管理学原理重点

(1)唯物辩证法(2)系统方法(3)理论联系实际的方法

11、系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、

具有特定功能的有机整体系统本身又是它从属的一个更大系统的组成

部分。

12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依

赖性6.控制性

整体性，有效的管理总能带来〃整体大于部分〃的效果，也即

1+1>2的效果

13、系统的观点：

(1)整体观点(2)〃开放性〃与〃封闭性〃(3)封闭则消亡的

观点(4)模糊分界的观点

(5)保持〃体内动态平衡〃的观点(6)信息反馈观点(7)分级观

点(8)不断分化和完善的观点

(9)等效观点

二管理学的形成与发展

1、18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段。19世纪末20世纪

初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。

管理学形糊口发展过程总结

Q)各种管理思想：19世纪末以前

(2)古典管理论阶段：20世纪初泰罗科学管理理论出现到1930年

代行为科学理论

出现，特点是标准化、制度化；

(3)人际关系学说与行为科学理论阶段：1930年代--1950年代,

主要指行为科学理论的形砌口发展，特点是重视人的因素；

(4)管理理论丛林：1950年—I960年代，这一阶段管理理论学派

林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特征；

(5)战略管理：20世纪60年代以后，其特点是长远性；

(6)全面质量管理：20世纪70年代以后，其特点是注重持续改进

和参与；

(7)学习型组织理论：20世纪90年代以后，其特点是注重突破式

改进和创新。

2、管理学形成与发展的六个阶段

（1）古典管理理论（2）人际关系学说和行为科学理论（3）管理

理论丛林

（4）战略管理（5）全面质量管理（6）学习型组织管理

3、早期的管理实践和管理思想

（1）管理实践是人类集体协作，共同劳动所产生的。

（2）古罗马帝国的兴盛，在很大程度上归功于其有效的组织。

（例子：埃及金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城、古罗马帝

国、罗马天主教会、（宋）丁渭，〃一举三得〃方案、《出埃及记》、

（汉）刘邦）

4、管理理论的萌芽：14.15世纪，欧洲就已产生了资本主义的萌

芽。

（1）关于企业所有权和管理权的关系问题（萨伊（法国资产阶级

庸俗经济学的创始人）：首先承认管理作为一个独立生产要素的人。

他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列。创

立了把政治经济学体系划分为生产、分配、消费三个部分的所谓〃三

分法〃，提出了〃供给自行创造需求〃说，即所谓萨伊定律第一系列

庸俗理论。）

（2）关于管理的职能（萨伊强调计划职能的重要性）

（3）关于管理人员所应具备的品质（塞缪尔.纽曼在《政治经济

学原理》）指出：称为好的企业家，需要一些品质，这些品质很少在

同一个人身上都具备。他应该具备不寻常的远见和深谋远虑，能很好

地计划。他在实施计划时必须有不许不饶和坚持目标的精神。他常常

还必须监督和指挥别人的工作。为了做好这项工作，他必须既谨慎又

有决断；为了成功地从事某些生产工作，既要有丰富的一般事务的知

识，又要丰富地具体的职业知识。）

（4）关于专业化和劳动分工（5）关于动作和工时研究

（6）关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力（7）劳动关于工资

和激励

5、20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献具体表现？

(简答)

(1)人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验

为管理学的形成奠定了认识基础；

(2)商品交换、商业发展及其带来的〃交换的逻辑〃成为近代资

本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；

(3)近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管

理研究提供了方法论基础；

(4)工业革命和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需

要。

6、F.W.泰罗一科学管理理论之父

科学管理理论要点？：

(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

(2)为了提高劳动生产率?.必须为工作配备第一流的工人。

(3)要使工人掌握标准化的操作方法?.使用标准化的工具、机器

和材料?.并使作业环境标准化。

(4)实行有差别的计件工资制。

(5)工人和雇丰双方都必须来一次〃心理革命〃。

(6)把计划职能同执行职能分开?.变原来的经验工作方法为科学

工作方法。

(7)实行职能工长制。

(8)在管理控制上实行例外原则。

7、1916年法约尔的《工商管理和一般管理》一书问世,这是法

约尔管理理论的代表作，是管理理论之父。

8、法约尔从哪几个方面阐述了管理理论？

(1)企业职能不同于管理只能(2)企业职能不同于管理职能(3)

管理的十四原则(4)管理要素

9、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：1.分工2.职权与职责

3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益

7.个人报酬8.集中化9.等级链10.秩序11.公正12.任用期稳定13.

首创精神14.集体精神

10、马克斯・韦伯组织理论之父，主要著作：《社会和经济理论》

韦伯指出任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着

三种纯粹形态的权力，即理性-合法权力，传统权力，超凡权力。

11、韦伯一理想行政组织体系的特点

(1)明确的分工(2)自上而下的等级体系(3)人员的考评和教

(4)职业管理人员(5)遵守规则和纪律(6)组织中人员之间的

关系

12、对古典管理理论的传播和系统化做出重要贡献的是英国的厄

威克和美国的古利克。

13、厄威克提出了著名的管理十原则：目标、专业化、协调、职

权、职责、明确性、一致性、管理宽度、平衡、连续性

14、古利克提出了"POSDCRB"七职能论，即管理包括计划

、组织人事指挥

(Planning)(Organizing)x(Staffing)x

(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算

(Budgeting)七项职能。

15、一些学者认为开始从牛理学、精神病学和心理学原理方面进

行〃疲劳研究〃和〃智能检查〃，提出了〃性格检查〃的办法，按工

人的性格分配工作。

16、1924—1932年间,美国国家研究委员会和西方电气公司合

作,由梅约负责进行了著名的霍桑试验(HawthorneExperiment),即

在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的

影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说。主要著作：

《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》

17、梅奥及霍桑实验四个阶段

(1)工场照明试验(1924—1927年)(2)继电器装配室试验

Q927年8月一1928年4月)

(3)大规模的访问与调查(1928—1931年)(4)电话线圈装配工

试验Q931—1932年)

18、梅奥一霍桑试验的结论

(1)职工是〃社会人〃(2)企业中存在着〃非正式组织

(3)新型的领导能力在于提高职工的满意度(4)存在着霍桑效

应

19、组织行为学研究的范围：(1)个体行为(2)团体行为(3)组

织行为

20、领导理论包括：领导性格理论、领导行为理论、领导权变理

论

21、美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为〃管

理理论丛林〃。

22、管理过程学派创始人：法约尔，主张按管理职能建立管理学

概念框架。

基本观点：(1)管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；

(2)管理过程具有特定的职能，即计划、组织、人员配备、指挥

和控制；

(3)管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点

有所不同；

(4)管理应因地制宜，具有灵活性。

23、社会学是该学派的理论基础，基本观点：人的相互关系就是

一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种

合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因

素去适应总的合作系统。

早期代表人物：巴纳德。他把组织看作一个社会系统，这个系统

要求人们之间的合作。巴纳德的代表作是《经理的职能》。

24、怀特.贝克从社会学角度提出〃组织法合力〃的概念,对于管

理学也有很大的意义。

25、贝克提出了组织结合力概念。企业中的组织结合力包括：⑴

职能规范系统；

⑵职位系统；⑶沟通联络系统；⑷奖惩制度；⑸组织规程。

26、人际关系行为学派，例如马斯洛的〃需要层次理论〃，赫茨

伯格的〃双因素理论”，布莱克和穆顿的〃管理方格理论〃等。

27、群体行为学派，它关心的主要是一定群体中人的行为，而不

是人际关系和个人行为。有人把这个学派的研究内容称为〃组织行为〃

研究。最早代表人物和研究活动是：梅奥和霍桑实验。

28、社会技术系统学派，这个学派的大部分著作都集中于研究科

学技术对个人、群体行为方式，以及对组织方式和管理方法等的影响，

因此特别注重于工业工程，人一机工程等方面问题的研究。

29、3C环境一企业外部环境的主要特征：（1）变化（2）顾客

（3）竞争

30、战略管理提出的背景：

（1）变化时企业外部环境的主要特征之一（2）顾客方与生产经

销方力量对比的逆转是企业外部环境第二主要特征（3）无所不在的竞

争是企业外部环境的第三个主要特征

31、战略管理的特点（1）系统性（2）长远预期性（3）对外抗争

性（4）灵活应变性

32、1994年版国际标准化组织（£0）:IS09000,全面质量管

理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于

通过让顾客满意和本蛆织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理

途径。这一定义反映了全面质量管理的基本内涵。

33、全面质量管理的特点：

（1）以顾客为关注焦点（2）领导作用（3）全员参与（4）过程

方法（5）管理的系统方法

（6）持续改进（7）基于实事的管理（8）与供方互利的关系

34、有关改进的各种方法已经日益为人们所熟悉，如跨职能团队、

QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等等。

35、卓越绩效标准的核心价值观：

（1）领导作用⑵以顾客为导向⑶有组织的和个人的学习

（4）尊重员工和合作伙伴（5）灵敏性（6）关注未来

（7）管理创新（8）基于事实的管理（9）公共责任与公民义务

（10）重在结具和创造价值（11）系统观点

36、卓越绩效标准核心价值观

（1）领导作用。领导作用主要应履行四个方面的职责：（1）创

建以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值；（2）制定发展战

略、方针目标、体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展；

（3）调动、激励员工的积极性，全员参与、改动、学习和创新；（4）

以自己的道德行为和个人魅力起到典范的作用，形成领导的权威和员

工的忠诚，克服困难实现目标。

（2）以顾客为导向

（3）有组织的和个人的学习。组织的目的一是盈利，二是培育人

（4）尊重员工和合作伙伴。（5）灵敏性（6）关注未来

（7）管理创新（8）基于事实的管理⑼公共责任与公民义务（10）

重在结果和创造价值（11）系统观点

37、公民义务是指组织在资源许可的条件下，积极从事公益性事

业，在社会生活中起到领导和支持作用。

三管理环境、社会责任与管理道德

L一般环境：又称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织

的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全

球化环境等。（科技环境是管理的外部环境中最为活跃的因素）

2、经济环境是指组织所在国家或地区总体经济状况，包括消费者

购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等；

3、企业文化可以分成三个层次：表层、中层、深层。表层的企业

文化如厂容、厂貌、厂歌、产品形象、职工风貌等；中层的企业文化

介于表层、深层之间，如规章制度、组织结构等；深层的企业文化是

指沉淀于企业及职工心理的意识形态，它要受企业外部环境中诸因素

的影响，并内化企业的理想信念，道德规范，价值取向，行为准则。

4、具体环境：也称产业环境或行业环境，是指那些对管理者的决

策和行动产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素。具体环境对

每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而改变，其中主要包括

顾客、供应商、竞争者以及其他一些环境因素。

5、具休环境包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些环境因素。

6、顾客是组织所提供的产品或服务的购买者。

7、其它因素。作为管理者必须认识到，除了顾客、供应商、竞争

者之外，还有其他因素对组织造成的直接影响，如政府管理机构、消

费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等，他们对组织的生存发展起

促进或威胁作用。

8、组织外部环境的类型：

（1）简单和稳定：如容器制造商（2）复杂和稳定：如医院、大

学

（3）简单和动态：如唱片公司、时装加工企业（4）复杂和动态：

如电子行业

9、社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加

社会福利等方面所承担的职责和义务。

10、社会责任的实质和内容：

（企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公

益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等）

企业的社会责任涉及许多方面：⑴企业要保护股东及其他出资人

的投资，并使之得到合理的收益；⑵对于新闻媒介，企业要及时、准

确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性；⑶对于社区，企业应当

参与公益活动，提供更多就业机会，保护生态环境，为社区居民提供

更好的生活场所；⑷对于政府，企业要认真遵守有关法

令和政策，接受有关部门的监督、指导和管理，自觉履行作为公

民应当承担的各项义务；⑸对消费者而言，企业应当满足顾客需要，

尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者。

11.道德是指规定行为是非的惯例或原则。

个体的道德发展存在三个阶段：

⑴前惯例阶段。在这一阶段，只有当受到奖惩时，个体才认识到

什么是的正确的，什么是错误的；

⑵惯例阶段。在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他

人期望的影响；

⑶原则阶段。在这一阶段，个人做出明确的努力，摆脱其所属团

体或社会权威，确定自己的道德原则。

12、影响管理道德的因素

（1）管理者所处的道德阶段；（2）个人特征，即个人早年形成

的关于正确与错误的基本信条；（3）组织结构，如正式的规则制度可

以促进行为的一致性；（4）组织文化，其内容和力量也会影响到道德

行为；（5）面对问题的大小、严重程度等。

第二篇计划工作

四计划工作概述

L计划工作是指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客

观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要

达到的目标以及实现目标的方法。

2、计划工作（5W1H）（1）预先决定做什么（What）（2）讨

论为什么要做（Why）（3）确定何时做（When）

（4）彳可地做（Where）（5）彳可人做（Who）（6）如何做

（How）

3、计划工作的基本特征（1）目的性（2）主导性（3）普遍性

（4）经济性

4、计划工作的意义

（1）弥补不肯定性和变化带来的问题（2）有利于管理人员把注

意力集中于目标；

（3）有利于更经济地进行管理（4）有利于控制

计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同

时又是一项复杂而又困难的工作。

5、计划的种类

按企业职能分：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安

全计划、人员培训计划等

按计划所涉及的范围分：上层管理计划、中层管理计划、基层管

理计戈I」

按计划内容分：专项计划、综合计划

按计划设计的时间分：长期计划、中期计划、短期计划

按计划的变现形式分：使命、目标、战略、政策、程序、规则、

规划、预算等

6、计划工作的程序

（1）估量机会；（2）确定目标；（3）确定前提条件（计划执行

的预期环境）；（4）确定可供选择的方案；

（5）评价各种方案；（6）选择方案；（7）制定派生计划；（8）

制定预算。

7、限定因素原理：在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起

限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。

（限定因素原理是决策的精髓。）

8、计划工作的原理：L限定因素原理2.许诺原理3.灵活性原理4.

改变航道原理

9、许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。

许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。（这一原理

涉及到计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收率就是这个原理

的具体运用。）

10、灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大?.则由于未来

意外事件弓I起的损失就越小。

11、灵活性只是在一定程度内是可能的。限制条件：

（1）我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性

（2）使计划具有灵活性可能要花额外的费用（3）有些情况往往

根本无法使计划具有灵活性

12、改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期

地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划

就越重要。

13、目标的概念根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要

达到的预期成果。

14、目标的SMART特性：目标一定要具体明确、可以度量或测

量、可以实现、目标之间相互关联、时间限定。

15、（1）目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是使生产

或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水

平；

（2）目标的纵向性（目标是分层次的）。组织目标可以简化为三个

层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整

体目标），个人层（组织成员的目标）；

（3）目标的网络化。组织目标是相互联系、促进的；

（4）目标的多样性。工商企业通常在8个方面设立目标，即市场

地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人

员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；

（5）目标的时间性。目标包括短期目标和长期目标；

（6）目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标。

16、组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标

之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与

必要性。以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面

社会的发展依赖于企业贡献；另一方面企

业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，

并承担提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前

提和基本途径。二者之间存在着矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼

前利益而有损国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社

会在利益分配中〃拿走〃得过多，企业担负过重，无力进行自我积累

和发展的问题。

企业目标的组织层与个人层之间，也存在着是否和谐一致的问题。

企业的组织层面目标是其成员共同利益的体现。个人要实现自己的目

标，必须参加到某个组织中去，也就是说，他们必须做出最低限度的

〃牺牲〃，交付出个人行为的自我控制权，必须愿意为一个组织的目

标做出贡献。

16、目标的作用

（1）为管理工作指明方向（2）激励作用（3）凝聚作用（4）目

标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

17、目标管理是组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需

要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落

实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保

证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人

考核的依据。

目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工

作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。

18、目标管理的特点：

（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调自我控制（3）促

使权力下放（4）注重成果第一的方针。

19、目标管理的基本过程：

（1）建立一套完整的目标体系（2）组织实施（3）检查和评估

20、目标管理的局限性：1.对目标管理的原理和方法宣传的不够

2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚3.目标难以确定4.目

标一般是短期的5.不灵活的危险

21、战略是为了实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源

使用方向的一个总体项目。

22、制定战略是组织战略管理的一个主要环节，是一项极端重要

又非常困难的工作，通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开

等环节。

23、外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析，是指给企

业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。

一般环境分析（PEST分析），包括政治与法律因素、经济因素、社会

文化因素以及技术因素等环境要素的分析；产业环境是对企业经营活

动有直接影响的外部环境，其内容与方法主要有产业组织分析、市场

细分与竞争对手分析等。

24、企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获

得竞争优势的

关键。核心能力表现在：

（1）具有建立电子商务网络和系统的能力（2）迅速把新产品投

入市场的能力（3）更好的售后服务能力，（4）生产制造高质量产品

的能力（5）开发产品特性方面的创新能力（6）对市场变化做出快速

反应的能力，（7）准确迅速满足顾客订单的能力（7）整合各种技术

创造新产品的技能等。

25、战略分析就是要理清企业外部的机会和威胁，内部的优势和

劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打下良好

基础。

26、战略设计包括明确企业的使命（Mission）、目标

（Objective）、战略（Strategy）、政策（Policy）、项目

（Programme）、预算（Budget）、程序（Procedure）、规则

（Rule）。

27、三种竞争战略；

1.总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

2.差异化战略使企业在行业中别具一格?.具有独创性?.并利用差别

化建立竞争优势。（差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技

术、产品性能、顾客服务等方面。）

3.集中化战略主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。其基

本思想前提是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某

一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范

围较宽的竞争对手。

28、计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环

境。现代管理的特点之一就是强调预见性。它包括经济的、技术的、

社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术等

内部因素。

（计划工作的前提条件是搞好计划工作的重要依据）

29、计划工作的前提条件按照所涉及的范围、表现方式以及控制

程度等可分为组织内部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的、

不可控的以及部分可控的。

30、预测是对未来环境所做出的估计。这种估计不是凭空臆测，

而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。预测

是联系过去和未来的桥梁。

31、计划是对未来行动的部署，预测是对未来事情的陈述，是计

划工作的一个环节。

32、预测的作用：

（1）有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到

最低程度；

（2）使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一

致；

（3）事先了解计划实施后可能产生的结果。

33、预测的步骤：（1）提出预测课题和任务，（2）调查、收集

和整理资料，（3）建立预测模型，

（4）确定预测方法；（5）评定预测结果；（6）将预测结果交付

决策。

34、决策的概念：

狭义：在几种方案中作出选择广义：决策还包括在作出最后选择

之前必须进行一切活动。为了达到目标，从两个以上可行性方案中选

择一个合理方案的分析判断过程。

35、决策的地位和作用（1）决策是管理的基础；（2）决策是各

级各类管理者的首要工作。（英国著名管理学家西蒙说〃管理就是决

策〃。可见决策确实是各级管理者的首要工作。）

36、正确决策的特征：（1）有明确而具体的决策目标；（2）以

了解和掌握充分的信息为基础；（3）有两个以上备选方案；（4）对

控制的方案进行综合分析和评估；（5）追求的是最可能的优化效应。

37、例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。

38、例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构

不甚分明、具有重大影响的问题。

39、决策的类型（了解）：

按决策范围分类包括战略决策和战术决策；

按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；

按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；

按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和

风险型决策；

按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分。

40、程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，

可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现

时不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为〃结构良好〃的

决策（即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序

来处理的决策）。

41、最优决策（理性决策）。该观点可以追溯到泰罗，并为运筹

学和管理科学家们一贯坚持。最优决策的条件是：问题清晰明确；目

标单一明确（利润最大化）；所有方案已知"扁好清楚、意志稳定；

没有成本、时间约束。

42、决策有效性的标准：最优决策、满意决策（有限理性决策）

代表人物是西蒙、合理标准（代表人物是孔茨）

43、预测方法大致可分为外推法、因果法和直观法三类。（直观

法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。）

44、德尔菲法要点;1.记名投寄征询意见2.统计归纳3.沟通反馈意

见4.多次反复（在我国称为〃专家预测法〃）

45、决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。（主观决

策法的优点：方法灵便、通用性大、容易被一般管理干部接受，而且

特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们

的工作能力）

46、计量决策方法，决策的〃硬技术〃，它建立在数学工具基础

之上。包括：⑴边际分析法。⑵费用效果分析法。⑶概率方法。⑷效

用方法。⑸期望值方法。决策

树是期望值方法的一种。⑹博弈论方法。⑺线性规划方法

47、决策树指明未来决策点和可能发生的偶然事件，还常常用记

号表明各种不肯定事件可能发生的概率。

48、第三篇组织工作

L组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结

构的活动过程。

2、组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种

正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、

联系方式和相互关系。

3、组织工作的内容：1.组织职位设计2.组织结构纵向划分3.组织

结构横行划分

4.职权配制

5.组织结构的协调

6.组织结构的调整（P152）

4、组织工作的特点:1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的3.

组织工作要充分考虑非正式组织的影响

5、影响组织结构选择的因素：1.技术2.外界环境3.组织的规模4.

组织的生命周期5.组织的战略

6、伍德沃德将企业使用的技术分为三类，即单件或小批生产技术、

大批量或集中生产技术、连续流程性生产技术。研究发现，在单件小

批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批

量生产中，则多趋近机械式结构。

7、一般环境汤姆・伯恩斯和GM斯托克他们研究的第一步首先是

确定两种极端的环境形势：稳定和不稳定。一般认为，与稳定环境对

应的是机械式结构，而在不稳定环境下则需要有机式机构。

8、组织的规模一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。与小型

组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、

规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。

9、组织生命的周期：第一阶段是诞生、第二阶段是青年阶段、第

三阶段是壮年阶段、第四阶段是成熟阶段

10、一般来说，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时

更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。

11、企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次的战略均

在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。一个组织可以采用多种

不同形势的总体战略。

12、目标统一原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于

实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

13.分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要

的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、

局)效。

14、组织工作的原理：1.目标统一原理2.分工协作原理3.管理宽

度原理4.责权一致原理

5.集权与分权相结合的原则

6.稳定性与适应性相结合的原

理

15、责权一致原理是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越

是对等一致，组织结构就越是有效。(职责不可能大于也不应该小于

所授予的职权。职务、职责、职权三者是相等的。)

16、集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可

能造成组织窒息。管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关

系。

17、职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结

构或角色结构。

18、专业化分工的优缺点：优点1.有利于提高人员的工作熟练程

度2.有利于减少因工作变换而损失的时间3.有利于使用专用设备和减

少人员培训的要求缺点员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，

影响了总体的工作效率和质量。

19、目前有关职位设计的方法包括：

(1)职位扩大化主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大

工作的广度和范围。

(2)职位轮换让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。

职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。

(3)职位丰富化一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。

通过下放部分管理权限(在一定程度内可以自主决定工作内容、工作

方法和进度等)，增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作

的内在意义、挑战性和成就感。

(4)工作团队围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理

团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安

排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主

考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。

20、照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数

(MPS)衡量某一职位对人的激励程度。

21、管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层(战略决

策层八经营管理层、执行管理层(操作层)。

上层的主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合

管理，并制定组织目标和大政方针；

中层的主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体

的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配

资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目

标的措施等；

下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项

工作和实施计划。

安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层

和运行管理层。

22、组织结构的层次划分

管理宽度与管理层次成反比，形成两种层次：扁平结构和高茸结

构

(1)扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。

优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通

快，管理费用低；有利于培训下级；下级容易获得满足感。

缺点：不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。

(2)高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。

优点：高耸结构管理严密、分工细致明确。

缺点：上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻,

同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。管理严密也

影响了下级人员的积极性与创造性。

23、管理宽度即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下

属的人数。

24、影响管理宽度的因素：1.管理者与其下属双方的能力2.面对

问题的种类3.组织沟通的类型及方法4.授权5.计划6.组织的稳定性也

影响着管理宽度

25、确定管理宽度的两种方法：（1）格拉丘纳斯提出的上下级关

系理论（2）变量依据法是洛克希德导弹与航天公司

26、管理宽度的确定，不仅受管理者的性格、才能、个人能力与

可用于管理的时间、授权程度、管理作风、管理者的素质等的影响，

而且还与组织有无完善的工作制度、工作程度、工作内容等客观因素

有关。

27、部门是组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定

的领域。

28、部门划分的方法：

（1）按人数划分；（2）按时间划分；（3）按职能划分；（4）

按产品划分；

（5）按地区划分；（6）按服务对象划分；（7）按设备划分；

（8）其他。

按职能划分部门是最普通采用的一种划分方法。

按职能划分优点遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，能使管

理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于实现目标，简化了训

练工作，加强了上层控制手段，这种划分导致所谓的〃隧道视野〃。

缺点专业人员对其他领域不了解，部门之间相互协调困难。

29、部门划分的原则：（部门划分应遵循分工原理）

（1）力求最少；（2）组织结构应具有弹性；（3）确保目标实现;

（4）指派平衡；（5）检查部门分设。

30、直线型组织结构又称单线型组织结构。所谓〃直线”是指在

这种结构中职权从组织上层〃流向〃组织的基层。

特点：

①组织中每一位管理者对其直接下属捱有直接职权；

②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；

③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括

决策权、指挥与命令权、监督权。

31、直线型组织结构的优缺点：

优点1.结构比较简单，责任与职权明确；2.决策比较迅速和容易。

缺点1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较

困难。2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。3.部门间协

调性差。

32、职能型组织结构又称为多线性组织结构。

特点：按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能

机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指

示，直接指挥下属。

优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构

的专业管理作用，有助于减轻管理者的负担。

缺点：由于实行多头领导，妨碍了统一指挥原则，容易造成管理

混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。

33、直线-参谋型组织结构

特点：L按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管

理。组织实行统一指挥，具有高度集权特征。2.组织管理机构和管理

人员主要分为两类：直线指挥部门和人员：直线部门和直线人员在自

己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并

对所在部门的工作负全部责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主

管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命

令权。

3.这种组织结构实行高度集权。

优点：各级直线主管都有相应的职能机构和人员作为参谋助手，

有助于提高管理效率。而且，每个部门都由直线人员统一指挥，责任

分明。

缺点：1.下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制。2.部门之间

互通情报少，不能集思广益做出决策。

3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。

4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。

5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。

34、直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能

型结构的特点。它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权

利，这部分权利由非直线人员来形式，指挥下述直线人员，并对他们

的直线主观负责。

35、事业部制组织结构也称〃斯隆模型〃，其管理原则是〃集中

政策，分散经营〃。这种组织结构适用于大型企业或跨国公司。

36、矩阵结构是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统又

有项目划分的横向领导系统的组织结构。

优点：矩阵结构具有灵活性和适应性。缺点：由于项目小组是临

时性的，所以稳定性较差。出现了双重领导，需要项目经理与职能部

门管理者保持经常沟通。

37、多维立体组织结构：在矩阵组织的基础上再加上其他内容，

就形成了多位立体组织。

38、职权是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。

组织内职权的三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权

39、直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布

命令等权力，即通常所说的指挥权。

40、参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提

供咨询、建议等。

参谋的形式有个人和专业之分。前者是参谋人员，参谋人员是直

线人员的咨询人员，他协助直线人员执行职责。专业参谋部门（如智

囊团、顾问班子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家，运

用集体智慧，协助直线主管工作。

41、职能职权是某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权

力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。

42、三种职权的关系：直线与参谋木质上是一种职权关系，职能

职权介于直线职权与参谋职权之间。

⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时直线主

管不应为参谋所左右；

⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制

其级别。

43、授权是指上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有

相当的自主权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权

者对授权者负有报告与完成任务的责任。

44、授权的步骤：

第一步授权是一个过程，将任务委派给接受授权的下属，并明确

应当取得的成果。

第二步将完成任务所必需的职权授予下属。

第三步使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。

授权的这三个步骤是不可分割的。在授权过程中，责任是不可下

授的。这称为授权的绝对性原则。上级即使授权下属去完成某项任务,

但仍对该项任务负有责任。

45、有效授权的要求：1.要有善于接受不同意见的态度2.要有放

手的态度

3.要允许别人犯错误

4.要善于信任下级

5.要善于适度控制

46、集权指职权集中到较高管理层次，分权指职权分散到整个组

织中。

47、权与分权的标志与特点

1、衡量集权与分权程度的标志

⑴决策的数目；⑵决策的重要性及其影响面；⑶决策审批手续的

简繁程度。

2、集权制与分权制的特点

按集权与分权的程度不同，可形成两种领导方式：集权制与分权

制

集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领

导方式。其一般特征有：（1）经营决策权大多集中在高层领导，（2）

中下层只有日常的决策权限；

（3）对下级控制较多；（4）统一经营；（5）统一核算。

分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是：（1）

中下层拥有较多的决策权；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的

目标为限；（3）在统一规划下可独立经营；（4）实行独立核算，有

一定的财务支配权。

48、影响集权与分权的因素：

⑴决策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶组织规模；⑷组织形

成的历史；⑸最高主管的管理哲学；

⑹获得管理人才的难易程度；⑺控制技术及手段的完善程度；⑻

营运分散化的绩效；⑼组织的变动程度；（】o）外界环境影响。（组织营

运的分散是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。）

49、活性化是员工参与管理的一种