管理学原理与方法课后习题答案第五版

《管理学一一原理与方法》（第五版）课后习题答案

第一章：管理与管理学

一、人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？P4-5

1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋

划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2:依存性：人类的目的性来源于

对外部环境和人类自身的相互依存关系。

3:知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到

的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么

管理实践与人类历史同样悠久的原因。

二、何为管理？管理的基本特征是什么？P11

定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运

用管理职能进行协调的过程。根据定义，有四层含义：1、管理是人类有意识、

有目的的活动；2、管理活动应当是有效的（效率和效果）；3、管理的本质

是协调（内部的、外部的）；4、协调的手段是运用各种管理职能的过程

特征：1、管理的目的是有效率和有效果地实现组织目标。2、管理的过

程是一系列进行中的有管理者参与的活动。3、管理的对象是一切能够调动的

资源。4、管理的本质是合埋分配和协调各种资源的过程。

三、管理活动具有哪些基本职能？她们之间的关系是什么？P12-15

职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活

动最基本的职能。（1、计划：制定目标并确实为达成这些目标所必须的行动。

组织中所有的管理者都必须从事计划活动。2、组织：根据工作的要求与人员

的特点，设计岗位，经过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用

制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构,

使整个组织协调运转。组织目标决定着组织的具体形式和特点。3、指导：指

导人们的行为，经过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励

每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。4、控制：控制的实质就是使实

践活动符合与计划，计划就是控制地标准。5、创新：创新职能与上述各种管

理职能不同，她本身并没有某种特有的表现形式，她总是在与其它管理职能的

结合中表现自身的存在与价值。）

关系：课本：每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结

束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了

新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的

原动力。

课件：1、管理的四个职能（计划、组织、领导、控制）是相互关联、不

可分割的一个整体；

2、计划工作会直接影响组织的特点和结构；

3、组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当、合理的组织是计划得以

实现的重要保证；

4、领导必须适应组织和计划的要求，与组织目标保持一致；

5、控制则对计划、组织、领导全面检查，纠正和预防偏差，以保证组织目

标的实现。

6、管理是随着人类文明的进步和发展而发展起来的，因此管理的生命力在于

经过管理职能的实践实现管理理论不断创新。

图:

四、分析管理二重性的基本内容：P15-19

管理二重性：自然属性和社会属性。

自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。（1）管理由人类

活动的特点所产生，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。（2）管理

也是由社会分工所产生的，社会劳动过程的一种特殊职能。（3）管理也是生产

力。

管理的自然属性是不以人的意志为转移的，也不因社会制度和意识形态的不同

而有所改变，是一种客观存在。

社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）

（上层建筑、社会文化）（1）在人类漫长的历史中，管理从来就是为统治阶

级、为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反映。（2）当

今社会，管理的社会属性发生了很大的变化，经济发达国家和发展中国家的经

济关系发生了变化；（3）现实世界的经济发展变化，企业管理者、股东、工

人之间的关系发生了变化。

五、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？P21.24-25

角色：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。

（1）人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色。

（2）信息角色：监督者、发言人、传播人

（3）决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者

管理者需要具备三种技能：

（1）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具

的技能。

（2）人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。

（3）概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具

有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，而且了解组织各个部分

的相互关系。

六、分析管理学的研究对象及其方法。P30-32

管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。

管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法

（1）归纳法：经过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握

典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，研究事物之间的因果

关系，从中找出事物变化发展的一般规律。（个别一一一般）在管理学研究

中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显。运用归纳法时应注意的几

点a:弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b:选择好典型

c:按抽样检验原理，保证样本容量d:调查问卷时应包括较多的信息数

量，并作出简单明确的答案。

⑵试验法◊

（3）演绎法一般一一个别

第二章：管理思想的发展

一、理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启

示。比如中国古代法治思想的原则是什么？Q39-唱

中国传统的管理思想分为：宏观管理的治国学（包括财政赋税、人口管

理、货币管理等）微观管理的治生学（包括农副业、手工业、运输、建筑

工程等）

概括为以下要点：

（1）顺道：顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。

（2）重人。包括两方面：一是重人心向背；二是：重人才归离。

（3）人和：调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。

（4）守信。信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础

（5）利器。"工欲善其事，必先利其器”。

（6）求实。实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则。

（7）对策。运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹。

（8）节俭。理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国。

（9）法治。中国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法

治体系。主张法规公之于众，违者以法纠正，实行“一法"、“明法”

原则。

启示:

二、请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。P50-52

亚当.斯密（英）------劳动价值论、劳动分工理论、经济人假设。

斯密认为劳动是国民财富的源泉。在分析增进“劳动生产率”的因素时，特

别强调了分工的作用，提出劳动分工能够提高劳动生产率。分工益处主要是：1.

劳动分工能够使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效

率。2.劳动分工能够减少由于变换工作而损失的时间。3.劳动分工能够使劳动

简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进

设备。

查理.巴贝奇（英国）发展了亚当.斯密的观点，提出了关于生产组织机

构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对

技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。巴贝奇赞同斯密关于劳动分

工能提高劳动效率的观点，但认为斯密的劳动分工忽略了分工能够减少支付工

资这一好处，能够按分工的复杂程度和劳动强度雇佣不同的工人，分别支付报

酬。她认为工人的收入主要包括a:按照工作性质所确定的固定工资，b:按照

生产效率以及贡献所分得的利润。C:为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖

励。

三、科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提

出科学管理理论？其理论的实质是什么？其理论的主要内容是什么？并谈谈科

学管理理论对当前中国企业管理的启发。P53-55

产生原因：19世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩

大，企业管理职能逐渐和职能资本分离，管理职能则委托各方面的管理人员所

组成的管理机构承担，出现了专门的管理层。管理工作也成了有专门人员研究

的一门学问，”科学管理理论”由此产生了。

泰罗原因：她认为单凭经验管理是不科学的，必须加以改变°

实质：是在一切企业或机构中雇主和工人双方在思想上的一次完全的革

命。

主要内容：管理制度：1:实行工作时间定额制。对工人提出科学的操作方

法，以便合理利用工时，提高效率2:在工资制度上实行差别计件制3:对工

人进行科学的选择，培训和提高4:实行作业标准化。制定科学的工艺规程，并

用文件形式固定下来以利推广5:使管理和劳动分离，计划职能与执行职能相

分离。

主要观点：1：科学管理的根本目的一一谋求最高工作效率2:达到最高效

率的重要手段一一用科学的管理方法代替旧的经验方法3:实施科学管理的核

心问题一一要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。

启发：

四、理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则P59-62。

经营管理：法约尔的”组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化,

管理人员职责分工的合理化。法约尔认为要经营好一个企业，不但要改进生产

现场的管理，而且应当注意改进有关经营的六个方面的职能。包括技术职能、

经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、

指挥、协,调、控制）

管理原则：14条原则1:分工2:权力与责任3:纪律4:统一命令5:统

一领导6:员工个人要服从整体7:人员的报酬要公8:集权9:等级链10:

秩序11:公平12:人员保持稳定13:主动性14:集体精神

五、理解厄威客的管理理论综合概念结构图。P63

六、人际（群）关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么?

P67-76

”行为科学”的早期理论一一人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验

人群关系学说主要内容：1：企业的职工是“社会人”2:满足工人欲望，提高

_L人的士气是提高生产效率的关键3:企业中实际存在一种"非正式组织”4:

企业应采用新型的领导方法

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人

的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影

响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

”行为科学”的主要理论1）马斯洛的需要层次论2）赫茨伯格的双因素理论

3）麦格雷戈的X、Y理论4）洛尔施和莫尔斯的超Y理论5）大内的Z理论

七、理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。P76、80

管理科学学派的特点1:生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好

坏作为评价标准，即要求最小消耗取得最大的经济效益2:使衡量的标准定

量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃

单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3:依靠计算机进行各项管理4:

强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手

段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为

因素

决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。

”决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策2:决策分为程序性决策和

非程序性决策（图）。3:决策是一过程。4、满意性原则

八、新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么？/理解知识经济时代管理

原则的变革。P85、86

特征：信息化、网络化、知识化、全球化。

变革：在新经济时代，管理必须突破斯密/泰罗/法约尔瓶颈，管理的基

本原则必须变革。1）对等的知识联网2）集成的过程3）对话式工作4）人类

的时间与计时5）建立虚拟企业和动态团队

九、理解中国现代讼必管理思想发展的历史。P91-112

一、中国现代管理思想形成的历史背景。1）中国官僚资本企业和民族资

本企业的管理；2）中国革命根据地公营企业的管理；3）全面学习苏联的管理

模式；4）探索中国现代管理模式；5）十年动乱造成了管理的大倒退。

二：社会主义经济管理体制改革。

三、中国现代管理思想发展的新趋势。1）由国内管理向国际化管理转化；

2）由科学管理向信息化管理转化；3）由首长管理向人性化管理转化；4）由政

府管理向民营化管理转化；5）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化。

第三章：管理的基本原理

一、什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示?

P121-125

系统：是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能

的有机整体。

特征：1:集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的

系统构成。2:层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子

系统分别处于不同的地位。3:相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约

的关系，就是系统的相关性。

启示：运用系统理论进行管理。系统原理要点：

1：整体性原理。从整体着眼，部分着手，局部服从整体，统筹考虑，各方协调,

达到整体的最优化。

2:动态性原理。掌握系统动态原理，研究系统动态规律，能够是我们预见系统

的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，是系统向期望的目标顺

利发展。

3:开放性原理。管理者应当从开放性的原理出发，充分估计到外部对本系统的

种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸收的物质、能量和信息。

4:环境适应性原理。作为管理者既要有勇气看到能动的改变环境的可能，乂要

冷静的看到自己的局限，才能实事求是的作出科学的决策，保证组织的可持续

发展。

5:综合性原理。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新

的产品、创造出心的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解

决。

二、如何理解责任原理？责任原理的本质是什么?管理者可从责任原理中得到

哪些启示iP133-136

责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分

工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的

与此相应的责任。

1）:明确每个人的职责。挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责（1）：

职责的界限要清楚（2）:职责中要包括横向联系的内容（3）:职责要落实到

人

2）:职位设计和权限委任要合理。一个人对工作是否能做到完全负责取决于三

个因素（1）:权限；实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任

何人都不可能对工作实行真正的管理。（2）:利益；完全负责意味着要承担风

险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不但仅是

物质利益，还包括精神利益。（3）:能力，能力是完全负责的关键因素。职责和

权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形

3）:奖惩要分明，公正而及时。

三、何谓”以人为主体的管理”？又如何实现”以人为主体的管理”？P126-132

人本原理就是以人为主体的管理思想。管理者要达到组织目标，则一切管

理活动都必须以人及人的主动性、积极性和创造性为核心和动力来进行管理。

主要观点：一：职工是企业的主体；二：有效管理的关键是职工参与。三：现

代管理的核心是使人性得到最完美的发展。四：管理是为人服务的。

企业要想做到”以人为主体的管理”，必须做到1:企业要在这种思想的

指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的

方向。2:企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本

3:企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者。总结：尊重人、依靠人、发

展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。

对管理者的要求：1.树立管理的人本观念2.调动人的积极性3.处理

好“管"和“调”的关系4.培育良好的组织心理气氛和团体精神5.

重视培训，给人以进取的机会

四、何谓效果、效益、效率？人类一切活动为何要遵守效益原理？

效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的。

效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益

有一定的联系

效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去

考察，即社会效益和经济效益。

原因：资源局限性

五、管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益？P138

管理有效性的实质是：公正、客观。

管理者在追求自身工作的效益时要做到：1:管理效益的直接形态是经过经济

效益而得到表现的。2:影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否

占有相当重要的地位。3:追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4:管

理应追求长期稳定的高效益05:建立管理活动的效益观。

六、伦理原理（补充、课本上没有）

伦理的特性1:非强制性一一伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作

用，体现了自觉性和内在性2:非官方性一一伦理是约定俗成的，不需要经过

行政命令或法定程序来制定3:普适性一一所有人都受伦理的指导、调节和约

束4:扬善性。

伦理与法律的关系：伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律,

法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理能够引导人们遵

守法律，而法律能够作为维护伦理的威慑力量。

伦理与效益的关系：企业的伦理经营不但使除所有者之外的利益相关者

（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不

同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1:企业的伦理经营意味着企

业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本2:伦埋与效益的关系

在某种程度上得到了实证研究的支持3:历史证明效益和伦理具有兼得的可能

性

第四章：管理（伦理）道德与社会责任

一、在管理（伦理）道德方面，存在哪些基本观点？各种观点的要义和区别何

在?P149-153

（-）、功利主义（伦理）道德观。功利主义的目标：为尽可能多的人提

供尽可能多的利益。1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化

原则2:会造成资源配置的扭曲

（二）权利至上的伦理观。认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下

作出。1:积极的一面：保护了个人的自由和隐私2:消极的一面：接收这种

观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。

（三）：公平原则的伦理观。认为：管理者应该公平的实施规则。

（四）：综合社会契约的伦理观。主张：把实证和规范两种方法并入商业伦

理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理

观综合了两种“契约”1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意

的程序2:一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪

些行为方式是可接受的。

（五）、推己及人的道德观。

二、合乎（伦理）道德的管理具有哪些特征？P154-156

特征：1:把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视为组织的

一项责任2:不但从组织自身的角度出发，更从社会整体角度看问题3:尊重

所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于

处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。4:不但把人看作手段，更把人

看作目的5:超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6:具有自律的特

征7:合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。

三、影响管理（伦理）道德的因素有哪些？P157-159

影响因素：1：道德发展阶段（前惯例层次、惯例层次、原则层次）

2::个人特性（个人价值观、自信心、自控力）

3:结构变量（组织结构）。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成

本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准

4:组织文化。最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力

以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心

和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大

5:问题强度。

四、管理者能够采取哪些办法来改进组织成员的伦理道德行为？P160-164

方法：1：挑选高道德素质的员工2:建立伦理道德守则和决策规则3:在伦理

道德方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可经过

奖惩制度影响员工的伦理行为）4:设定工作目标5:对员工进行伦理道德教

育6:对绩效进行全面评价7:进行独立的社会审计8:提供正式的保护机制。

五、企业的社会责任主要体现在哪些方面？P168

答案一（课本）：1：办好企业，把企业做强、做大、做久。2:企业一

切经营管理行为应符合道德规范。3:社会福利投资。4:社会慈善事业。5:自

觉保护自然环境，主动节约能源和其它不可再生资源的消耗，尽可能减少企业

活动对生态的破坏。

答案二：（课件）（1）对社会公众的责任体现：主要有资源的综合利用、环

境保护、提供就业机会、社会富裕、繁荣经济、推进科技进步等；

(2)对政府的责任体现：积极参与政府倡导的公共事业、遵守法律法规、

完成政府布置的任务、帮助政府化解困难、积极为政府输送人才等。

(3)对投资者的责任：必须能为投资者带来有吸引力的投资回报，应及时、

准确地向投资者报告财务状况，不能欺报、瞒

(4)对员工的责任：员工对企业的劳动付出或投入，应该得到充分的价值

体现；员工是企业的重要资源，企业必须为她们创造良好的工作环境。

(5)对顾客的责任：”顾客是上帝”,是企业存在的基础。应该做到：提

供优质、安全、符合顾客需要的产品和(售前、售中和售后)服务；帮

助顾客正确的选购和使用产品等。

(6)对竞争者的责任：与竞争者进行公平、有序的竞争，为社会创造一个

健康的竞争环境。

第五章：管理的基本方法

一、管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用?

P174-177

内容：不但包括建立和健全各项法规，还包括相应的司法工作和仲裁工

作。

实质：实现全体人们的意志，并维护她们的根本利益，代表她们对社会

经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理。

特点：严肃性、规范性、强制性。

作用：1、保证必要的管理秩序2、调节管理因素之间的关系3、使管

理活动纳入规范化、制度化轨道

运用：①依法管理为上策，企业实行制度化管理；②企业制度避免与法

律法规相悖；③要注意法律法规不健全的方面；④规范管理与灵活管理结合,

避免僵化。

二、管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？

P177-180

内容：行政方法：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例

等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的

管理方法。

实质：经过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职

位而并非个人的能力或特权

特点：1）权威性2）强制性3）垂直性4）具体性5）无偿性。

作用：1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2:行政方法是实施其它

各种管理方法的必要手段3:能够强化管理作用，便于发挥管理职能4:行政

方法便于处理特殊问题。

运用：1:管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2:行政方法的管理

效果为领导者水平所制约3:信息在运用行政过程中是至关重要的4:行政方

法借助职位权力，应注意消除官僚作风。

三、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用?

P181-184

内容：经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体

之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。经济手段包括价

格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款等。

实质：围绕物质利益，运用各种经济手段正确调节国家、集体、与劳动

者之间的关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。

特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。

应用：1：要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来2:要注意经济方

法的综合运用和不断完善。3:不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾

向。

四、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用?

P185-188

内容：1:人生观及道德教育2:爱国主义和集体主义教育3:民主、法

治、纪律教育4:科学文化教育5:组织文化教育。

实质：教育方法是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方

面施加影响的一种有计划的活动。

特点：1：强制性2:示范性3:群体性4:个体性5:自主性

作用：经过教育，不断提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水

平素质，实现人的全面发展。充分调动人的积极性、创造性。

运用：采用适当的教育方式。包括：

1）专业式教育：尽可能外包给专业机构，请有资格的权威人士来进行。

2）情景式教育：结合实际的现场情景或模拟现场情景进行教育。

3）启发式教育：晓之以理、动之以情

4）互动式教育：采取平等的、开放的、讨论的、互动的方式进行。用

面对面的开会或网络博客。

第六章：决策

一、什么是决策？决策的原则和依据各是什么？P203、204

决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1）决策的主体是管理

者2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3）决策的目的是解

决问题或利用机会。

原则：1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优,

必须a:获得与决策有关的全部信息b:了解全部信息的价值所在，据此控制

所有可能的方案c:准确预期每个方案在未来的执行结果。2:现实中上述条件

往往得不到满足。

依据：信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）

二、组织中的决策大多是追踪决策。何为追踪决策？与初始决策相比，其特点

是什么？管理者在进行追踪决策时要注意什么？P206

初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。随着

初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策。

追踪决策是非零点决策。

管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。

三、战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化

决策之间有何区别？P205、206

战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性,

如：组织目标、方针的确定

战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程

中的具体决策。

业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组

织产生局部影响。

程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的”例行问题”

非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影

响的“例外问题”

四、决策的理论有哪些？P208-211

(-)：古典决策理论。又称"规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出

的，盛行与50年代以前。观点：认为应该从经济的角度来看待决策诃题，即决

策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1:决策者必须全面掌握

有关决策环境的信息情报2:决策者充分了解有关备选方案的情况3:应建立

一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4:决策者进行决策的目的始终都

是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论忽视了非经济因素在决

策中的作用，不一定能指导实际的决策活动

(-)：行为决策理论：赫伯特.西蒙《管理行为》中提出”有限理性””满

意原则”发现：影响决策者的不但有经济因素，还有个人的行为表现：态度、

情感、经验等。主要内容：1:人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即

人是有限理性的2:决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判

断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3:由于受决策时间和资源利用的限制，

决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者

的选择的理性是有限的4:在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者

对待风险的态度很重要5:决策者在决策中往往只求满意的结果，而

不愿费力寻求最佳方案

（三）:当代决策理论（回溯决策理论）：核心内容：决策贯穿于整个管理过程,

决策程序就是整个管理过程。

五、决策过程包括哪几个阶段决策过程要受到哪些因素的影响？P213-217

过程：1：诊断问题，识别机会2:识别目标3:拟定备选方案4:评估备选方

案5:作出决定6:选择实施战略7:监督和评估

影响因素1:环境2:过去的决策3:决策者对风险的态度4:伦理5:组织文

化6:时间。

六、何为经营单位组合法？如何利用它来进行企业经营决策？何谓政策指导矩

阵?它有何特点？P220、222

七、确定型次策方法、风险型次策方法和不确定型决策方法各有哪些？

P224-231

有关活动方案的决策方法：

（-）：确定型决策方法。1：线性规划2:量本利分析法（图解法、代数

法）

（二）：风险型决策方法。决策树法。

（三）：非确定型决策方法。1：小中取大法2:大中取大法3:最小最大

后悔值法。

第七章：计划与计划工作

一、简述计划的概念及其性质。P233-234、P236

概念：（1）名词含义：计划是指用文字和指标等形式表述的，组织及其内部

部门和成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文

件。

（2）动词含义：计划是确定组织未来一段时间内的目标，及实现目标预先

进行的策划与行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,

选择任务和目标实现方式，进度，行动结果的检查与控制等。

（3）无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”即

what一做什么？（目标与内容）why一为什么做？（原因）who—谁去做（人员）

where--何地做（地点）when--何时做（时间）how--怎样做（方式、手段）。

性质：1:计划工作是为实现组织目标服务。2:计划工作是管理活动的基础3:

计划工作具有普遍性和秩序性4:计划工作要追求效率。

二、理解计划的类型及其作用。P239-241

类型：（1）从时间长短分类：长期计划和短期计划。

（2）:从职能空间分类：业务计划、财务计划、人事计划。

（3）:根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度分类：战略性计划、战

术性计划。

（4）:根据计划内容的明确性标准分类：具体性计划、指导性计划。

（5）:根据程序化程度分类：程序性计划、非程序性计划。

作用：（1）为组织成员指明方向，协调组织活动；（2）预测未来，减少变化

的冲击；（3）减少重叠和浪费性的活动；（4）设计目标和标准，以利于控制。

三、解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。P242-245

哈罗德.孔茨和海因.韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：

①目的或使命。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它

决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志，如：大学的使命是教书育

人和科学研究

②目标。目的或使命进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某

大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文。

③战略。是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是

经过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景

④政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

⑤程序。是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

⑥规则。规则不同于程序a:规则指导行动但不说明时间顺序b:能够把程序看

作是一系列的规则，可是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。

⑦方案（规划）。是一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、

任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其它因素。

⑧预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表。

四、计划编制包括哪几个阶段的工作？P245

（-）确定目标。（二）认清现在。（三）研究过去。（四）预测并有效地确

定计划的重要前提条件。（五）拟定和选择可行性行动地计划。（六）制定主

要计划。（七）制定派生计划。（八）制定预算，用预算使计划数字化。

第八章：计划的实施

一、何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施?

P252-258

定义：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制

订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各

自的贡献的准则。

特点：1：目标的层次性2:目标网络性。3:目标的多样性4:目标的可考核

性5:目标的可接受性6:目标的挑战性7:目标的伴随信息反馈性

利用：目标管理的过程1:制订目标2:明确组织的作用3:执行目标4:成果

评价5:实行奖惩6:制订新目标并开始新的目标管理循环.

二、网络计划技术基本原理是什么？P260

原理：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，经过

网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财

力资源，用最高的速度完成工作。

三、滚动方式计划有何基本特点？P258

这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐

期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法能够避免这种

不确定性可能带来的不良后果。滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的

任务量加大，但优点十分明显1:计划更加切合实际，而且使战略性计划的实

施也更加切合实际2:滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔

接，短期计划内部各阶段相互衔接。3:滚动计划方法加强了计划的弹性，这对

于环境剧烈变化的时代尤为重要，它能够提高组织的应变能力。

四、何谓开环MRP?其基本构成及其逻辑关系是什么？P264

开环MRP即1960年代开环的物料需求计划

图：

五、何谓闭环MRP?其与开环MRP有什么区别？P264

定义：闭环MRP即1970年代闭环的物料需求计划。

区别：开环的MRP没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购、贮存能力

的有关约束条件。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、

车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。

六、与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPII）有何改进?P266

在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个

子系统进行集成。并称该集成系统为制造资源计划系统。MRPII最大的成就在

于把企业经营的主要信息进行集成。1:在物料需求计划的基础上向物料管理延

伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划供应商账户和档案管

理、库存账务管理等。2:由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消

耗、加工工时等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析。3:主要生产

计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此，向前又能够扩展到绡售管理业

务。

七、与MRPU相比,ERP有何进步？P26S

与MRPII相比，ERP的进步性主要体现在以下几个方面：

1:在资源管理范围方面。MRPH主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管

II,ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围。

2:在生产方式管理方面。MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管

理，对每一种类型都有一套管理标准。企业由单一的生产方式向混合型生产发

展，ERP能很好的支持和管理混合型制造环境，满足企业的多角化经营需求。

3:在管理功能方面。ERP除了MRPII系统的制造分销、财务管理功能外，还

增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管

理和仓库管理。

4:在事务处理控制方面。MPRII是经过计划的及时滚动来控制整个生产过程,

实时性较差；系统支持在线分析处理，售后服务，实时性强。

5:在跨国（或地区）经营事务处理方面。ERP系统应用完整的组织架构，从而

能够支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

6:在计算机信息处理方面。ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。

八、何谓业务流程再造？威述业务流程再造的基本过程。P271

业务流程再造（业务流程重组、企业经营过程再造）是以业务流程为改造对

象和中心，以客户需求和满意度为目标，利用先进制造技术、信息技术和现代

化管理手段，对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，最大限度的

实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。

过程：（一）观念再造1：组建BPR下组2:制定计划和开展必要的培训和

宣传3:找出核心流程4:设立合理目标5:建立项目实施团队

（二）流程再造1：培训团队2:找出流程的结果和联系3:分析并量

化度量现有流程4:再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5:业务流程的再

设计

（三）组织再造1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机2:审评

技术结构与技术能力3:设计新的组织形4:建立新的技术基础结沟和技术应

用

（四）试点和切换1：选定试点流程和组建试点流程团队2:约定参见试

点流程的顾客和供应商3:启动试点，对试点监督并提供支持4:审评试点

和来自其它流程团队的反馈

（五）实现远景目标

第九章：组织设计

一、管理幅度问题是如何提出的？园］何确定有效的管理幅度和合理的管理层

雨

提出：组织的最高主管因受时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管

理工作。委托的结果是减少了她必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也

增加了她协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主观能够直接有效地指挥

和监督的下属的数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理

幅度。

二、组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？

P284-285

类型：扁平结构形态和锥形结构形态。

特点：扁平结构形态指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次

较少的一种组织结构形态。

优点：①管理层次少，信息传递速度快，高层主管能很快发现信息反映的问题,

及时采取相应的纠偏措施；

②信息传递层次少，传递过程中信息失真的可能性小；

③由于管理幅度大，主管对下属的控制不可能过死，有利于发挥下属的

主观能动性和创新精神；

缺点：①管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分有效的指导监督；

②每位主管面对较多的下属，从下属获取的信息多，有可能掩埋其中最

重要的、最优价值的信息，影响决策水准，影响信息的及时利用。

锥形结构形态是管理幅度小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

优点：①较小的管理幅度能够使每位主管仔细地研究从下属处获得的有限信息,

有利于抓住最重要、最有价值的信息。

②能够实现对每位下属的具体指导和监督。

缺点：①过多的管理层次，不但影响了信息传递速度，而且，还会导致信息传

递过程中，各层次主管在信息中加入了自己的理解和认识，可能导致信息传递

失真；

②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性

的发挥；

③容易使计划的控制工作复杂化。

三、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原

则P287、292、289

任务：组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织

结构系统图和编制职务说明书。

因素：1、外部环境对企业组织设计的影响；2、经营战略对企组织的影响；

3、技术及其变化对企'业组织的影响；4、企业发展阶段对企业组织设计的影

响；5、规模对企业组织设计的影响

原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则。（二）权责对等的原则（职

权和职责对等）（三）命令统一的原则

四、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部

门化有哪些优势和局限性？

原因：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本

管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。横向的分工，是根据不

同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工

的结果是部门的设置或”组织的部门化”。

职能部门化：按业务活动的相似性来划分部门。

优点：（1）专业化分工，有利于提高效率；（2）相互依存，有利于维护

组织的统一性；（3）有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高。

有利于团队水平的提高。

局限性：（1）不利于区别贡献，调整产品结构；（2）不利于培养综合型

高级管理人才；（3）可能产生部门间的不协调，影响组织整体目标的实现。

产品部门化

优势：1.使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。2.有利于企业及

时调整生产方向。3.有利于促进企业的内部竞争。4.有利于高层管理人才的

培养。

局限性：1.需要较多较高能力的人去管理各个产品部门；2.部门主管可能

过分强调本部门利益而影响企业的统一指挥；3.产品部门某些职能管理机构与

企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。

区域部门化

优点：与产品部门化类似

局限性：与产品部门化类似

五、何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明P309

矩阵组织：是综合利用各种标准的一种组织结构形式。是一种由纵横两套系

统交叉形成的复合结构组织。

特点：优点：1.有很大的弹性和适应性，可根据工作需要集中各种专门知识

和技能迅速完成重要任务；

2.项目组的各类人才聚集便于知识和意见交流，促进新观点和设

想的产生；

3.项目组成员来自不同职能部门，项目组的活动可促进各部门间

的沟通和协调。

局限性：1.项目组成员从各职能部门抽调，隶属关系不变，可能会有临

时观念，影响工作责任心；

2.项目组成员有时会接受不一致的双重领导，工作中有时会

无所适从。

适应：主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术

知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

例如：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。

方、有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理的组合?

请举例说映

七、谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。P316

内涵：制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工

作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理卤位工作任务的要求，规定必

要的职责和权限。

授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才

的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的

权力委任给某个或某些下属。

区别：1:制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的

必然性，而授权则根据管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务

发展情况相联系，具有很大的随机性2:制度分权是将权力分配给某个职位,

而授权是将权力委任给某个下属3:制度分权主要是一条组织工作中的原则,

以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作

中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。4:制

度分权的相对稳定性和授权不定性。

第十章：人员配备

一、工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需

要量？P321、323

作用：对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技

能等资格条件。确定工作的任务是什么，确定应该用哪一类人来承担这一工作。

内容：(1)工作描述。工作目标，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。

(2)任职说明书。什么样的人能够胜任这个工作，她需要的知识、技

能经验，对工作人员的其它方面有什么要求。

(3)确定人员需要量：组织设计所需的职务类型、职务数量，现有人

员的类型、数量，差额。

(4)选配人员：组织内部、外部选，最难的工作。

(5)制定和实施人员培训计划：人的发展提高、进步。特别是管理人

员、技术人员、重点培养对象。

评估：企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量：

1：组织现有的规模、机构和岗位2:管理人员的流动率3:组织发展

的需要。

二、怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？

P339/330

管理人员考评的工作程序。a:确定考评内容b:选择考评者c:分析考

评结果，辨识误差d:传达考评结果e:根据考评结论，建立企业的人才档案。

(一)选聘程序：①公开招聘；②粗选；③对初选合格者进行知识和能力的考

核；④民意测验和考察；⑤选定管理人员。

(-)选聘方法：公开招聘方法(外部招聘)①报刊电台等传统媒体②互联

网一一公司网站/HR网站③猎头公司一一高级人才④人才市场一一人才招聘会

⑤教育、培训机构招聘渠道

三、如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰

当的工作岗位，使人才得到最充分最合理的使用的同时，保持组织的稳定性？

重视管理人员的培训。管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的。

1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2:管理干部的稳定

性，又能促进企业放心地进行人力投资

四、为什么不但要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目

的和作用是什么？P333-336

原因：贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不但仅取决于后

者。能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。因此，为了

有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考

评。

目的和作用：1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2:为人事调整提供依据

3:为管理人员的培训提供依据4:有利于促进组织内部的沟通

五、为什么会出现彼得现象？

彼得现象一一在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次,

由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此才能给组织

带来效率的滑坡。彼得现象产生的重要原因是我们提拔的管理人员往往主要根

据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜

任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。

第十一章：组织力量的整合

一、正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标

的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？P347-350

区别：正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率

和降低成本而确保形式上的合作，并经过对她们在活动过程中的表现予以正式

的物质与精神奖励或惩罚来引导她们的行为。维系正式组织的主要是理性原则。

非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。

影响：非正式组织的存在及其活动即可对正式组织目标的实现起到积极促进的

作用，也可能对后者产生消极的影响。

(-)非正式组织的积极作用1:能够满足职工的需要2:人们在非正式组织

中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融治，从而易于产生和加强合作的精

神。3:非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，可是

她们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4:非正式组织

也是某种社会环境中存在的。

(二)非正式组织可能造成的危害1:非正式组织的目标如果与正式组织冲突，

可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2:非正式组织要求成员一致性的

压力，往往会束缚成员的发展。3:非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,

发展组织的惰性。

利用：1：首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至

鼓励非正式组织存在，为非正式组织提供条件，并努力使之与正式组织吻合。

2:经过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组

织提供积极的贡献。

二、组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何

恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用？P351-355

原因：参谋关系是伴随着直线关系产生的。参谋的设置首先是为了方便直线主

管的工作，减轻她们的负担。

角色：直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，

而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的

权力。

处理：（一）明确职权关系（二）授予必要的职能权力（三）向参谋人员提供

必要的条件，使她们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。

三、委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？

P358-364

贡献：（一）综合各种意见，提高决策的正确性。（二）代表各方利益，诱导

成员的贡献。（三）协调各种职能，加强部门间的合作（四）组织参与管理,

调动执行者的积极性

局限性：1:时间上的延误2:决策的折中性3:权力和责任的分离。

提高效率：1：审慎使用委员会工作的形式2:选择合格的委员会成员3:确定

适当的委员会规模4:发挥委员会主席的作用5:考核委员会的工作

第十二章：组织变革与组织文化

一、如何理解组织文化的概念？P382

概念：组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的而且为组织成员普遍认

可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的

总和。

二、组织文化的基本特征有哪些？P383

特征：1：超个体的独特性；2:相对稳定性；3:融合继承性；4:发展性

三、组织文化有哪些基本要素？P384

组织价值观：组织全体成员对组织的全部活动及指导这些活动的