包括产成品、半成品、原料、能源、劳务、资产，都以价值形态参与流

通和管理，实现了向“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的转变。

带动和促进企业全面改善经营管理。

8.促进了基础工作的加强。严格的成本管理，必然涉及指标考核，而各项指标的考核

依赖于计量设备的完备，定额的先进和原始记录的准确。这几位经过完善计量管理，使进出

厂物资、厂内半成品的流转和工序之间检斤计量率达到了100%。他们还大力推行了标准化

操作，开展了定员定额.健全完善了信息和各项规章制度，加强了基础教育和班组建设，狠

抓了安全、环保和现场管理，夯实了基础工作。

9.促进了“按劳分配”原则的贯彻，企业凝聚力进一步增强。在保证职工基本收入的

前提下，将占工资奖金总额4怫以上的奖金全部按贡献大小拉开差距，完不成目标成本的，

否决当月全都奖金。贯彻效益决定分配原则，把每个人的劳动成果同劳动报酬紧密结合起来，

从而使全体职工真正感受到自己是企业的主人。使全心全意依靠工人阶级办好国有企业的方

针真正落到实处。

促进了企业的技术进步。推行“模拟市场核算”后，围绕降低成本，他们抓住机遇不停

顿地对现有设备进行技术改造。在实施过程中，他们一是按照"量力而行、梯度发展、滚动

前进”的发展战略，进行总体规划，分步实施。二是按照“先进、经济、适用”的原则。选

定项目，缜密设计。二是抓好资金筹措.使项目尽快建成，产生效益。坚持自己能干的不外

委，能国内制造的不进口，能引进软件的不引进硬件。比如连铸是国内钢铁企业优化产品结

构、提高产品质量、降低成本，增加效益的重要措施，他们千方百计，克服困难，大力提高

连铸比。在资金不充裕的情况下，自己设计、制适、安装连铸机5台，共投入5700万元。

连铸比由1990年的50%提高到1994年的90.3%,1995年3月全部甩掉模铸，成为全国笫一

家百万吨级以上的全连铸钢铁企业。4年增产连铸坏251万吨，增效7亿元。

目前邯钢正以调整结构为主导，用高新技术改造传统产业，实施可持续发展战略。正在

建设中的以薄板坯连铸连轧热轧板为龙头的五大技改工程全部建成后，将形成以板材为主的

产品结构，总资产将达到250亿元。

邯钢有优质的资产结构，先进的装备水平，独创的管理经验，这将形成巨大的发展潜力，

为国有企业的改革与发展闯出•条成功之路。

附1:

14mm圆钢目标成本测算表

实际单位成本指标:花潜实际单位成本

成本项目单位措施

单耗单价金额单耗金额单耗单价金额

连铸方减少轧废，

T1.04614341499.960.0045.741.04214341494.22

原坯提高成材率

材

提高成材率

料

减：回收T0.015135020.250.003-40.012135016.2后废钢回收

减少

加强操作，

轧辐KG1.185.696.720.030.171.155.696.55

减少断辐

保持先进水

油脂KG0.0554.360.240.0554.360.24

平

保持先进水

树脂瓦KG0.00412.50.050.00412.50.05

T-

改进喷油

焦油KG35.50.828.40.750.634.750.827.8嘴，提高热

能利用率

加强用电管

电Kw/h68.40.3221.99.43.02590.3218.88理，减少设

轧备空转

制加强用水管

费

用水T2.1260.380.810.1260.0520.3810.76理，提高循

环利用率

减人增效，

直接工

元13.7113.71把工资费用

资

自消化

提高设备利

用率，降低

固定费用

制造费1.17元；加

元73.541.4772.07

用强物料管

理，修旧利

废，芝约

0.30元

制造成本162771620

附2：

炼钢连铸造方坯目标成本测算表

实际单位成本