管理流程设计与管理流程再造

引言

【本讲重点】

流程再造(BPR)H勺概念与产生背景

流程再造日勺意义

流程再造日勺基本原则

在变革H勺世界中与时俱进。

——安达信企业宣言

第1讲流程再造一一管理口勺第三次革命

【本讲重点】

流程再造(BPR)H勺概念与产生背景

流程再造H勺意义

流程再造的基本原则

在变革日勺世界中与时俱进。

安达信企业宣言

流程再造(BPR)日勺概念与产生背景

1.概念

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克•哈默(MichaelHammer)专

家和CSC管理顾问企业的董事长詹姆斯•钱皮(JamesChampy)提出了管理

流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineering)

概念，即对企业的业务流程进行主线性H勺再思索和彻底性H勺再设计，从而使企业在成本、质

量、服务和速度等方面获得深入的改善。

企业及程再造由曾住矣四麻毛屋工学院

针算机——3H,“er博士在199。年

发表于《哈佛商土评论》的“再造不是自动化，

商是里新开始”一文中方次提出・

随府他与效B■喷干19外年合著《再

―公(leeog«oeeriojtbeCorpomioo)

一书，井以“管里革命的宣言”作为副标题，

从而施照了世界性的BPR献究浓海.

Hjsser本人被(商立用fO(Busioess

*eek)列为九十年代最卓越的管理大师之一，

弁与［bjqp］一道被誉为BPR的先聪和权威.

假如深入扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为

关键的老式企业改导致以流程为关键的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩日勺管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是

它的流程，流程表达企业H勺工作程序，流程被规范化后来，在一段时间内是固定不变的。

管理的三次至由

＞第一次是李勤所锂出的耳学曾疗.

＞第二次革命是6Q并代8本以石川行为代乘》的企业

家折修行的全币雳生管理，IPTQC.

＞第三次箪曲是流程再d,IPBPR.

流程再造口勺意义

♦通过对企业原有业务流程型J重新塑造，包括进行刈应W、J资源构造调整和人力资源构

造调整，提高企业整体竞争力。

♦企业将由以职能为中心的老式形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企.业，实

现企业经营方式和管理方式的主线转变。

【案例1】

假如做一种手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中

一种小时用于病人口勺麻醉，相称于在手术室白白挥霍了一种小时时时

间。由于手术室有诸多非常昂贵日勺设备，一种小时的折旧费也许就是几

百美元；并且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一种麻

醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。本来

每天可以做四个手术占用十六个小时，目前可以完毕五个手术。假如一

次手术收费5-000元，那么目前一天就可以多收入5-000元。

【案例2】

福特企业诸多配件是由某些小企业制造的，因此企业就设置了一种拥

有500名员工的货款支付处。后来福特企业发现，日本马自达汽车制造

企业的一种分企业也有这样一种货款支付处，但只有5名工作人员，福

特企业非常奇怪，派人去考察。通过调研，发现是由于马自达日勺信息管

理自动化程度很高啊原因。于是福特企业强化r自动化管理，把员工人

数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。

2.流程再造的背景

世界所由詈呼if论■昌温为.企业冏澧占用

于3矣企业:

►.第一卖黑间电丛生,巳蛀市哈危机的金北;

＞第二类是止缰不能，但希依宠危机的企*,

＞第三类是正批千发JL高峰，再2是力了构

比乔的比争优普.大幅度却越竟争#手.他

占下一轮贪，的制狗点.

目前企业面临的“三C”挑战（由于顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C,因

此我们叫做“三C”挑战）：

♦来自顾客的I挑战。顾客越来越精明，规定也越来越高，他们需要个性化的服务，因此

规定企业研发个性化的产品，满足不一样层次的客户需求。

♦来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕减

少成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。

♦来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不停变化，科技高速发展，企业要及时调

整发展战略，增强竞争优势。

3.目的

♦提高运行效率。例如本来的流程需要10天才能完毕，在对中间某个环节做出某些调整和

改革后，7天就可以完毕流程了。

♦提高经济效益。例如通过改造后，本来50()元的成本目前只需要30()元就足够了。

流程再造H勺基本原则

♦以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大程度地满足顾客，才能赢得市场。

♦以价值为导向。流程再造H勺最终目的是提高经济运行效率。

♦以人为本。流程再迨过程不是某个人H勺个人行为，而是整个团体共同努力进行整合日勺

成果，因此要坚持以人为本的团体式管理。

【自检】

有关流程再造日勺思索：

(1)你的企业是以职能为关键的I老式企业吗？是口否

□

(2)简述你口勺企业来自顾客、竞争和变化三方面的I挑战。

(3)你目前能想到你的企业有哪些地方需要并有也许进行改造吗？

【本讲小结】

流程设计日勺基础是企业发展战略、组织构造设计、职能日勺分解、岗

位设置、岗位描述。流程再造日勺意义就是企业对原有日勺业务流程进行重

新塑造，包括对某些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造,

把原有H勺以职能为中心出J老式管理转变成以流程为中心的新型管理,

提高经营效率和效益。

对价值链改造的关键实际上是流程改造。由于价值链除拥有主导流

程外，尚有某些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。实行价值链

管理口勺目口勺也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定

产品或服务而实行日勺一系列精心设计的活动。

【心得体会】

引言

【本讲重点】

流程再造口勺组织条件

管理团体口勺建设

员工鼓励机制日勺重建

组织发展H勺阶段性危机

较高H勺期望是任何事情成功H勺关键。

——萨姆•沃尔顿

(1918〜1992年)，(沃尔玛零售联营商店的创始人)

第2讲流程再造日勺前提和条件

【本讲重点】

流程再造H勺组织条件

管理团体H勺建设

员工鼓励机制的重建

组织发展的阶段性危机

较高的期望是任何事情成功的关键。

——萨姆•沃尔顿

(1918〜1992年)，(沃尔玛零售联营商店的创始人)

流程再造日勺组织条件

组织上具有一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织构造H勺设计要以顾客为中心、

以流程为导向，建立面向流程的组织构造、人员构造和岗位构造。

【举例】

房地产企业的工作流程是：买地一一筹划一一规划一一设计一一施

工一一销售一一物业管理，因此它的部门的设置是：规划部一一设计

部一一工程部一一销售部一一物业部一一售后服务部。组织构造面向流

程，建立面向流程口勺业务组织基础，这是流程再造的条件。

图2—1房地产企业业务流程与组织构造示意图

【自检】

与否对日勺

职能式管理和流程式管理有

什么区别？请你在认为对的

口勺选项后内划"。

组织构造

（1）职能式组织构造层次比较多？□比较

少？口

（2）管理幅度比较宽？□比较

窄？口

（3）流程式组织构造层次比较多？□比较

少？口

（4）管理幅度比较宽？比较宽？口比较

窄？口

关注焦点

职能式管理关注的是：

流程式管理关注的是：

业务机制与否对的1

职能式管理形成局部优化？口所有优化？口

流程式管理形成局部优化？口所有优化？口

管理团体口勺建设

坚持以人为本H勺团体式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团体，团体H勺信奉是

以人为本，而不是以钱为本或以物为本。

假如管理团体日勺基本索质不高，就不具有流程再造的基矶;。通过日日勺管理，员工能自主地去

工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造日勺最高境界，也是坚持团体式管理H勺精

髓所在，具有这种思想境界，才具有了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理

团体。

员工鼓励机制口勺重建

/jK（盲效的贵励系统是克分蠲动员工的\

L潜能.实况自我藏的,从而敛n员工士1

-达到实甩企上战略口标的更安保日

击弯三口我的盘岫帮理在于询动用工内在的叭/

?因素.用白我敢她因札

♦优化薪酬与福利。增长员工H勺工资、生活福利、俣险，发放奖金，奖励住房、生活用

品。

♦发明学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进

步的欲望。提供合理的晋升机会是企业管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适口勺岗

位发挥最大H勺作用是提高工作效率口勺关键。

♦提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高

工作效率，企业独特的I组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业日勺一份子。

♦建立员工股权收益机制。高级管理人员H勺股份期权制和一般员工持股制度，可以最大

程度的刺激员工H勺工作热情。

♦建立员工参与管理、提出合理化提议的制度。提高员工主人翁参与意识。

♦建立合理日勺奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和奉献予以荣誉奖励，如进行会

议表扬、发荣誉证书、在企业内外媒体上H勺宣传报导和评比星级楷模等；对犯有

过错、错误，给企业导致经济损失和败坏企业声誉日勺员工，予以警告、经济惩罚、

降职、降级、罢职、留用察看，解雇、开除等惩罚。

组织发展口勺阶段性危机

在企业U勺发展过程中：总存在着某些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种

危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不停进行管理变革，才能不被别的企业击垮。

表2—1组织发展的阶段性危机表

第一阶段一一领导权的危机

第一种阶段企业刚刚建立，只有儿种员工。这个时候，哪个

人发明力强，就会在这个小H勺管理团体里起到重要作用，这

几种人竞争领导权形成危机。

第二阶段一一自主权的危机

第二个阶段企业有了发展，团体相对稳定。部门经理、分企

业经理或地区经理想措施可以获得自主权，争夺集权跟分权

之间的关系，这时候重要是自主权的危机。

第三阶段一一控制权的危机

假如企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控

制，出现控制权的危机。

第四阶段一一官气的危机

企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时

候，形成一种官气危机。

第五阶段一一其他危机

♦竞争对手给你带来啊危机。

♦市场规则变化带来的危机。

1.建立危机感

♦意义

建立危机感是流程再选的前提条件。

让员工感觉到，我有危险，我所在的企、也有危险。员工就有责任感，积极规定不停进行

变革，协助企业渡过难关：这样11勺企业未来一定会成为好企业。

假如员工没有危机感：企业是很危险的。有的员工对企业不关怀，老板发钱就干，不发

钱就走。假如70新勺员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。

♦怎样建立危机感

■审阅经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。

■在公开场所向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。

■做出行为传递危机信息一一象征性行为，例如由于经营形势不好，给员工发80%^

工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。

2.每三年修订一次企业长期发展战略规划

伴随市场变化，不停修改长期发展战略规划。

一般企业需编制三年到五年日勺战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规

划，由于行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应当重新分析研究•下，两年做一小改

动，三年做一大改动。

3.企业文化建设

流程再造H勺另一种前提条件是规定有很好的企业文化，或者称为企业H勺人文环境。

♦企业的价值观。企业要建立一种良好日勺价值观，规定从高层领导到基层员工，对价值

观有着共同日勺认识。

♦魅力型H勺领导。企业要有魅力型的领导。例如早上上班，领导来得比谁都早，并枳极

做某些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。

♦树立以员工为关键的团体管理思想。要建立以人为本的思想管理团体。

♦建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。

♦建立一种良好的工作气氛。

♦制定员工H勺行为规范。

【自检】

企业内部有稳定的领导团体，重视□是□否

选择并

以人为本的观念。

判断你

既有的员工鼓励机制可以有效地调□是□否

日勺企业

动员工日勺工作热情。

员工乐意积极为企业发展出筹划策，口是口否

与否急

有较强责任感。

需进行

组织发展到哪个阶段的危机？□领导权的危机

流程再

□自主权的危机

造，在

□控制权的危机

□中用

□官气日勺危机

口其他危机

选出真企业员工可以切实感受到危机感，□是口否

产生较强责任感。

实处

境。你对企业内部的文化气氛和工作环□是口否

境满意吗？

判断与

否满足

流程再

造日勺组

织条件

【本讲小结】

这一讲重要简介流程再造口勺前提和基础，流程再造所需要的组织条

件，管理团体口勺建设，对于员工的鼓励机制，良好的人文环境，建立

员工危机感，常常研究和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。管

理流程再造日勺概念扩展到整个企业日勺再造，因此管理流程再造也叫做

企业再造或企业重组。

【心得体会】

引言

【本讲重点】

流程图日勺有关问题

绘制流程图

生活中H勺一条原则：假如一件事情我不能

在5分钟之内解释清晰，我就不会去使用它。

——菲利普•克罗斯比

（由企业经理转成日勺福音传道者）

笫3讲流程图的绘制措施

【本讲重点】

流程图H勺有关问题

绘制2布程图

生活中日勺一条原则：假如一件事情我不能在5分钟

之内解释清晰，我就不会去使用它。

——菲利普•克罗斯比

（由企业经理转成的福音传道者）

流程图日勺有关问题

1.流程图的一般画法一一矩阵式流程图

表3—1矩阵式流程图

总裁运行总监生产物流企营销子企业

管理业经理企业的经理

部长经理

1

2

3

4

5

6

7

8

9

横坐标表达部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐渐下降。部门或者岗位

的名称也要编码，一般用英文字母表达，例如总裁用A,部门总监用B,生产管理部用C,

物流中心用D,营销企业用E,工厂或者子企业用F等等。

纵坐标是时间次序，即先做何事，后做何事，按照时间次序编为1.2、3、4、5、6、7、8、

9、10o

2.流程图的层次

♦第一种层次是企业级的。即全企业的主导业务流程、企业的决策流程等。

♦第二个层次是职能部门的U例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管

理流程等。

♦第三个层次是某一种部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训

管理及考核管理流程等。

3.流程图的编号

♦企业代号一一X（表达第X个层次）一一XXX（表达第X个层次的第XXX张图）。

♦编号为管理信息化提供根据。

♦在ERP等系统里，编号代表节点。

♦节点一定要有编号：并且这个编号是唯一的。

♦流程图下面要注明企业名称、编制单位、编制人和密级。

♦标明流程图H勺页数，

♦注明流程打勺主管部门。

4.图示措施

♦流程图不要太复杂：一般只用三种图形：

■第一种图形椭圆：只表达开始和结束两个节点。

■第一种图形矩形：表达任务。

■第三种图形菱形：表达鉴定。例如审批这种环节都用菱形。

♦进口、出口与交叉

一般矩形和菱形都规定有进口和出口，假如只有进口没有出口，或者只有出口没有进

11,都阐明流程图有问题,

某些工作做完后来，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表达结束。例如某计划

总裁同意后，交档案室存档，就要用虚线和表达结束的椭圆形连接。

两条线交叉时用拐弯时箭头，表达两条线并未相交，不存在节点。

5.管理原则和管理表单

管理原则是一种表格：与流程图相匹配，是对流程图日勺解释。

♦第一栏是任务名称。

♦第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白口勺地方，根据节点查管理原则。

♦第三栏是任务程序和重点，也是最关键的一栏。

例如年度生产计划表有三个程序，第一种是生产管理部编制H勺企业生产计戈九第二个

是报运行总监审查的程序：第三个是报企业总经理审批H勺程序。

管理表单就是对多种管理工作规定口勺规范化表格“设计表格时要考虑与管理信息化系统

有关联，要有节点号。

6.绘制流程图的环节

♦第一步描述企业本来的管理流程。

♦第二步重新界定参与流程的部门和范围。流程再造的前提是组织构造的流程化，哪

个环节发生变动，都要重新调整组织构造。例如物流中心跟销售企业合并了，流程图就要重

新界定。

7.绘制流程图H勺原则

♦完整性。描述流程时要体现完整，对各个环节不要遗漏和反复。

♦简要性。图文体现要简洁明了，假如原有口勺流程看起来不简洁，或者不清晰，在描述

的时候要注意把这几种流程矩形方块用红笔圈一下，提醒那将是改造的对象。

♦便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理原则的制作等。

绘制流程图

【案例】

缁号：HL-L-002

的门名称公司公司主导业芬流后

层次।ftt主导业务管理

生产技术都

普销部嗫量保辽口车间物资供应技财务和

上产主管成品库

ABCDEFG

r\

河

1(

21•场开/

L

3曲司+审1|合同手审|

4-府户4

订合同

按任芬单

安拉各工

5

作组的

工作

生产：;A旧物和一向1间友

6H

中的⑥.他政材杵

任

1匚

7〜完工

斛LI4桧

L办理

811蚌故

(^)

9

公司名称«鳗

煽制掣位笠发人签发m期

图3—1企业主导业务流程示意图

第一阶段市场开发

1.节点A2,市场开发

♦营销部进行市场调直、公关活动及客户开发。

♦营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。

♦将定单报送生产技术部和财务部评审。

2.节点B3.G3,协议评审

♦生产技术部根据车诃生产能力和生产计划安排评审营销部报送日勺定单。

♦财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。

♦将评审通过的定单告知营销部。

3.节点A4,签订协议

♦营销部与客户签订协议。

♦根据签订的协议向生产技术部下达承接任务单。

第二阶段安排生产

1.节点B5,安排生产计划

♦生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。

2.节点E5,车间生产

♦按任务单向各班组下达生产任务。

♦各班组安排生产计划。

3.节点E6,印刷或后加工

♦按照定单U勺规定安排印刷或后加工生产。

♦持限额领料单领取纸张和生产辅料。

♦质检员进行生产过程中的检查。

4.节点F6,发放材料

♦物资供应部及时按生产需要发放材料。

5.节点D6,生产过程中的检查

♦质量保证部的质检人员参与生产过程检查，随时把好质量关。

♦进行各次检查的原始记录。

6.节点D7,竣工检查

♦质品保证部根据质检规定完毕出厂检查工作。

♦将成品运送成品库，

♦需要补印和返工的声品，由车间下达补印单。

7.节点C7,成品入库

♦将成品入库。

♦根据协议H勺交货种类、日期等做好详细记录。

第三阶段交货

1.节点B7,送货

♦生产技术部根据营销部与客户约定的交货时间安排送货。

♦将客户收货日勺签收单送交营销部。

2.节点A7,结款

♦客户验收货品。

♦与客户结款。

3.节点G8,收款

♦财务部及时向客户回收货款。

♦财务部同营销部催付应收账款。

反馈与修改

♦流程图绘制完毕，首先需要试用。

♦试用过程中要注意搜集反馈信息，重点是检查存在II勺问题。

♦通过反馈H勺信息改善流程图。

♦搜集反馈信息与修改流程口勺过程。

♦确定最终流程。

【自检】

重新观测图3—1,按照文中提醒日勺三阶段进行分析，确定每个节点

日勺意义，加深对流程图构造和体现方式日勺认识。

（1）根据你的理解和文中二阶段交各节点的I描述，画

出案例中为企业主导业务流程示意图。

（2）根据文中的例子绘制自己企业的I业务流程图。

【本讲小结】

流程再造的过程提成两大阶段：第一阶段是对原有流程的描述；第

二阶段是实行改造，提高运行效率和经济效益的阶段。对于刚刚建立的

新企业，叫做流程的设计。

流程图有诸多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这种规范化日勺模式。

首先学会读懂流程图，根据节点和节点间互相关系，还原业务流程。在

绘制流程图时.，注意完整性、简要性和便于计算机操作原则，学习运用

流程图的原则图示，按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前，

有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程。

【心得体会】

引言

【本讲重点】

关键流程及增值活动

既有流程H勺诊断过程

不是他们找不到处理问题的措施，而是他们不能发现

问题所在。

——格罗弗・克利夫兰（1837〜1923年）（美国总统）

笫4讲既有流程H勺诊断

【本讲重点】

关键流程及增值活动

既有流程的诊断过程

不是他们找不到处理问题R勺措施，而是他们不能发现问题

所在。

——格罗弗•克利夫兰（1837〜1923年）（美国总统）

关键流程及增值活动

选择关键流程

每家企业均有某些特有的管理习惯，并非所有口勺流程均有问题，也许只有部分流程存

在问题，而有较大问题的流程称为关键流程。

♦绩效H勺低下性一一流程运行效率很低，直接影响其他流程正常运行。

♦位置的重要性一一某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。

例如企业aJ决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。

♦贯彻口勺可行性一一流程改善之后，应当较轻易贯彻，很快给企业带来效益。

符合以上三个原则的流程叫做关键流程。

特别要也点分析下列流程、鎏源与现象:

＞耗时过长的洸程.A

＞与多个流程相关的，故多个流程使用的共享资源.

►与公司台经发生的里大失误和，故有关的流性.

＞只自然社科的人为分离，过多的信息交流,资利

冗长和电复传送.

＞为了应对未来的不褊定因素而过多的备份.例如:

库存及幔冲资源.埃冲资源不仅包括物员资系,也包

括信息、现金或者多余的工人.

►过多的肾察和控制带来过高的管理费用,由于管

理者对员工不信任，设置了很多的审核和监控流程：

另一方面，许多收控流程是沿袭过士的老传统.没有

人真正的思考监控流理的合理摄.

＞企业经常出现返二「依垂复劳动.在利思出现的早

\期不能及时发现为更正.在问题累坏出来后不得不

寻找关键流程口勺技术措施一一需求和准备程度分析矩阵

1.效体现与重要性H勺矩阵

高

$一,集中精力干此二.保持目前绩效

要

度三，不重要四.重要度很低

低

图4-1绩效体现与重要性矩阵图

横坐标表达绩效，纵坐标表达重要度。

♦第一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。

♦第二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。

♦第三象限重要度低.绩效也低，可以不管。

♦第四象限绩效很高：重要度很低，也不是太重要.

2.程对顾客日勺重要性矩阵

图4—2流程对顾客的重要性矩阵图

横坐标表达流程对顾客的重要性，纵坐标表达实行再造的成本。

♦第四象限对顾客非常重要，实行成本也很低，应当先做。

♦第二象限虽然对顾客很重要，不过实行再导致本很高，可以临时不实行。

上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个原因都可以做成矩阵，然后进行比较。两种措

施都可以通过打点来确定，

3.值与非增值活动

据记录，流程中增值的活动•般不到10%,其他近90串属于非增值活动。这些非增值的活动

不能随便删除，否则流程自身的有序性就被破坏了。对的的做法是将增值活动通过提高和改

造，重新构成一种愈加有效的流程，尽量把非增值的活动减到至少。

既有流程H勺诊断过程

图4-3既有流程诊断过程

♦识别关键流程，确定需要改造口勺流程。

♦确定关键流程中的要点，流程图是由诸多节点构成日勺，分析哪个节点需要改造。

♦尽量量化既有的流程。

♦与其他企业或者类似的流程企业相比较。

【案例】

快餐店H勺主导业务流程有3个环节:

接受顾客生产顾客提供给

购买所需快餐梗客快餐

♦第一种环节是接受顾客的购置。

♦第二个环节是生产颐客所需求欧J快餐。

♦第三个环节是把生产好的快餐提供应顾客。

这三个环节U勺要点是生产快餐。生产环节难度最大，对时间和质量规定更高。

案例】

某服装企业的业务流程是:

这个流程日勺要点需要通过市场俏售状况来进行分析。流程中有诸多工序，应当说都也许

成为要点。

重要分析市场的选择性。假如该厂在未进行市场分析的状况下把布全都染成了黄色，也

许只能卖掉10%,导致很大H勺经济损失，这时候就可以将染色作为要点，对流程进行改造:

裁剪完了根据市场供求来染色，再缝制和销售。假如款式是要点，就不能先裁剪。

【自检】

企业中对应存怎样改善

根据你所在企业日勺实

在的问题与改善措

施

际状况填写下表：

也许出现问题的流程

耗时过长的流程

与多种流程有关的，被

多种流程使用的共享资

源

与企业曾经发生的重大

失误和事故有关的流程

为了应对未来的不确定

原因而过多的备份

过多的监控带来过高的

管理费用

企业常常出现返工和反

复劳动

【本讲小结】

这一讲重要简介流程诊断，即怎样寻找关键流程和要点。通过绩效

高下、重要程度和可行性等原则来鉴别关键流程；通过市场销售状况和

其他某些外界原因来分析并找出关键流程的要点。

【心得体会】

引言

【本讲重点】

流程H勺再设计

新流程口勺全新设计

变革和变得更好是两件不一样H勺事情。

——比尔•盖茨（生于1955年）（微软创J始人）

第5讲流程日勺再造与推进

【本讲重点】

流程时再设计

新流程H勺全新设计

变革和变得更好是两件不一样的事情。

比尔•盖茨（生于1955年）（微软创始人）

流程日勺再设计

刈原有依J流程进行改造叫做流程日勺再设计。

流程的再设计有四个措施，即ESIA一一E是清除、S是简化、I是整合、A是自动

化。

E(EIiminade)--清除

S(Simplify)------------简化

1(Integrate).整合

A(Automate)------------自动化

图5—1流程再设计示意图

清除

企业围绕价值链所进行的所有活动中，只有20与左右属于增值活动，其他80%左右属于

非增值活动，非增值活动中的J10%〜20%是无效活动。无效活动首先要予以清除。

【案例】

企业会议，尤其是在国有企业中，占用了诸多时间。有的单位，一

周五天均有会。例如一种有6-000多员工的大型国有企业，每季度都

要持续开三天会，下属单位H勺经理、书记、各董事、工会主席都要参与,

最多的时候参会人员到达170〜180人。有人从外地坐飞机来，住旅馆

口勺费用，以及每天中午的免费午餐，每一次会议都要花诸多钱。实际上

这三天的会议一天足够了，甚至一天都用不了。

日本企业日勺会议非常简朴，提前三天把会议内容全都打印好发给大

家。开会日勺时候，也许只是一种秘书在主持会议，只讨论重点问题，一

两个小时足够了。

简化

简化就是使工作流程尽量简朴。例如，医院把划价和收款两个环节合并成一种。

我国无论政府部门还是企业，工作流程非常繁琐,企业复杂H勺业务流程往往是由业务自

身的目的需跨部门协同工作而导致。由于部门之间H勺界线，导致业务环节上的反夏、业务时

间上向停滞、信息上的冗余和业务过程中的阻隔。

例如，北京给新车检测上牌照需要有26个部门日勺盖章，往往需要一成天日勺时间。不搞

那么复杂行不行？有无可以简化或合并的，能不能把26个窗口减少到15个，这就是简化要

做口勺工作。

在业务流程中应该尽*•减少蒯些不增值於

环节,但也有杓殊情况.例如在中国，采购中

的审批环节一直是企亚难以解决的问黑.采购

沌程应该最简化•但为了科免国布操作.企义

就不得不设置这个审枇部分,同时又出现了

“县官不如现管”的修现象.

因此简化业务汰租还要考虑企业况实惟况

的要求.

整合

整合就是对流程进行研究后的重新排列，即原先的若干种不一样II勺职位或任务被整合

或压缩为一种，该合并的合并，该清除的清除，对流程重新进行整顿。

1.为了消除公文旅游，应成立一条龙工作小组

这个小组由若干人员构成，他们应掌握处理有关问题所需的种种技巧。过去，工作组员

分散在不一样地点的不一样部门，目前结合在一起构成了一种单位。

该小组组员之间传递信息也有也许出现某些延误或差错，但比起不一样部门之间传递

所引起的问题，显得不那么严重。

2.业务处理速度大大提高

♦流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组需要处理的事务仍然是大量的。

♦但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和反复劳动。

♦以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、处理问题的速度比它所取代的以流水

线为基础的业务流程一般要快卜倍。

3.行政管理费用精简

♦由于整合后的I流程中的工作人员可以保证及时地'无差错地满足客户的需要，因此他

们不需要过去那样多的控制。

♦相反，该企业还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格II勺服务的同

步，想方设法搞革新发明：不停地减少周转时间，减低成本。

♦业务流程整合之后，由于减少了工作人员，留下来的少数人员对业务流程负全责，

对监督任务的执行就显得愈加轻易，然而，改善管理也就成了业务流程整合的另一种好处。

自动化

1.工作流程自动化的也许性

自动化即管理信息化.就是用机器和计算机取代手工操作。个人电脑的普及，网络和电

子邮件的广泛应用使工作流程的自动化成为也许。电脑软件提供了智能电子表格替代纸张表

格的有效措施；数据库为大量过去存储在文献柜里日勺数据提供了存储空间；网络促生了电子

邮件，提供了迅速高效传递信息的措施：计算机与生俱来的计算能力加紧了控制、管理和测

试工作流进程。

2.工作流程自动化的意义

♦减少滞后时间

诸多业务进程遵照9C?10规则：经典的业务进程有90新勺时间是“滞后”的。时间都被

消耗在任务的闲置、排队等待、发送过程及状况追踪上，对业务而言是无价值日勺。只有10%

左右的时间被用于进程处理，生产力控制软件有助「减少进程处理的时间。然而，虽然进程

处理时间减少了50%,对整个进程时间口勺影响也只有5%。工作流程自动化瞄准时是滞后时间,

假如滞后时间减少50治整个进程时间就能减少45%。这就是工作流程自动化为何是互联网

时代提高企业工作效率的关键。

♦提高生产率

可通过下述方式提高生产率：

►通过Q中火理仔齐（客户端I或少行多时间；他少妣

院工作加纸兼的传递；

►加速信息流并通过及接数号库电子表单的方式残少

出错；

►根据业务理新关系自动计算和传递数据培需要致相

的人：

＞追踪井”胡所有的任务及析有*•与工作流程的个

体,也任务处理更迟.则会自动发出极理；

►徐吉和丈档自访更新；

►减少对大柠人品的依处并最大股艮地择故双用安源；

＞定点处理增值业务一增S业务是现代妞拱的心跳.

所有企业应当好点处理的艮哪些和企业方向相关的

业务,以使优化这些流程使之具备竞争优必.

♦追踪业务进程

通过工作流程自动化的软件，可以实现以图形化的方式对业务进程追踪，而不再需要

通过、贴标签或其他的手工方式来确定。例如采购订单、索引需求等等流程究竟进行到

了哪一步。

♦监测效率

假如无法对重要的工作流程进行监测，就无从谈及控制和提高。有些工作流程自动化系

统提供每一种流程口勺记录信息，包括了每一种环节的时间和成本。通过这一功能，就有也许

非常以便地实现流程的最优效果。

♦减少纸张消耗

诸多企业每年花费在打印报表和复印上的办公纸张消花费用多达数万元，而通过工作

流程自动化的改造能向“无纸办公”时代迈出坚实的一大步；而原有表单的电子化，使企业

又可以节省很大一部分打印和存储的费用。北美H勺WinbondElectronic

CorP。ration通过应用工作流程自动化平台，短短四个月减少了70%的纸张

消耗，大大节省了开销。

表5—1流程再设计内容表

清除简化整合自动化

过量生产表格工作乏味工作

等待时间程序团体数据采集

、—、AZ.

庐洋沟通顾客数据传播

加工技术供应商数据分析

库存流程

缺陷/失误问题区域

反复

转换格式

检查

协调

新流程的全新设计

ifjhU

,十么-----云方际haI

为什么-----wwvwiw*hy

何处----77X^AAwww*herc

何时----亚际尔R^Whcn

如何----加尔RW训。喘

图5—2新流程的全新设计示意图

1.5W1H

在重新设计流程的时候，要考虑5W1H,即谁在什么地点、什么时间做什么，为何做,

怎样做？这样可以把问题考虑得更全面一点。

2.五个为何

不停提问，反复提问，每一问都要比本来一问层次更深，这样才能挖掘我们在流程探

讨中的某些潜在原因。

【案例】

某外国彩电企业近来在中国的销售不太好，为了研究销售流程在哪

个环节上存在问题，提出了五个为何。

⑴为什么某公司抢占了非们的形电市场？因为他