【《长江化工公司标准成本管理体系建设研究》12000字（论文）】

长江化工公司标准成本管理体系建设研究【摘要】本文以江西长江化工有限责任公司为案例展开研究，以企业产品情况、成本管理现状及所处行业环境为基础，分析其应用标准成本法进行成本管控的思路与过程。在导入标准成本管理会计工具的实施过程中，重点讨论了企业的标准成本展开模式与应用流程，以及在项目决策中试行该管理办法的真实事例。本文通过标准成本管理理论的系统阐述和企业管理实践的分析，探索标准成本管理工具在长江化工应用的流程与效果，借此总结出标准成本法在军工企业应用的经验。【关键词】标准成本管理；成本分析；长江化工；军工企业目录TOC\o"1-3"\h\u24608一、绪论 17522（一）研究背景及意义 126197（二）文献综述 14229二、相关理论概述 111597（一）成本管理 117821（二）标准成本管理 111945三、长江化工概况及成本管理转型动因 19153（一）长江化工概况 18500（二）长江化工成本管理出现的问题及转型动因 22652四、长江化工标准成本总体设计及应用 2847（一）应用标准成本的总体思路及具体内容 2123871.应用标准成本的目标 24622.应用标准成本的总体思路 2251573.应用标准成本的具体内容 2262794.应用标准成本的创新 315453（二）标准成本管理的应用过程 3220441.构建组织保障体系 3117532.推行实施参与部门 457143.应用环境 4125064.应用模式和应用流程 4154665.实施过程中遇到的问题和解决方法 617652（三）标准成本管理的应用结果 6132071.应用标准成本前后产品成本核算情况对比 6289512.运用标准成本实现了班组、个人成本的考核 830161五、长江化工应用标准成本的保证措施 925511（一）基础条件具备 9192051.构建组织公司生产链基础较为完备 9213642.班组成本核算基础较为完善 9191993.开展了标准成本前期调研和部署建设 1032094.建设标准成本管理模板 1032602（二）标准成本信息化平台初步建成 1012491六、结束语 1011835（一）标准成本的基本应用条件 1012889（二）标准成本成功应用的关键因素 1024623参考文献 10一、绪论（一）研究背景及意义兵器装备集团的管理会计实践虽然在国内开展较早，但相比国外先进企业依然有差距。本文以长江化工为案例，以其自身产品特点，国内兵器装备集团所处环境及企业实际生产情况为基础，以成本管理尤其是标准成本管理理论为指导，对其在构建标准成本管理体系中的各个方面进行仔细研究，以此展现构建标准成本管理体系的合理步骤以及应用取得的成果。同时为其他有类似基础的兵器装备企业应用标准成本管理提供参考，为国内管理会计的发展贡献微薄之力。（二）文献综述1903年，泰勒于《工厂管理》一书中首次提出科学管理制度，可视作现代科学管理法的起源。1932年，E.A.坎曼经过详细研究后发布文章《标准成本》，完善了标准成本制度。由于标准成本拥有为企业提供成本差异分析的优势，标准成本在欧美各国得到广泛应用。我国企业管理起步较晚，基础薄弱，1982年，李万仁从管理会计角度出发，解释并肯定了标准成本法在中国的可行性。此后，国内学者积极对标准成本法进行理论分析。但横向比较其他成本管理工具，国内的标准成本研究依然较少，直至近几年才出现企业的具体实践研究，学者对以军工企业为主体的标准成本法实践的探索更是少有涉及。二、相关理论概述（一）成本管理成本管理具有成本预测、成本决策、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等重要职能REF_Ref14000\w\h[1]力求以最少成本耗费完成最多任务，是企业进行成本管理的目的REF_Ref17337\w\h[2]，在不影响产品质量的前提下，动员企业全体人员充分参与，对企业生产经营的各个环节进行科学合理的管理REF_Ref17426\w\h[3]。标准成本管理标准成本管理是指在先行拟定的标准成本的基础上，通过将标准成本与实际成本进行比较，对成本差异进行计算和分析，找出成本差异的来源，有目的地进行成本控制的一种成本管理办法，也可用于评价经营业绩REF_Ref17987\w\h[4]。标准成本控制又称标准成本核算，是在先行拟定的标准成本的基础上，将标准成本与根据经营结果计算出的实际成本进行比较，分析成本差异，是管理会计的重要组成部分。通过标准成本分析和体现产品成本的形成过程和结果，借此落实成本的过程控制，是标准成本管理的工作原理REF_Ref18402\w\h[5]。相比于实际成本，标准成本管理具有如下特征：一是标准成本是事前计算的成本，具有显著的前瞻规划特征。二是标准成本本质上不是成本校算方法，而是成本管理和控解技术。.三是标准成本是实践中工艺水平、生产安排和效率评估协调平衡的结果。三、长江化工概况及成本管理转型动因长江化工概况江西长江化工有限责任公司建于1958年，现隶属于中国兵器装备集团有限公司，是我国最早从事复合材料研制生产的企业之一。五十多年来，长江化工立足于复合材料专业，积累了丰富的复合材料研制生产经验，技术水平在复合材料行业处于国内领先地位。公司目前已拥有模压、缠绕、层压、卷制等复合材料成型手段。公司的科研开发及市场开发以客户需求为牵引，产品结构向发射器、储运发装置、复合材料结构件以及防护类调整升级。长江化工在行业和系统内具有一定的影响力。多年来，公司励精图治，经过几代长化人的艰苦奋斗，公司规模不断壮大，特别是特品的销售收入近年来处于历史最好水平。未来，公司将进一步充分发挥复合材料研制生产优势，顺应市场发展趋势，通过复合材料的应用，降低制造成本，适应特品体制改革，不断提升核心竞争力与可持续发展能力。长江化工成本管理出现的问题及转型动因公司的成本管理职能部门是财务审计处，主要负责成本预算及分析。成本岗位专设材料成本会计、质量成本会计、生产成本会计、销售成本会计等，主要负责每月各项成本费用的归集、分配和成本计算以及定期的成本分析工作。公司过去运行的成本考核办法是目标成本法，从20世纪90年代就开始实行，已应用了二十多年，日臻成熟，为公司的持续健康发展发挥了重要作用。目标成本法是一种以市场为导向的产品利润规划和成本控制方法REF_Ref18768\w\h[6]。通过目标成本法进行成本控制的重点是在产品的研发阶段设计好产品的成本，而不是在制造过程中降低成本REF_Ref19254\w\h[7]。企业面对的全球性竞争环境越来越激烈，为了适应快速变化的市场，对军工企业所属的传统的低成本竞争环境，不仅要求成本要“设计”得好，更重要的是在日常运行中成本要“控制”得好。相关研究表明，目标成本法在生产阶段的成本控制空间是非常有限的，只占产品成本的20%[6]，可见产品成本的控制环节一直是公司成本管控的薄弱环节。随着特品引入竞争采购机制，特别是“民参军”后，特品市场将逐渐放开，竞争新项目将会越来越难，客户对产品的性价比要求较高，价格的高低成为客户决定购买与否的重要因素，特品市场的垄断格局终将被打破，市场化竞争将越来越加剧成本精细化比拼，为了实现公司成本的有效管理，增强公司的市场竞争力，公司以目标成本法倒逼市场利润，确定产品成本目标，通过标准成本法将目标成本具体落实到工序和班组，故公司2015年全面导入标准成本管理会计工具，将目标成本做细做实，与目标成本互为补充。四、长江化工标准成本总体设计及应用（一）应用标准成本的总体思路及具体内容1.应用标准成本的目标标准成本是根据企业已经达到的生产技术水平，在生产前拟定的，现有经营条件为前提，通过努力可以实现的一种成本目标。标准成本管理的特点是事前计划、事中控制、事后分析相结合[7]，它的重点不是为了计算各种产品的实际成本，而是为了加强成本管理，通过将实际成本与标准成本对比，分析成本差异，寻找差异产生的原因，加以改进REF_Ref21850\w\h[8]，实施有针对性的成本控制，使企业的经济效益得以实现。标准成本还避免了浪费或低效对运营过程造成的影响，降低了由实际价格波动引起的成本波动所导致的额外成本。2.应用标准成本的总体思路标准成本体系的设计和构建是一项复杂的任务，需要公司的组织、质量、研发、采购、财务、人事和生产等多个部门一起协调配合。REF_Ref23774\w\h[9]因此公司按照“分阶段、分步骤、明确分工、试点先行、稳步推广”的思路进行总体部署，有序推进标准成本的建设工作。3.应用标准成本的具体内容公司应用标准成本的内容主要包括：在目标成本的总体框架内进行标准成本的分析制定、生产结束后进行成本差异的计算和分析REF_Ref24437\w\h[10]。其首要任务就是确定标准成本的对象、构成占比等。一是确定成本对象：根据公司的生产特点，确定成本对象为最终产品、中间转移品，成本最后都归集到最终产品上，期末按产品类别出具成本核算表，主要产品成本对象包括非金属防弹防护、非金属发射器（发射箱）、非金属复合材料结构件、非金属复合材料密封包装箱（筒）四大系列产品等。二是确定成本构成：从公司的成本明细可以看出，原材料占整个生产成本的60%左右，人工成本相对较少，占总成本的20%左右，由此确定公司标准成本管控的重点为原材料消耗。成本构成如图1所示。图1成本构成三是成本中心的确定：确定成本中心是施行标准成本管理的重要环节，确定成本中心后才能规范各部门对产品应负的责任，通过成本控制的效果衡量生产绩效。在公司中，将成本中心认定为在生产过程中经过、对某件商品有成本投入的所有部门REF_Ref25175\w\h[11]。目前公司将成本中心分为生产性成本中心4个、辅助性成本中心2个。四是制定标准成本：根据公司生产流程和成本管理中的职责划分，本着效率与成本并重的原则将产品成本划分为直接材料、燃动费用、直接人工和制造费用四大类REF_Ref26683\w\h[12]。(1)直接材料成本标准的制定分两个部分：材料消耗标准和材料单价标准。材料消耗标准是根据生产流程，在产品质量达标的前提下，参考历史消耗水平，生产出合格产品需要消耗的原材料数量。材料单价标准由采购部门根据当时市场价格确定。(2）燃动费用、直接人工和制造费用标准的制定：燃动费用按产品制造过程中消耗的水、电、气，确定用能测算；直接人工按照生产线上人员配置和单位工时测算；制造费用标准按照生产工时进行标准费率计算分摊后得出。4.应用标准成本的创新在实施标准成本前，公司的产品成本靠手工计算生成，虽然材料成本从物流系统自动生成，但是具体分摊到哪个产品、分摊多少，完全由财务人员来定夺，无法考证数据的精确与否。这种局面的产生，是因为公司未对此进行整体规划，没有统一的信息标准，造成财务、成本、物流三大系统之间数据不能衔接，系统集成存在困难。公司现在运用的由浪潮公司开发的标准成本管理软件，对原有的供应链管理系统进行了升级，增加了在制品管理、人力资源管理两个新功能模块。协同整合了企业内外部的信息资源，对实行决策有辅助作用。新系统顺利实现了数据、流程和过程的快速信息化，形成完整的产品溯源体系，大大提高了产品成本的真实性和准确性。公司在制定标准的过程中，汲取了多年目标成本管理经验，采取目标利润倒逼形成目标成本总额，然后将其进行分解落实到各工序和各成本要素。这样制定出来的标准成本更加贴近市场，能够传递市场对成本的压力，为公司各职能部门采取降本措施提出了目标，有利于企业内部管理的提升。（二）标准成本管理的应用过程1.构建组织保障体系标准成本管理的首要问题是确定成本管理中心，为标准成本管理提供组织保障REF_Ref26941\w\h[13]。为此公司成立了管理会计系统“标准成本项目领导小组”，总会计师担任组长，财务处处长担任副组长，业务人员由分公司、相关部门经理、销售代表和会计人员组成。成员负责监督标准成本管理工作，确定成本标准，检查标准成本系统的进度，协调与成本相关的主要成本，并根据成本支出属性等要素分配成本管理中心。2.推行实施参与部门标准成本的制定涉及各项基础数据的采集与归类，公司各职能部门均需参与其中。信息化部门需提供软硬件的支持；研发技术部门需对产品工序工艺进行细分，并提供数据资料；物资供应部门需对物料进行编码设定，并准备相应数据资料；人力资源部门需对工时定额及单位人工相关数据提供支持；生产组织管理部门负责动力、工装等资料数据的整合；各生产分厂根据标准成本要求具体开展工作；财务部门具体主管推进运行具体工作，并运用标准成本系统成果，进行成本管理，分析执行差异，提供决策依据。3.应用环境公司的成本管理基础比较扎实，而且标准成本所要求的几种前提条件也具备。（1）制度健全为适应公司生产经营管理需要，公司在每年定期修订完善成本管理相关制度的基础上还会不定期下派人员监督反馈其是否合理，目前公司有一套完整的成本核算管理体系，主要包括成本费用管理办法、目标成本管理办法、班组成本核算管理办法、费用报销审核管理办法、会计核算办法等制度。（2）原始记录齐全按照成本管理办法的规定，公司落实了成本管理的基础工作，主要包括定额管理、计量验收、财产物资盘存、班组成本管理、成本资料管理等，而且资料的保管也是按照档案管理办法执行。2014年在启动标准成本建设前，在4月、5月、6月分别对缠绕分厂、卷制分厂和模塑分厂的成本专项进行了调研，在长化宣传刊物上对成本调研成果进行了宣传报道，并就各分厂的班组成本核算情况陆续出具管理报告。公司根据调研情况制定了《班组成本核算指引》，用以指导分厂将目标成本落地。当年公司顺利地对分厂产品进行了目标成本的全覆盖，做到目标成本管理有计划、有执行、有考核、有分析、有反馈，促使分厂加强成本管控，将成本指标分解落地。（3）信息化系统建立2013年公司全面推进以生产管理系统为核心的项目建设工作。根据公司信息化建设的需要，对财务软件进行了全面的升级，由原来的PS9.0升级到PS10.2，促进了财务信息与物流生产信息的共享。2013年，生产管理信息系统已经实现部分分厂的应用覆盖，生产管理系统在各分厂运行取得较好的成效。生产分厂管理人员已经能通过系统及时掌握产品原材料的库存变化情况、产品生产等情况。销售、生产领料、出库、发货出厂等环节已经实现打印电子提单，取消了手工账表，生产与财务之间通过系统已经实现业务的电子联结，为后续的系统集成做好了准备。2014年启动标准成本建设，2015年加大标准成本的建设，根据标准成本管理和工序成本管理的需要，公司制定了适合分厂需要的标准成本管理模板，要求试点卷制分厂加以推广应用。标准成本管理模板分工序、分成本项目，按照投入产出的模式进行价值量的核算，标准成本核算模板要求分厂建立中控记录，完善分厂内部的收发材料和半成品转移记录，对分厂基础管理提出了更高的要求。2016年恰值集团公司推行标准成本，公司被列为试点单位，根据集团公司财务信息化系统建设要求，经公司研究决定，投资37.15万元实施标准成本信息化建设。4.应用模式和应用流程无论从宏观经济形势、科学技术发展水平来考虑，还是结合公司自身的优势和劣势来考虑，以长远的战略发展眼光来看，公司将降低成本水平作为成本管理的战略重点，实现低成本的竞争优势。公司的成本管理信息系统已运行3年，生产分厂管理人员已经能通过系统及时掌握产品原材料的库存变化情况、产品生产等情况，下一步工作就是开始对标准成本法的实践应用。公司标准成本展开模式与流程：（1）分阶段为保障标准成本实施方案的顺利进行，公司将标准成本项目实施分成四阶段来完成。第一阶段：目标成本制定阶段。根据公司年初确定的目标利润及品种，计划倒逼得出公司各产品目标成本，要求产品成本标准不得突破目标成本。第二阶段：标准成本试点阶段。2016年6月选取缠绕分厂的D、B二个产品进行标准成本项目试点，完成基础数据部署。第三阶段：标准成本推广阶段。7月对卷制分厂、模塑分厂主要产品进行标准成本项目推广，完成企业产品标准成本基础数据部署。第四阶段：标准成本上线运行阶段。8月完成标准成本系统安装、数据初始化工作，试运行标准成本信息化系统。（2）分小组为保证各阶段数据采集的真实、有效，标准成本领导小组将基础数据的采集工作分为七个小组。1）基础准备组：负责合同签订，硬件配备，以及总体协调工作；2）工艺数据准备组：负责产品安排BOM结点，梳理工艺流程，原材料定额等数据整理工作；3）物料编码组：负责原材料编码，委外加工定额工作；4）工时定额组：根据工艺数据准备组梳理的工艺路线，制定标准工艺定额和标准单位人工成本；5）动力、工装组：根据工艺组梳理的工艺路线，制定标准单位燃动成本、编制工装模具的标准成本；6）费率工作组：负责成本费率的统计，负责标准成本数据汇总和测算；7）统筹协调组：负责各小组指定的标准成本汇总、协调和调整工作，确保标准成本和目标成本的衔接。（3）重培训为了有效地执行标准成本法，公司聘请浪潮集团的老师对相关部门的负责人、操作员、会计等人员进行多次实施前、实施中、实施后的培训，使他们在学习分析成本差异的同时，理解并接受先进的成本管理理念，不断提高成本意识和成本管理技能。同时公司还在厂报上开辟专刊宣传标准成本，旨在让全体员工对标准成本法建立全面的认识，提高全员成本意识。（4）试运用公司管理层对标准成本管理法的科学性有理论上的认识，但缺少一个感官上的认知。标本项目领导小组决定用一个真实的事例来信服管理层，恰逢公司正需要做一个项目决策——防护产品配件自制或外购决策。正是这个事例让标准成本法在公司得到大力推广。2016年公司的防护产品FAST防弹头盔订单任务严重不足，防护产品的配件以前都是由公司自制，在在生产任务越来越不饱满的情况下，自制相比外购配件是否还有成本优势需要重新评估。为此公司有意向将部分自制配件进行外包生产，要求财务部门对自制成本和外包价进行准确测算分析，以便做出决策。从公司目前的生产能力不足、人员结构老龄化、机器设备陈旧等多方面综合考虑，财务部门应用标准成本法将成本按性态划分后，测算出了自制配件所需成本。配件自制成本如表1所示。表1FAST配件自制成本资料 单位：元项目单位成本外购量总成本直接材料4.441000044400直接人工2.521000025200变动性制造费用1.41000014000固定性制造费用1.61000016000其中固定制造费用中无论自制还是外购都发生的费用6000合计9.961000099600其中变动成本合计8.361000083600从成本的优劣性以及长远的发展角度考虑，公司选择了外购方案。方案一经选定，公司即组织生产、财务、技术、质量等部门到九江本地、南昌进贤、河北邢台等几家厂家进行实地考察，请他们按图纸要求，分材料、人工、管理费用、利润等明细进行报价。经过公司各部门的反复研究，在确保质量的前提下，选定了外购成本最低的本地厂家九江恒彩公司。经过多次治谈，双方确定了长期合作意向。外购和自制成本无差异点如图2所示。图2FAST配件自制、外购成本对比图从图2看出，外购和自制成本无差异点的量为22727个，而公司近些年防护产品订单逐年减少，年需求量基本在20000顶以下，因此公司决定外购产品配件。5.实施过程中遇到的问题和解决方法(1)基本单位配合问题公司运行目标成本管理二十多年，受传统成本管理观念的束练，以及不愿接受新事物心理的抵触，再加之标准成本在前期的基础数据维护中，需投入大量的人力、物力、财力，基层单位不是很愿意配合。解决方法：公司加强组织领导，制定标准成本实施的工作计划，定时间、定任务、定措施，加大考核力度，做到奖惩结合。加强思想宣传动员工作，提高管理层的认识度，真正使管理层认识到标准成本在日常成本管理中的重要作用，认识到标准成本是加强管理，提升分厂效益的有力手段。标准成本管理知识缺乏公司的的会计人员和生产管理人员对标准成本管理的重要性没有足够的认识，对标准成本制定和控制工作缺乏重视，导致生产过程中成本管理应用不足，成本管控的效率低。解决方法：加强理论培训工作，首先是让广大业务人员加强理论知识的学习，其次是让广大业务人员熟悉基础的标准成本管理架构。加强案例的培训学习，让广大业务人员从案例中学习到工作方法和工作要求，通过比较加深对标准成本运用的理解。信息系统的成本比较分析不完善标准成本信息系统目前仅能提供各产品的工序和BOM的成本标准，对于实际的发生成本数据不能进行归集、整理和分析，成本数据不够至善。解决方法：积极与系统开发商进行协商，在完成标准成本的部署后，讨论建立实际成本核算系统，完善半成品管理系统，为实际成本的上线做好前期调研工作。标准成本管理的应用结果1.应用标准成本前后产品成本核算情况对比在建设标准成本管理体系前，公司实施目标成本管理制度，在产品生产结束后进行成本的核算分析。每月底财务部门把各项成本费用项目如材料费、工资费用、燃料动力费用发放给分厂，分厂根据各类产品材料消耗定额以及月度总工时，将这些费用分摊到本月入库的产品中去，形成产品实际成本，每月与目标成本进行比较分析。这种方法意味着在生产过程中缺乏实时的成本监督，成本管理过程中的前期预测、过程控制、后期分析三个步骤严重分离，不能作为参考，为下次成本核算提供有效信息。另外，用这种分摊核算方法，分摊在每个产品上的成本并不反映这个产品真实的实际成本。首先，每月除原材料外其余成本全部分摊在当月的入库产品上，在产成品较多的月份，有可能分摊到每种品种的成本较低，而在产成品数量较少的月份，每种品种分摊的成本就会比较高，这样就造成了成本数据的不正常波动。其次，这种以数量为基础的分摊方法极易造成成本的转移，一是生产分厂出于绩效的考量，人为分摊成本；二是因为很多成本费用的发生额与数量，如工时、产量、机器时间等是没有必然的线性关系，还有很重要的一点，也是前面两个原因所引起的，这样的成本管理方法可能无法为公司产品的科学定价提供准确的基础。以K-IVB型防弹头盔在任务饱满、半饱满和不饱满时的成本计算表为例，三种状态下的单位成本及占比情况如表2所示：表2K-IVB型防弹头盔三种状态下的单位成本及占比情况状态入库数量产品单位成本直接材料人工成本燃动费制造费用等合计任务饱满1000492.4194.1938.23108.90733.73项目占比67.11%12.84%5.21%14.84%100%任务半饱满702492.5599.0436.56113.94742.09项目占比66.37%13.35%4.93%15.35%100%任务不饱满47495.58109.7926.67108.79740.83项目占比66.90%14.82%3.60%14.68%100%（K-IVB型防弹头盔分别在三种状态下的详细成本情况见附表1、附表2、附表3）从上表可以看出，产品各成本要素在三种状态下，都有不同程度的波动，直接材料因为是按消耗定额核算成本而波动不大，其他成本项目则受生产任务的影响，波动变化有些大。应用标准成本后，在目标成本的框架内，经过各职能部门与生产分厂共同多次反复测算后，形成了产品的标准成本。通过将产品的实际成本与标准成本进行比较，公司可以定期进行评估阶段成果，适时更新改变成本控制的重点REF_Ref27898\w\h[14]。下面以产品的标准成本与实际成本进行比较。表3K-IVB型防弹头盔标准成本零件名称定额工时直接材料直接人工燃料动力制造费用废品损失合计涂脱模蜡2.40000.86090.97970.00921.8498穿嵌件5.32001.90832.17160.02044.1003辅盔30.000010.761012.24500.115023.1220中控2.80001.00441.14300.01072.1581压制冷肧9.14003.27853.73090.03507.0444中控3.00001.07611.22460.01152.3122切边4.50001.61421.83690.01733.4684盔体压制27.43009.839111.19690.105221.1412盔体检验1.80000.64570.73480.00691.3874盔体修整1.80001.86160.64570.73480.01623.2583盔体打磨4.80000.13681.72181.95940.01913.8371橡胶包边1.36000.48780.55520.00521.0482粘橡胶包边9.82006.19493.52244.00850.066613.7944中控3.28001.17651.33890.01262.5280撬嵌件7.72002.76923.15130.02965.9501贴跟踪号1.20000.43040.48980.00460.9248封边10.08000.18763.61571.95940.03967.9576清洁1.20000.43042.44920.00460.9248喷盔内胶漆4.800014.02561.72181.95940.088517.7953转移跟踪号1.20000.43040.00460.9248喷一道面漆4.80001.72181.95940.01643.6996盔面处理6.00002.15222.44920.02304.6244喷二道面漆4.80004.99181.72181.95940.04348.7164造粒消光4.80000.78061.72181.95940.02234.4841检验装配5.400086.19361.93702.20430.451790.7866检验5.40001.93702.20430.02074.1620包装入库10.800011.17713.87404.40860.097319.5570合计238.5900492.332485.582533.320097.39293.5930712.2208从表3可以看出，标准成本中原材料的成本按照BOM中定义的材料定额来执行，人工成本、燃动费等也是经过反复测算的，成本从整体上来看，与任务饱满时的产品成本相比，各项目占比绝大部分有了不同程度的下降，而且还合理测算出了废品损失费用。原来的成本数据只能反映单个产品的成本和分厂的总成本，现在则在原来的基础上可以反映产品每道工序的新增成本，从而可以分析和降低成本的控制点，以下就是任务饱满时产品成本差异分析。表4K-IVB型防弹头盔产品成本差异分析项目标准成本实际成本差异数偏差率因素分析一、直接材料492.3324492.41000.07760.0158%原材料定额消耗，波动幅度不大二、直接薪酬85.582594.19008.607510.0575%生产工人加薪或加班、人工数量变化、出勤率不稳定等三、直接燃动费用33.320038.23004.910014.7358%生产设备老旧，效率低；设备预热产生额外消耗四、直接制造费用97.3329108.900011.307111.6170%压制、喷漆消耗较多辅料；工人经验不足，工时效率低五、内部损失成本3.5930-3.5930-100%应用标准成本前，无法将每一工序的损失从制造费用中分离六、……合计712.2208733.730021.10922.9638%2.运用标准成本实现了班组、个人成本的考核为提高产品质量，降低内部质量成本和材料消耗，分制定了质量和消耗考核实施细则，主要针对工序进行考核。质量考核1)考核方案。产品质量考核分三部分：合格率、优秀率及每周之星考核。合格率考核标准：即按照公司下达的指标进行分解到缠绕工序，超出合格率的产品进行奖励，超出1%的产品每根奖励40元，1%以上的每根奖励60元，低于合格率要求的按照同等标准进行扣罚；优秀率考核标准：产品考核评价总分达到95分以上的产品称为优秀品，产品优秀率达到70%—75%(不含75%)奖励60元，75%-80%(不含80%)奖励90元，80%-85%(不含85%)奖励120元，85%以上奖励200元，优秀率低于70%的无奖励。每周之星考核标准：以机台为单位进行考核，每个机台每天按4根生产任务计算，如人为原因造成缺产，按不合格品计算。每周产品质量考核累计得分最高的机台评为每周之星，奖励50元。质量考核内容及评分细则。质量考核内容及评分标准如表5所示表5质量考核内容及评分标准序号考核内容评分标准比例1外观质量筒身外观基本平整光滑，无明显凹凸现象，无白纱、标识粘贴正确为100分。外观有轻微的凹凸扣10分；记录不全或不规范扣20分；标识粘贴不规范、接头未剪每处扣35分；外观有明显的凹凸扣40分；未贴标识扣50分；轻微缺胶扣60分；筒身严重缺胶扣100分。25%2内壁质量筒身内壁光滑，无毛纱、无透光及缺胶为100分。内壁透光每处扣10分；轻微毛纱扣20分；严重缺胶及毛纱扣100分。25%3重量重量（kg）2.301－2.370为100分，2.371－2.380为90分，2.250－2.290为80分。50%注：1.筒身外观严重缺胶及内壁有严重毛纱按不合格计算。2.气密性进行月度综合考核。每周之星评比：以周为单位进行评比，若一周生产未满3天，合并至下一周进行评比，若出现跨月，评比结果算至所占天数多的月。每周优秀率最高，综合得分最高的机台评为每周之星。（2)胶液消耗考核方案1）考核方案每年1月、2月、12月每件K-IVB型防弹头盔的用胶量定额为4330g；每年3月至11月每件产品的用胶量定额为4060g；节约/浪费按3元/kg进行奖惩。为了稳定产品质量，减少产品外观及超重等质量问题。在提高节约意识的前提下，每天的新料与老料要充分利用。分厂要求每件产品缠绕用胶量不得低于3000g，低于3000g按3000g用量考核。2）考核流程及相关支持性记录每天由配料人员按照各机台所需胶液进行称量分发，并做好《胶液领用记录》。每月底会计首先对配料人领料总量与材料员进行核实，避免弄虚作假，确认无误后，将胶液领用记录上的数据进行统计，算出每个机台当月胶液总用量，发放当月工资时，按照胶液考核标准对员工进行额外奖惩。考核取得的成效1）产品质量：坚持以质量考核准则要求员工，不仅提高了员工的积极性和对产品质量的自觉重视，而且稳步提高了产品质量，从实施前整体合格率89.8%提高并稳定在98%左右。2）材料消耗：胶液利用率从投产时的38%左右逐年提升，截至2018年年底胶液利用率已达到90%左右。五、长江化工应用标准成本的保证措施基础条件具备1.构建组织公司生产链基础较为完备2013年，公司全面推进以生产管理系统为核心的ERP信息化项目建设工作，对财务软件进行了全面的升级，由原来的PS9.0升级到GS10.2，生产管理信息系统实现生产分厂的应用全覆盖，生产分厂管理人员能通过系统及时掌握产品原材料的库存变化情况、产品生产情况等。销售、生产领料、出库、发货出厂等环节已经实现打印电子提单取消了手工账表，生产与财务之间通过系统已经实现业务的电子联结，为后续的系统集成做好了准备。2.班组成本核算基础较为完善2013年公司根据集团公司推行精益管理的要求，开展了班组成本管理工作，各分厂在核算班组成本时采用将班组划分到产品工序，核算各工序成本，工序成本由直接材料（主料、辅料)、直接人工、燃动费、内部损失成本与制造费用组成。3.开展了标准成本前期调研和部署建设按照公司价值创造型财务管理体系建设实施计划的部署，2014年公司财务部门分别对缠绕分厂、卷制分厂和模塑分厂的成本专项进行了调研，出具了各分厂的班组成本核算情况管理报告。并根据调研情况制定了长江化工《班组成本核算指引》，用以指导分厂开展班组成本核算和考核。4.建设标准成本管理模板2015年，公司根据标准成本管理和工序成本管理的需要制定了适合分厂需要的标准成本管理模板，要求试点单位卷制分厂加以推广应用。标准成本管理模板分工序、分成本项目，按照投入产出的模式进行价值量的核算，标准成本核算模板要求分厂建立中控记录，完善分厂内部的收发料和半成品转移记录，进一步